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????在低成本競爭對手的擠壓下，IBM 認為放棄重要技術專利將有望擴大市場，提高勝算

????作者: David Kirkpatrick

????這是 IBM 的一場噩夢。班加羅爾的一間會議室里，軟件公司威普羅（Wipro）的一支零售專家團隊正在為美國一家大型零售公司設計新的消費者體驗。他們認真地評估收款區的情況。客戶需要最先進的商品結算流程。44 歲的零售解決方案總經理斯利肯特?山卡拉納拉亞南（Srikant Shankaranarayana）滿懷智慧與熱情，正催促顧問和工程師提出各種難題: 售貨員是該拿著手持的交易設備，還是站在收銀機旁邊？哪些商品需要進行電子跟蹤？要確保打折促銷時間長短合適，需要在數據庫里輸入哪些信息？

????這些問題正是 IBM 想代表零售客戶問的。如今，路易威登（Louis Vuitton）和塔吉特（Target）這些公司已局印度去尋找答案，這對 IBM 顯然不是件好事。在它 2004 年 960 億美元營業收入中，有將近一半來自這類業務（自從把營業額 100 億美元的個人電腦業務賣給了中國的聯想公司后，該業務所占比例已遠高出 50%）。服務業的利潤不像 IBM 其他業務那么大，去年，IBM 硬件的營業利潤率是 31%（如果刨去個人電腦業務的話還會更高），軟件是 87%，近乎微軟（Microsoft）的水平，但服務業的營業利潤在去年也達到了 25%。IBM 需要找到那些有望帶來高增長的服務，只有這樣才能讓股東高興。幸運的是，目前威普羅只有 100 個零售顧問。但將來可不好說了。

????低成本競爭對手正在快速增長，技術越來越先進，這種現象被 IT 界冠以“大宗商品化”（commoditization）的惡名，是令首席執行官夜不能寐的夢魘。IBM 的首席執行官彭明盛（Sam Palmisano）飽受其苦更是由來已久。在個人電腦領域，大宗商品化使得大型機（這是 IBM 的地盤，利潤巨大但現在增長停滯）不再是行業的中心，令 IBM 要面對微軟、英特爾（Intel）、戴爾（Dell）這些厲害的新興對手。如今，大宗商品化又威脅到了服務行業。不只是電話呼叫中心，就連顧問也拿上了印度的低工資。而此時，IBM 在成本上還屬于第一世界國家: 它在美國和其他發達國家有拿高薪的 26 萬員工（剩下的 6 萬在低成本地區），還有 16.4 萬退休工拿退休金。此外，它在房價昂貴的西徹斯特還有占地 432 英畝、閃閃發光的現代化總部。

????彭明盛和其他 IBM 高層并沒有把問題看看得這樣嚴重，不過他們相信，已經找到了解決這些問題的辦法。從對與首席執行官下屬的采訪（彭明盛通過電子郵件回答問題）中可以看到，公司已有了一個戰略，要利用低成本模式發起競爭，直接挑戰威普羅這樣的新創企業。不僅如此，這一戰略極具創意且極為大膽，它也許會給藍色巨人的利潤增長帶來活力，但也可能毀掉它 IT 界最大公司的光榮地位。

????簡單地說，IBM 賭定，它可以通過共享它的王冠寶石──即軟件、專利、創意方面的重要知識產權──來獲勝。理論上講，將這些財富廣為散播，會開辟出新領域，使整個行業更快地增長。這就為 IBM 創造了滿足新需求、創造高價值的產品與服務的機會。

????面對印度的威脅，IBM 的反應十分迅速。在第一季度，它的服務營收意外偏低，未能滿足華爾街的盈利預期，它馬上就在 4 月份裁減了 14,500 個職位，其中大部分在歐洲。（這是三年來最大的一次職位削減: 公司關閉了歐洲總部，乘下的員工大多數被下放到一線，從事彭明盛所說的“直面客戶”的工作。）《紐約時報》說，它得到了 IBM 的一份內部備忘錄，稱公司的下一步是今年在印度雇用 14,000 人。IBM 說這是一個“夸張”的數字，但不管到底新招多少人，它在發展中國家的員工數量已經相當驚人了。在為 IBM 服務團隊編寫自定義代碼的程序員中，有將近一半（也就是 26,000 人左右）是在印度、巴西和中國。用 IBM 的話說，這些地方是“戰略性低本成地帶”。

????印度已經是美國以外 IBM 員工最多的國家（不久前剛超過日本）。2004 年，藍色巨人收購了印度的 Daksh eServices 公司。該公司有 6,000 名員工，為亞馬遜（Amazon.com）、花旗（Citicorp）等公司經營呼叫中心。據高盛公司（Goldman Sachs）統計，到明年年底， IBM 服務部在印度的員工數將超過 52,000 人。這將占到服務部門總人數的四分之一以上，相當于 IBM 全球員工的六分之一，使 IBM 在印度的規模與當地最大軟件公司威普羅不相上下，超過了信息系統公司（Infosys）和塔塔咨詢服務公司（Tata Consultancy Services）。

????公司的高級副總裁鮑伯?莫法特（Bob Moffat）說，要實行服務的“全球提供模式”，自然要到發展中國家開拓業務。今年 7 月，彭明盛重組了服務部，任命 49 歲的莫法特等三名高級理共同執掌該部門。其他兩位負責向客戶提供服務，莫法特的工作是尋求提高效率。前三年，他使 IBM 的實物供應鏈成本（工廠之間、工廠向客戶發送部件與貨物的成本）降低了數十億美元。如今，他的任務是緊縮“服務供應鏈”，削減提供服務甚至是提供高價值服務的成本。這基本上屬于人力問題，也就是要在恰當的時間、恰當的地點安排恰當的人選。 只要 IBM 在發達國家的 26 萬名員工還愿意待在公司，他就要從他們那里榨取每一分的價值。

????在彭明盛職業生涯的幾乎每個階段，莫法特都曾與他緊密合作。他挑選了一位他所了解和信任的人，去負責占到公司一半規模的新部門。

????公司的這位問題解決專家每天四點起床，收發電子郵件，接打世界各地的電話。他要一直工作到了晚上七點以后。他的神色顯得很緊張，但也隨時做出輕松隨意的表情，對任何同他談話的人，他都會感興趣。這非常有助于他無休止地同 IBM 的員工打交道，讓他可以在不和他們搞僵關系的情況下更換他們的工作。

????莫法特已經發起了一項雄心勃勃的項目。這個項目名為“職業市場”（Professional Marketplace），是一個 IBM 人才數據庫。它目前僅包括 35,000 名員工的資料，但他計劃讓它成為容納 IBM 服務、軟件、銷售和分銷各部門 25 萬員工的數據庫，內容包括他們的技能、所在地以及可用程度。這樣的數據庫可以確保 IBM 不會將高資質員工分派到可由成本更低的員工所充任的職位上。這對 IBM 的 6 萬名顧客來說尤其重要，因為他們是按小時收取報酬的。而且，該系統還要包括印度、巴西等地的所有低成本員工，將有助于公司把某項工作安排在價格最低的地方進行。

????現年 54 歲的彭明盛不會放過手里的每塊錢。在去年一期《財富》雜志的封面故事 [請登陸財富網站 fortune.com 參閱《IBM 能再造偉業嗎？》（Can IBM Get Great Again?）]中，他說他打算讓 IBM 每年的營收至少增長 5%，每股盈利至少增長 10%。（這一增長率聽上去也許不那么大，可別忘了，對 IBM 這樣大的公司來說，它要每 5 個月增加一個威普羅公司的規模才能實現這一點。）彭明盛還想讓 IBM 的投入資本回報率（ROIC，是衡量公司賺錢效率的標準）遠遠超過標準普爾 500 指數（S&P 500）。

????他目前的業績如何？2002 年 3 月，他接替了郭士納（Lou Gerstner），IBM 的營業收入連續第二年出現下降。之后，由于全球技術開支的反彈，情況迅速改善: 在 2003 和 2004 年，IBM 的增長超過了彭明盛的預期。投入資本回報率尤為出色，2004 年達到了 29%，同年的標準普爾 500 指數只有 10% 左右。

????今年如何還是個問號。第一季度的銷售和盈利非常糟糕，之后有所反彈。主要分析師現在越來越樂觀了。桑福德?伯恩斯坦公司（Sanford C. Bernstein & Co.）的著名 IBM 觀察家托尼?薩科納吉（Toni Sacconaghi）最近在展望未來時寫道: “2006 年對 IBM 來說是穩固的一年，”他預計公司股票的表現將超過股市。8 月中旬，保誠投資集團（Prudential Equity Group）的斯蒂夫?福爾圖納（Steve Fortuna）稱 IBM 存在“令人信服的買入機會”。分析師一致認為，預計在 2005 年和 2006 年，IBM 持續經營業務的營收將分別上升 4.8% 和 5%，每股盈利將分別上漲 10.2% 和 10.3%。不過，盡管彭明盛基本上實現了目標，投資者似乎不太買賬。不久前，IBM 的股價為 83 美元，仍然比彭明盛就任之日低了 15% 還多（在 4 月份甚至跌到了 72 美元以下）。而且，這還是公司在這一時期回購了 200 億多美元股票的結果。

????然而，彭明盛還是信心十足。在給《財富》雜志的一封電子郵件中，他作出了重要聲明: IBM 將采取他稱之“開放”的戰略，為創新本身提供新的激勵。公司每年在研發上要大舉投入 57 億美元。彭明盛說，通過巧妙地分享成果，IBM 將“把餡餅做大”，使整個行業更快地增長。這將有助于公司找補回被大宗商品化奪走的利潤。

????同客戶甚至競爭對手合作發明新技術，是這一分享計劃的重要組成部分。計劃已經初顯成果。在硬件方面，IBM 與索尼（Sony）、東芝（Toshiba）合作，共同開發出了突破性的“細胞”芯片（Cell），它有可能從根本上改變 IBM 所有的電腦。軟件方面，它采取了 Linux 和其他開源技術，使它有了新的技術平臺，可以在上面開發幾乎所有的高增長應用軟件。

????開放技術、做大餡餅當然不是 IBM 的發明。自從互聯網將個人、公司、非盈利機構、政府等世界各個部分連接在一起之后，在線合作一直方興未艾。最生動的例子莫過于由來自世界各地、幾乎不收取報酬的人參與的開源軟件運動。合作的趨勢在其他領域也很明顯，比如在網志中，甚至在由網友集體制作的維基網絡百科全書（Wikipedia）中。[參閱財富網站 fortune.com 文章《金錢讓世界流動──真的嗎？》（Money Makes the World Go Round?r Does It？）彭明盛說: “這對我們來說已不是理論。如今合作創新對我們業務的方方面面都非常重要。我們學會了如何在這種業務體系內實現價值，以及如何賺錢。”

????這方面活生生的典型是吉姆?斯塔林斯（Jim Stallings）。他是 IBM 的知識產權與標準副總裁，這個職位是彭明盛在去年 9 月設立的，一開始就由斯塔林斯擔任。斯塔林斯今年 49 歲，從前負責 IBM 的 Linux 社區事務，現在是決定 IBM 應該放棄或保留哪項技術的人。他以前是海軍陸戰隊的上尉，為人刻板拘謹，已經為 IBM 工作了 14 年。他不是那種最令人著迷的高技術精英，但特別善于解釋 IBM 計劃的運作方式。聽他講話，就像在聽催眠咒語似的。比如他說，隨著新標準的發展，“我們已經知道，每次在行業達成一項新標準之后，新一輪的全新增長就會馬上隨之而來。所以 IBM 公司說過，我們要清楚接受這些標準的時機，我們不能在市場占有率下降 30 點之后才接受它。”在目前正在制定的標準中，IBM 正極力推動創建醫療行業的電子健康記錄標準（EHR），并對它寄予了極大希望。這種標準如被廣泛采用，將提高病人資料的可量化性和可比性。IBM 希望借此推動電腦產品銷量的大量增長，為服業部門開辟新機會。

????共享技術的對象包括開源軟件組織、客戶、大學和其他信息技術公司，涉及的范圍十分廣泛，形式也多種多樣:

????·IBM 為 Apache Geronimo 計劃提供管理軟件。Apache Geronimo 是一個程序員聯盟，旨在開發開源軟件平臺，以運行其對環境要求最高的應用軟件。

????·斯塔林斯負責兄 IBM 所謂的“專利共享”（patent commons）。公司在 1 月份宣布，決定放棄 500 項軟件專利。IBM 稱，這些專利的價值在 1,000 萬美元以上。現在，任何從事開源軟件項目的人都可以免費使它們。

????·IBM 授權一家零售業集團在店內使用其互聯網接入的專利。該集團想讓下屬商店更容易地在顧客結賬時收集顧客的資料。

????·公司還向加州大學伯克利分校、麻省理工學院等一流理工和商業學院慷慨解囊，并提供專門知識，以求設立一門名為“服務科學、管理與工程”的全新學科。這項目前已耗費 IBM 1,000 萬美元的計劃，堪與上世紀 50 年代末公司為創建計算機科學所做的努力相比。

????IBM 說，無法用錢估量這些共享的價值。但《財富》雜志計算，它們至少值每年 1.5 億美元。盡管分享還沒有成為 IBM 文化的基本組成部分，但公司已經遠不是從前那個傲慢、冷漠和壟斷的 IBM 了。

????IBM 能從中得到什么？藍色巨人很少主動放棄一項技術，除非這項技術能夠被廣泛采用，而 IBM 又擁有可以利用它賺錢的知識產權和專門技術。在向零售商提供技術工具時，它通常還向它們出售軟件和咨詢服務。而且，這些免費提供的技術本身也可以成為有力的武器。微軟提供的專門應用軟件對公司來說也許價格不菲，而 Geronimo 是免費的。比爾?蓋茨（Bill Gates），看看吧！IBM 憑借開源軟件向微軟發起了挑戰，Geronimo 正是最近的一次攻勢。IBM 還助長了 Linux 操作系統和火狐瀏覽器（Firefox）的氣勢，前者是 Windows 的可怕對手，后者大受歡迎，已經開始挑戰微軟的探索者（Explorer）瀏覽器。[彭明盛對公司支持 Linux 的戰略極感自豪，在他個人的會議室里只有一張照片，就是他和 Linux 締造者林納斯?托爾瓦茲（Linux Torvalds）的合影。]

????IBM 雇用了 600 名程序員，讓他們將全部時間都用來改進 Linux。主管 IBM 著名的研發實驗室的保羅?霍恩（Paul Horn）喜歡解釋公司這樣做的價值。他說，開發和維護頂級的操作系統每年至少需要 5 億美元。IBM 600 位程序員的成本遠低于這個數字，而對 Linux 有貢獻的全部公司和組織的總投入比 5 億美元多得多。“因此，借助 Linux 開放的生態系統，我們得到了符合客戶需求的頂級操作系統，而我們的花費只占由我們獨自開發所需成本的很少一部分。”通常，IBM 會把省下的錢用于開發在 Linux 中運行的專門軟件。霍恩話外有音: “這個是你很難競爭得過的商業模式。”

????技術共享讓 IBM 的海外之門敞得更開，它的營收有 63% 來自海外。斯塔林斯已經四次前往中國，9 月份還要再去兩次。他正努力說服決策當局和商界領袖，用開源軟件比購買微軟的產品更有利。這位懷揣大禮的 IBM 人打動了聽眾。如今，IBM 正幫助中國建設一個基于 Linux 的龐大網絡，將中國所有的圖書館連接起來。斯塔林斯說: “他們說過，｀我們要在這些開放的平臺上，為下個千年建設這個網絡。＇”

????霍恩等人總要強調，只有在不斷研發出能讓你從開放的領域中獲益的新產品的情況下，開放才是一種了不起的戰略。IBM 已經取得了一些顯著的勝利。它在 Linux 的穩固地位促進了“刀片”（Blades）服務器的銷售。公司的硬件天才開發出了“刀片”服務器，比基于英特爾的服務器小得多，可以并排連接在一個架子上，從而節省空間和能量。它對 Linux 極為友好，Linux 用戶可以快速而輕易地擴展刀片的設置。盡管 IBM 在普通英特爾服務器上的市場占有率只有約 20%，但它卻統治年營業額達 20 億美元的刀片業務。據 IDC 研究公司統計，它的市場占有率大約為 45%。

????這一切聽上去很美妙，但結果還遠未明朗。IBM 面臨著極其激烈的市場競爭，要同許多對手爭奪同一個客戶。個人電腦產品的老大戴爾年營業額已達 500 億美元，按照目前的增長速度（每年近 20%），它的規模將在 2010 年超過 IBM。最近，戴爾的眼睛已經貪婪地盯上了服務市場，它把計算機維護等低端業務（以前這樣的業務是 IBM 的可靠利潤來源）作為主要的增長點。問問戴爾創始人和董事長邁克爾?戴爾（Michael Dell）對 IBM 想從服務業務獲取大部分增長的愿望有何評價，他會不屑地說: “如果你本身是高成本的提供商，你就很難說能幫助客戶降低成本。”而在高端服務方面，福雷斯特公司（Forrester）著名分析師費魯茜?羅斯（Ferrusi Ross）透露，她的客戶研究表明，埃森哲（Accenture）比 IBM 更善于解決問題。埃森哲年營收為 140 億美元，僅為 IBM 服務部門的三分之一，但增長速度卻比它快近一倍。

????在這樣的環境下，IBM 的善舉未必能得到善報。即便 IBM 成功地刺激了行業增長，也不能保證它的股東能從中獲益。它的結局有可能像施樂（Xerox）。鼠標、圖形用戶界面、以太網都是施樂的帕洛阿爾托研究中心（Palo Alto Research Center）在上世紀 80 年代和 90 年代的研究成果，這些推動了桌面計算領域的發展，但施樂在這一時期被擠得靠邊站了。它只是幫助別的公司發了財。

????彭明盛堅信，新市場一出現，IBM 就能夠創造出相應的產品與服務。可是，連他自己手下的經理也需不時地加以說服。霍恩說，兩年前有些內部人士擔心，共享創意可能會讓 IBM“搬起石頭砸自己的腳”。但最終，公司的研究人員認定，只要信息技術保持難于使用、價格昂貴以及勞動力密集等特點，再加上客戶不斷需要幫助以解決商業問題（每個計算機用戶都會猜到，這意味著“永遠”），IBM 總會有成長的機會。

????也許彭明盛現在面對的最大挑戰是激勵公司的普通員工。畢竟，歐洲的大規模裁員令人痛苦地表明，大宗商品化已經威脅到了他們的生計。而 IBM 旨在加快行業變化的戰略也可能給員工帶來巨大壓力。（誰知道，莫法特的人才庫里有沒有在地球另一邊的 IBM 員工，他們和你一樣聰明，一樣專業，可拿的工資還不到你的一半？）

????盡管員工不安，盡管股票疲軟，IBM 還是有些好兆頭。它已經有了一款高利潤的新大型機，還有一塊超強芯片，已經促進了它的半導體業務的復興。客戶對 IBM 的看法也有所改觀。福雷斯特公司的客戶調查顯示，與 2004 年相比，客戶滿意度有了大幅提高。（滿意度高過它的大型服務商只有信息系統公司。）高盛詢問大公司 IT 經理: 在 7 月份他們的 IT 產品令公司獲益還虧損。IBM 在服務和硬件方面均排名第一。這是自高盛 2001 年首次進行此類調查以來，IBM 第一次超過戴爾，位列榜首。這絕對是個好開端。如今，這位善人所要做的就是給投資者帶來一些意外的驚喜。

????譯者: 岱逸