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卓有成效的管理者
????一個(gè)人的有效性，與他的智力、想象力和知識(shí)之間，幾乎沒有太大的關(guān)聯(lián) ????彼得?德魯克（Peter F. Drucker）的名字大家都不陌生，是公認(rèn)的“大師中的大師”。在他的近 50 種專著中，《卓有成效的管理者》（The Effective Manager）擁有最廣泛的讀者，堪稱“經(jīng)典中的經(jīng)典”。市場(chǎng)上的管理著作大多是談?wù)撊绾喂芾韯e人，而此書的主題是討論如何使自己成為卓有成效的管理者。德魯克認(rèn)為，管理很大程度上要靠身體力行，如果管理者不能在自己的工作中做到卓有成效，就會(huì)給別人樹立錯(cuò)誤的榜樣。德魯克的另一個(gè)重要觀點(diǎn)是，要做到有成效，并不需要特別的天賦、出眾的才能或是專門的培訓(xùn)，而只是需要不間斷的實(shí)踐，最終將追求成效變成一種習(xí)慣。 ??? 卓有成效是可以學(xué)會(huì)的 ??? 管理者的工作必須要卓有成效。推敲起來，“使某項(xiàng)工作產(chǎn)生效益”（to effect）和“完成某項(xiàng)工作”（to execute），可視為同義詞。身為管理者，不管是企業(yè)主管、醫(yī)院主管、政府機(jī)構(gòu)主管、工會(huì)主管、學(xué)校主管，還是軍事機(jī)構(gòu)主管，首先必須要按時(shí)做完該做的事情。換言之，管理者做事必須有效。 ????然而，值得注意的是，在擔(dān)任管理職位的人中，真正卓有成效者，殊不多見。一般來說，管理者普遍才智較高、想象力豐富，并具有很高的知識(shí)水準(zhǔn)。但是一個(gè)人的有效性，與他的智力、想象力和知識(shí)之間，幾乎沒有太大的關(guān)聯(lián)。有才能的人往往最為無效，因?yàn)樗麄儧]有認(rèn)識(shí)到才能本身并不是成果; 他們也不知道，一個(gè)人的才能，只有通過有條理、有系統(tǒng)的工作，才有可能產(chǎn)生效益。相反地，在每一個(gè)機(jī)構(gòu)中，總會(huì)有一些極為有效的勤勉人士，當(dāng)別人忙得暈頭轉(zhuǎn)向的時(shí)候（一般人常誤以為忙碌就是有干勁的表現(xiàn)），那些有效的勤勉人士卻像龜兔賽跑的童話一樣，腳踏實(shí)地，一步一個(gè)腳印，率先到達(dá)目的地。 ????智力、想象力及知識(shí)，都是我們重要的資源。但是，資源本身是有一定局限性的，只有通過管理者卓有成效的工作，才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。 ????誰是管理者 ????在一個(gè)現(xiàn)代的組織里，如果以為知識(shí)工作者能夠憑借其職位和知識(shí)，對(duì)該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能實(shí)質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營(yíng)能力及達(dá)成的成果，那么他就是一位管理者。經(jīng)營(yíng)能力對(duì)企業(yè)機(jī)構(gòu)而言，也許是推出一項(xiàng)新產(chǎn)品，或擴(kuò)大某一市場(chǎng)的占有率。對(duì)醫(yī)院而言，也許是對(duì)病人提供更妥善的醫(yī)療服務(wù)。這樣一位管理者，不能僅以執(zhí)行命令為滿足，他必須能做決策，并承擔(dān)起做出貢獻(xiàn)的責(zé)任。他既然學(xué)識(shí)淵博，就應(yīng)該比其他人更具有做正確決策的能力。他的決定可能會(huì)被取消，他也可能受到處分，甚至可能丟掉飯碗。但是，只要他有一天身為管理者，他就不能忘記他的標(biāo)準(zhǔn)、目的和貢獻(xiàn)。 ????絕大多數(shù)的經(jīng)理人都是管理者，當(dāng)然并非全部。在現(xiàn)代社會(huì)中，許多非主管人員也正漸漸成為管理者。在一個(gè)知識(shí)型組織中，固然需要經(jīng)理人，同樣也需要能做出貢獻(xiàn)的“專業(yè)人才”，來出任需要負(fù)責(zé)、決策，并擁有一定職權(quán)的職位。 ????美國報(bào)紙?jiān)且黄稍L越南戰(zhàn)場(chǎng)上一位青年步兵上尉的報(bào)道，最能清楚地說明這一點(diǎn)。記者問: “在戰(zhàn)場(chǎng)混亂的情況下，你如何指揮你的下屬？”那位青年步兵上尉回答說: “在那里，我是唯一的負(fù)責(zé)人。當(dāng)我的下屬在叢林中遭遇敵人卻不知道該怎么行動(dòng)時(shí)，我也因?yàn)榫嚯x太遠(yuǎn)無法告訴他們。我的任務(wù)，只是訓(xùn)練他們知道在這種情況下應(yīng)該如何行動(dòng)。 ????至于實(shí)際上該怎么做，應(yīng)由他們根據(jù)情況加以判斷。責(zé)任雖然在我，但行動(dòng)的決策卻由戰(zhàn)場(chǎng)上的每個(gè)人自己決定。” ????在游擊戰(zhàn)中，每一個(gè)人都是“管理者” ????在主管人員中，也有許多人并不是管理者。換言之，許多人只不過是別人的上司而已，甚至于是許多人的上司，但他們的行為并不能對(duì)組織的經(jīng)營(yíng)能力產(chǎn)生重大的影響。制造業(yè)的工廠領(lǐng)班大多就屬于此類，他們只是“監(jiān)工”而已。由于他們管理別人的工作，所以他們確實(shí)是主管人員，但對(duì)其下屬的工作方向、工作內(nèi)容、工作質(zhì)量及工作方法，他們既無責(zé)任，也無職權(quán)。所以他們的工作，大部分還可以用效率和質(zhì)量來衡量和考核，而且我們用來衡量和考核體力工作者的尺度對(duì)他們依然適用。 ????與此相反，一位知識(shí)工作者是不是一位管理者，我們不能以他們有沒有下屬而定。例如在一家企業(yè)機(jī)構(gòu)里，一位市場(chǎng)研究員也許有 200 位下屬，而另一家競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)里的市場(chǎng)研究員也許只有一個(gè)秘書。然而，就這兩位市場(chǎng)研究員做出的貢獻(xiàn)來說，卻無太大的差別，即使有所差別，也只是行政工作上一些細(xì)節(jié)的不同。有 200 位下屬，當(dāng)然遠(yuǎn)比只有一個(gè)秘書能夠多做許多事，但卻并不表示他的產(chǎn)出和貢獻(xiàn)一定更大。 ????知識(shí)工作不能用數(shù)量來衡量，也不能用成本來衡量。衡量知識(shí)工作主要應(yīng)看其結(jié)果，而不是看機(jī)構(gòu)的規(guī)模有多大或管理工作的繁簡(jiǎn)。當(dāng)然，市場(chǎng)研究部門人數(shù)眾多，可以集思廣益，增強(qiáng)企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的潛力。果真如此，那雇用 200 人也算便宜了。可是，200 人在一起工作必然會(huì)產(chǎn)生各種問題，如果他們把問題帶到工作中來，主管人員就會(huì)被這些問題搞得焦頭爛額，無暇顧及真正的市場(chǎng)研究和基本決策了。他也許會(huì)成天忙于審核數(shù)字，根本沒有時(shí)間考慮“我們的市場(chǎng)”到底情況如何。甚至于當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生了重大變化、足以影響公司的存亡時(shí)，恐怕他也會(huì)疏于察覺。 ????當(dāng)然，單槍匹馬的市場(chǎng)研究員，可能會(huì)非常能干，也可能能力很低。他可能成為公司發(fā)展的知識(shí)和愿景的源泉，也可能將他的時(shí)間耗于細(xì)枝末節(jié)（一般人以為這就是研究），以至于視而不見、聽而不聞，更別提思考研究了。 ????在每一個(gè)知識(shí)型組織中，總有人單獨(dú)作戰(zhàn)，雖然他們沒有下屬，但他們?nèi)匀凰闶枪芾碚摺．?dāng)然，像上文所舉的越南戰(zhàn)爭(zhēng)的例子，每一個(gè)人都必須隨時(shí)做影響整體存亡的決策，這樣的實(shí)例畢竟不多。但是，實(shí)驗(yàn)室里的化學(xué)家，當(dāng)他決定采取甲研究路線而放棄乙研究路線時(shí)，他也許是做了極可能大大影響公司前程的重要決策。這樣的一位化學(xué)家，可能是實(shí)驗(yàn)室的主任，也可能是一位根本沒有主管職責(zé)的研究員，甚至于可能是一位初級(jí)研究員。同樣地，從財(cái)務(wù)角度對(duì)某種產(chǎn)品進(jìn)行決策，可能是公司資深副總裁的職責(zé)，也可能是由一位普通職員來決定。這種情況在今天的大型組織中，可以說是屢見不鮮的。 ????在本書中，“管理者”一詞，將泛指知識(shí)工作者、經(jīng)理人員和專業(yè)人員，由于其職位和知識(shí)，他們必須在工作中做影響整體績(jī)效和成果的決策。但這并不意味著大部分知識(shí)工作者都是管理者，因?yàn)橹R(shí)工作也像任何其他工作一樣，有些是屬于日常事務(wù)性的、不需要什么技能的工作。在這樣的管理者定義下，知識(shí)工作者中管理者的人數(shù)，往往比任何一張組織系統(tǒng)表中所公布的人數(shù)多得多。 ????這是我們應(yīng)該明了的起點(diǎn)─我們已看到有關(guān)方面的種種努力，對(duì)經(jīng)理人員和做出貢獻(xiàn)的專業(yè)人員的嘉獎(jiǎng)和報(bào)酬，建立了平行的階梯。但是到目前為止，對(duì)下面這一問題心中有數(shù)的人還不是太多: 在今天最普通的機(jī)構(gòu)中，不論是企業(yè)機(jī)構(gòu)、政府機(jī)構(gòu)、研究機(jī)構(gòu)還是醫(yī)療機(jī)構(gòu)中，到底有多少人必須做具有重大意義且具有決定性影響的決策？要知道，所謂的知識(shí)權(quán)威，實(shí)際上與職位權(quán)威同樣是合法的。基于知識(shí)權(quán)威所做的決策，與高級(jí)管理層所做的決策具有相同性質(zhì)（這正是凱培爾發(fā)言的主要論點(diǎn)之一）。 ????我們現(xiàn)在已經(jīng)知道，大部分的一般經(jīng)理人員，其工作性質(zhì)跟企業(yè)機(jī)構(gòu)的董事長(zhǎng)或政府機(jī)構(gòu)的行政領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)是相同的，那就是計(jì)劃、組織、整合、激勵(lì)和考核。他的管轄范圍也許相當(dāng)有限，但在他的天地里，他卻是一位管理者。 ????同樣地，任何一位做決策的人，其工作也跟董事長(zhǎng)和行政領(lǐng)導(dǎo)相同。即使他的管轄范圍有限，甚至于他的職能或他的大名不見于組織系統(tǒng)里，辦公室連專用電話也沒有，但他確實(shí)也是一位管理者。 ????不論職位的高低，只要你是一位管理者，就必須力求有效。 ????本書引用的許多實(shí)例，都來自政府、軍隊(duì)、醫(yī)院、企業(yè)等機(jī)構(gòu)的高級(jí)主管的工作與經(jīng)驗(yàn)，這主要是因?yàn)槲宜佑|的人士以高級(jí)主管為多，而且因?yàn)楦呒?jí)主管常為人所見。同時(shí)，也是因?yàn)榇笫驴傄刃∈赂菀追治觯哺菀渍f明問題。 ????但是，本書討論的并不是高級(jí)主管要做些什么或應(yīng)該做些什么。本書是為每一位對(duì)促進(jìn)機(jī)構(gòu)有效運(yùn)轉(zhuǎn)負(fù)有行動(dòng)與決策責(zé)任的知識(shí)工作者而寫的。換言之，是專門為那些我稱之為“管理者”的人而寫的。 ????卓有成效可以學(xué)會(huì)嗎？ ????假如有效性是人類的一種天賦，就像音樂天賦和繪畫天賦一樣，那事情可就糟了，因?yàn)樘觳趴偸巧僦稚佟Ｓ谑俏覀儾坏貌患霸绨l(fā)掘潛在的有效人士，培養(yǎng)他們，讓他們發(fā)揮自己的才干。但即使這樣，我們恐怕也很難發(fā)掘到足夠的人才，以滿足現(xiàn)代社會(huì)的需要。說實(shí)話，如果有效性只是人類的天賦，那么我們今天的文明即使尚能維持，也肯定是不堪一擊的。今天的大型組織的文明，所依賴的是大批具有一定有效性而且可以擔(dān)任管理者的人。 ????如果說卓有成效是可以學(xué)會(huì)的，那么問題便是: 卓有成效應(yīng)該包括哪些方面？我們應(yīng)該學(xué)些什么？該用怎樣的方式學(xué)習(xí)？卓有成效是一種可以系統(tǒng)學(xué)習(xí)的知識(shí)嗎？或是要像學(xué)徒那樣學(xué)習(xí)才能學(xué)會(huì)的技能？還是要通過反復(fù)實(shí)踐來養(yǎng)成的習(xí)慣？ ????近幾年，我一直在不斷思索這些問題。我是一位管理顧問，常常與許多組織的管理者接觸。因此，卓有成效對(duì)我來說起碼有兩方面的意義。第一，當(dāng)管理顧問其實(shí)就是做智囊，別無任何權(quán)力，但管理顧問卻必須有效，否則將會(huì)一事無成。第二，最有效的管理顧問也得仰仗委托機(jī)構(gòu)的內(nèi)部人士來合作完成工作。因此，管理顧問是否能有所貢獻(xiàn)，是否能達(dá)成成果，或者是否會(huì)變成一個(gè)光花錢而不起作用的“成本中心”，或者頂多只是變成被利用的角色，這一切的一切，都視委托機(jī)構(gòu)內(nèi)部人士的有效性如何而定。 ????不過，我終于明白了世上并無所謂的“有效的個(gè)性”。我認(rèn)識(shí)許多有效的管理者，他們的脾氣不同、能力也不同。他們所做的事不同，做事的方法也不同; 他們的個(gè)性、知識(shí)和志趣，也各不相同。事實(shí)上他們幾乎在每一方面都各不相同，但卻有一項(xiàng)共同點(diǎn): 人人都具有做好該做的事情的能力。 ????在我認(rèn)識(shí)和共事過的許多有限的管理者中，有性格外向的，也有令人敬而遠(yuǎn)之的。有超然世外、卓爾不群的，也有遇人羞答答的。有的固執(zhí)獨(dú)斷，有的因循附和。有的很胖，有的很瘦。有的生性爽朗，有的則總是心懷憂慮。有的能豪飲，有的卻滴酒不沾。有的待人親切如家人，有的嚴(yán)峻而冷若冰霜。也有少數(shù)人生就一副令人一望而知其為“領(lǐng)導(dǎo)者”的體型，還有的其貌不揚(yáng)，顯得毫無吸引力。有的具有學(xué)者風(fēng)度，有的卻像是目不識(shí)丁。有的具有廣泛的興趣; 有的除了自身的狹隘圈子外，其他一概不懂。還有些人雖不是自私，卻始終以自我為中心; 而有的卻落落大方，心智開放。有人專心致力于他的本職工作，心無旁騖; 也有人志趣全在事業(yè)以外，做社會(huì)工作、跑教堂、研究中國詩詞、演唱流行歌曲。在我認(rèn)識(shí)的那些有效管理者中，有人能夠運(yùn)用邏輯和分析，有人卻主要是靠他們本身的經(jīng)驗(yàn)和直覺。有人能輕而易舉地決策; 有人卻每次都一再苦思，飽受痛苦; 換言之，有效的管理者，他們之間的差別，就像醫(yī)生、教師和小提琴家一樣各有不同類型。至于不稱職的管理者，也同樣各有各的不同類型。因此，有效的管理者與不稱職的管理者，在類型、性格及才智方面，很難加以區(qū)別。 ????卓有成效的管理者有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是在實(shí)踐中都要經(jīng)歷一段訓(xùn)練，這一訓(xùn)練使他們工作起來能卓有成效。不管他們是在企業(yè)機(jī)構(gòu)內(nèi)、政府機(jī)構(gòu)內(nèi)、醫(yī)院內(nèi)，還是在學(xué)校內(nèi)，不管他們是干什么的，這些訓(xùn)練的內(nèi)容都是一樣的。 ????反之，我也發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人如果沒有經(jīng)過這些訓(xùn)練，則無論他有多大的智慧、付出多大的努力、具備多大的想象力和多豐富的知識(shí)，都必定是一位缺乏有效性的管理者。 ????換句話說，有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實(shí)踐的綜合。既然是一種習(xí)慣，便是可以學(xué)會(huì)的。從表面上看，習(xí)慣是很單純的，一個(gè)七歲的小孩也懂得什么是習(xí)慣。不過要把習(xí)慣建立得很好，卻是不容易的。習(xí)慣必須靠學(xué)習(xí)才能養(yǎng)成，就像我們學(xué)習(xí)乘法口訣一樣。我們每天讀乘法表，一遍又一遍，直到我們純熟得不加思考隨口可以說出“六六三十六”，這就成為我們固定的習(xí)慣了。學(xué)習(xí)習(xí)慣就非得反復(fù)地實(shí)踐不可。 ????記得小時(shí)候我的鋼琴老師告訴我: “你彈莫扎特的曲子時(shí)，也許不可能像鋼琴家施納貝爾彈奏得那樣好，但是并沒有理由說，你不必像施納貝爾那樣練習(xí)音階。”回想起來，我的鋼琴老師顯然少說了一句: 最偉大的鋼琴家，如果不肯辛勤演練，也一定無法演奏莫扎特的曲子。 ????也就是說，沒有任何理由不讓普通人通過練習(xí)來獲得勝任某項(xiàng)工作的能力。當(dāng)然，若要把什么東西演練到爐火純青的地步，是很不容易的，這也許需要有特殊的天賦。但卓有成效所要求的只是能夠勝任，只是能演奏出音階來。 下列五項(xiàng)是要成為一個(gè)卓有成效的管理者必須在思想上養(yǎng)成的習(xí)慣: ????1. 有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方。他們所能控制的時(shí)間非常有限，他們會(huì)有系統(tǒng)地工作，來善用這有限的時(shí)間。 ????2. 有效的管理者重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會(huì)一接到工作就一頭鉆進(jìn)去，更不會(huì)一開頭就探究工作的技術(shù)和手段，他們會(huì)首先自問: “別人期望我做出什么成果？” ????3. 有效的管理者善于利用長(zhǎng)處，包括自己的長(zhǎng)處、上司的長(zhǎng)處、同事的長(zhǎng)處和下屬的長(zhǎng)處。他們還善于抓住有利形勢(shì)，做他們想做的事。他們不會(huì)把工作建立在自己的短處上，也絕不會(huì)去做自己做不了的事。 ????4. 有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域，在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績(jī)效，就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們會(huì)按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅(jiān)守優(yōu)先次序。他們知道: 要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒有其他辦法，否則反倒會(huì)一事無成。 ????5. 最后有效的管理者必須善于做有效的決策。他們知道有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟。他們知道，一項(xiàng)有效的決策總是在“不同意見討論”的基礎(chǔ)上做出的判斷，它絕不會(huì)是“一致意見”的產(chǎn)物。他們知道快速的決策多為錯(cuò)誤的決策，真正不可或缺的決策數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策。他們需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是令人眼花繚亂的戰(zhàn)術(shù)。 ????以上這些，就是管理者卓有成效的要素。 相關(guān)稿件
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