勝利大逃亡
????九個決策陷阱及九種避開陷阱的簡單方法 ????作者: Michael Useem, Jerry Useem ????我們的決策能力總的來說是很健全的。我們不會在懸崖上跟著領頭的旅鼠跑，不會傻到相信那 99 美分的誘餌會是一頓大餐，也不會像狗那樣去咬汽車的擋板。不過話說回來，推出新可樂（New Coke，可口可樂公司推出的一種失敗的產品─譯注）的可不是一條狗。所以，我們的思維仍存在一些缺陷，會造成嚴重后果。人們總是過于自信。比如說，有些事情只是不大可能發生，可人們卻認為它們完全不可能發生（比如人們不相信泰坦尼號的航線上會有一座巨大的冰山）。我們在股票毫無規律的變化中找出“模式”的方式，就跟我們的祖先在群星密布的夜空中找出熊和獵人的形象一樣。哪些選擇能證明我們從前的選擇正確，我們就做出哪些選擇，然后我們還收集支持這些選擇的數據。我們不僅犯下這些錯誤，而且還有理有據。 ????這是件好事。能預見的錯誤，就是能避免的錯誤。掌握一些簡單的技巧，比如下面提到的九條，可以幫你少走常見的彎路。 ????問題 - 分析過多而無法行動 ????解決辦法 - 70% 原則 ????做每一項決策之前，進行深入分析是必要的。但是，純分析是大學教授和記者的工作，而經理的工作是決策。如果經理人不停地發掘和分析數據，以期得到完全信息、爭取百分之百的把握，他們就患了心理學家所說的“決策恐懼癥”。 ????美國海軍陸戰隊運用“70% 原則”來治療這一“癥狀”。也就是說，如果你掌握了 70% 的信息，做了 70% 的分析，覺得有 70% 的把握，就可以采取行動了。這里面的邏輯很簡單: 即使是一個并不完美的行動計劃，如果能夠迅速執行的話，就有成功的希望; 而不采取行動，就沒有成功的機會。最糟糕的決策，就是不做任何決策。 ????正像海軍陸戰隊說的，要保持決策的“速度”，就必須給自己設定最后期限。在通用電氣（General Electric）的“群策群力”大會上，經理們湊到一起指出公司那些無意義的決策。高層經理必須表態，接受或拒絕哪些建議。強行通過或者拒絕一項決議的決定，能避免因為無休止的分析而錯過最佳行動時機的情況。 ????問題 - 沉沒成本綜合癥 ????解決辦法 - 舍棄從前的成果 ????西摩?克雷（Seymour Cray）制造過兩樣東西: 帆船和超級計算機。1963 年，克雷生產出了第一臺超級計算機。他的每一臺超級計算機都是杰作，就像一把斯特拉迪瓦里小提琴一樣極具匠心。其中一臺的冷卻系統里竟然還有一個裝飾性的噴泉。但是，克雷知道，在電腦業，從不存在永的完美，只有新舊更替。據說，為了證明自己理解這一點，他每年春天造一艘漂亮的帆船，到了秋天就把它燒掉。 ????破壞自己一手建立起來的東西總是非常的痛苦，無論它是一臺機器，還是一個組織、一個創意，甚至一段文字。我們的投入既有經濟上的，也有精神上的。但是，俗話說得好: 有舍才有得。亨利 福特（Henry Ford）在上個世紀 20 年代寫道: “我對年輕人的建議就是，隨時準備好修正任何系統，廢棄任何方法，拋棄任何理論，只要是取得成功所需要。”福特就是這么做的，但當輪到他自己建立的系統和理論的時候，他就把這一切拋在了腦后。據說，他看見取代 Model T 車型的樣車之后，甚至拿出一把斧頭想把那怪東西砍碎。 ????他砍碎的是公司的前途。到 1928 年福特推出 Model A 車型的時候，通用汽車公司（General Motors）已經領先他一步了。而克雷則從未停止舍棄從前的成果。 ????問題 - 應聲蟲現象 ????解決辦法 - 說出問題，而不是意見 ????電影大亨塞繆爾?戈溫（Samuel Goldwyn）說過: “我不想我身邊的人都是應聲蟲。我想讓他們告訴我事實和真相，即使這樣會讓他們丟了工作。”盡管笑吧，因為這都是真的。企業沒有獎勵那些說出尷尬真相的員工的習慣。然而，企業需要聽到這些真相。 ????海軍將領彼得?佩斯（Peter Pace）說: “如果作為高層領導，你走進辦公室的時候不假思索地說｀我的想法是……＇，你就已經影響了別人思考。”彼得 佩斯已被提名為下一屆參謀首長聯席會議主席的候選人（見對他的采訪報道《我如何決策》）。他的方法是: 先提出問題，而不是直接說出意見。 ????為什么呢？因為如果人們看不見你在哪，他們就無法站到你身后給你支持。如果你讓下屬去動腦筋想問題，他們就會更主動地提出他們的想法和意見，而不會害怕冒犯了誰。佩斯建議: “如果你想知道答案，就要先提出問題。如果你想聽到誠懇的批評，就要先學會自我批評。”這跟將軍們象征性摘掉肩章上的星星去征求誠實的反饋意見不一樣，人們知道那些星星還會戴上去的。況且，佩斯說: “我還是很喜歡我的頭銜的。” ????問題 - 過度緊張 ????解決辦法 - 尋找穩定物 ????一定的緊張是有益的，能讓人們集中精神。高度的緊張卻有害，使人精神恐慌。精神恐慌會妨礙了人們處理新信息，讓他們重新回到從前靠得住的舊決策，容易草率決策，使情況變得更糟。 ????你所需要的就是一個斷路開關來斷開這條“緊張環路”。海軍飛行員在操縱不穩定的 F/A-18 戰斗機，將其降落到航空母艦甲板上的時候，他們會盯著時鐘來穩住自己。其他計量器的指針可能會劇烈地搖擺晃動，時鐘的指針卻不會。急診室的醫生們會檢查自己的脈搏。消防員會將手搭在緊張的同事肩上。冷靜和焦慮一樣，是會傳染的。所以，要找一種能讓你自己冷靜下來的方式。這種方式可能是走到一個安靜的角落; 可能是仔細聽你自己呼吸的聲音，也可能是拿起《圣經》。這些東西狀態穩定，很快會對你有所幫助。 ????問題 - 內部爭端 ????解決辦法 - 讓爭端白熱化 ????上個世紀 80 年代早期，吉列公司（Gillette）內部出現了爭端。當時吉列的市場份額正逐漸被比克公司（Bic）生產的一次性塑料剃須刀所侵占，而在吉列公司里鬧得沸沸揚揚的一個問題是: 你支持不銹鋼剃須刀還是塑料剃須刀？其中一方想通過生產自己的一次性塑料剃須刀產品來與比克進行正面的價格競爭，另一方則要把生產這種低端產品的市場讓給比克，并投資數百萬美元生產更好的不銹鋼剃須刀。很多首席執行官這時候可能會站出來平息這場爭端。但是，因為這場仗只許勝，不許敗，吉列的首席執行官科爾曼?莫克勒（Colman Mockler）也不敢輕易做出選擇。所以，他決定讓這兩方一決雌雄。 ????政治上的明爭暗斗會具有破壞性。但是，針對事情本質的爭端，如果管理得當，會很有建設性。事實與分析會發生激烈的碰撞，戰場上遍地是有用的信息。只要老板保持中立，雙方也就不會抱有私心。 ????差不多兩年的時間里，科爾曼 莫克勒保持了絕對的中立，冷眼觀戰。后來某一天，他介入進來，開始支持生產不銹鋼剃須刀的一方。他們的提議促成了“剃須刀系列產品”，比如說減震剃須刀 Sensor 和三層刀片剃須刀 Mach 3 的生產。這些剃須刀的市場銷量一飛沖天。 ????問題 - 對手狡猾 ????解決辦法 - 克隆你的對手 ????2004 年 1 月，新英格蘭愛國者橄欖球隊（New England Patriots）碰到了一個特別難對付的競爭對手。佩頓?曼寧（Peyton Manning），這位印第安納波利斯小馬隊（Indianapolis Colts）的四分衛，沒人能用常規的辦法來牽制他。他出手太準，移動速度太快，風格太過迥異。所以，在比賽到來的前一周，愛國者隊的教練比爾?貝利奇克（Bill Belichick）給他的替補四分衛布置了一項艱巨的任務: 變成佩頓?曼寧。 ????這名愛國者隊的四分衛替補隊員，即達蒙?華德（Damon Huard），不僅僅觀摩了幾盤比賽錄像帶，而且全身心地投入到了這個角色中去。他告訴《塔科馬新論壇報》（Tacoma News Tribune）的記者: “我讀關于他的一切東西。我試著模仿他接近底線時的特殊習慣動作，觀察他怎樣改變打法和他處理球的方法，以及我所能想到的所有細節。”隊友們都說，華德的表演絕對可以拿奧斯卡獎。而真正的佩頓 曼寧可就遭殃了。愛國者隊以華德模擬曼寧，練習了一個星期，調整了戰術，它在賽場上四次阻擊曼寧，并挺進超級碗決賽。賽后，教練貝利奇克認為，華德是贏得這場比賽的關鍵因素，即使那天他根本沒有上場。 ????克隆對手，在其他的競爭情況下也同樣適用。既然沒有人能夠比你的對手更善于在一項計劃中找出漏洞，那么讓一個人或者一個團隊用對手的思維思考問題，就可以暴露這個計劃的缺點，而這些缺點越早被發現，它們成為致命傷的可能性就越小。就像試驗新產品的時候要把它們從很高的地方扔下來或者把它們點著一樣，在公司內部克隆對手，并且讓他們積極參與對計劃可行性的測試，可以防止過度樂觀思想的出現，同時不會讓實施計劃的熱情火焰熄滅。沒有人想成為唱反調的人，但模仿對手確實是一種英雄主義的行為。只要問問華德就知道了。 ????問題 - 不知何去何從？ ????解決辦法 - 根據征兆行動 ????是的，我們這里說的就是預兆。當理性思維失去了作用，我們的自然偏好會以非理性的方式表現出來。 ????1993 年，克林頓的商務代表米基?坎特（Mickey Kantor）聘請沙琳?巴爾舍夫斯基（Charlene Barshevsky）當自己的副手。在迅速全球化的時代，這是一個參與制定美國貿易政策的機會。同時，這也是一個痛苦的抉擇。巴爾舍夫斯基當時是華盛頓一家知名律師事務所的合伙人，管理著國際業務部門，收入也是在政府工作收入的好幾倍。而且她已經結婚，有兩個年幼的女兒。加入克林頓的政府機構，對她和她的家庭來說會是一個正確的選擇嗎？會不會是一個天大的錯誤？她說，當時她完全失去了判斷能力。 ????一個半星期過去了。之后有一天發生了一件事，促使她下定了決心，盡管當時她還是猶豫不決。那天，她和丈夫開車去華盛頓，她跟丈夫說時間不多了，她必須盡快做出決定，希望老天能給她一點“提示”。幾分鐘后，她看見了一輛車的個性車牌，上面寫著“Go4It”（意為“努力去做”─譯注）。她馬上開心地大喊: “我接受這個職位了！” ????巴爾舍夫斯基下意識里已做好了準備，只要有了適當的契機，她就會做出同意的決定。契機一到，她自然而然地做出了決定。她已經拿定了主意，只是自己還沒有意識到。 ????問題 - 經驗不足 ????解決辦法 - 訓練你的直覺 ????“傾聽你的心。”“相信你的直覺。”“跟著感覺走，盧克。”我們經常聽見別人這么說。但是，你的直覺會幫你做出正確的決定嗎？ ????這就要看直覺的修練程度了。經驗老到的城市消防員的直覺是通過多年的經驗積累形成的。所以，當他們覺得應該遠離那座樓梯的時候，他們這么做通常都很有道理。調查顯示，經驗少的消防員在火災現場的表現比較差，因為他們缺少下意識行為的能力。由於缺乏對事態嚴重性的認識，他們會因盲目樂觀而冒然行動。 ????盲目的直覺不可信，但通過訓練可以改變它。飛行模擬器的主要目的，就是讓飛行員多經歷各種似乎不太可能發生的突發狀況。這樣，一旦真的出了突發狀況，他們就會做出條件反射式的反應。行動結束后還會做復習回顧，強化這些經驗，從而加快這種反應的培養過程。佩斯將軍說: “如果你不僅學習，還親身體驗所學的東西，從前不是直覺的東西現在也變得像直覺了。”他說，這是他決定拿到 MBA 學位的原因之一。“你的大腦會下意識地學到一些知識。” ????問題 - 利己思想 ????解決辦法 - 莎莉會怎么做？ ????把公司的整體利益和小團體的利益區分開，是一件困難的事情。股東有股東的思路，雇員也有雇員的想法。律師和審計員也不總是保持中立。我們的決策本該是不帶個人目的的，但我們同樣不能做到不偏不倚。 ????沒有一種簡單的辦法可以操縱這種競爭性、甚至是沖突性的利益之爭。但是，有一種有用的方法: 用你的想象力，暫時把一個企業當作一個人。如果莎莉公司（Sara Lee）真的是一個女人，或者通用電氣是一位退休的海軍軍官，他們會怎樣為自己做決定呢？像大多數人一樣，企業都向往長生富貴。他們想要安全感、增長、良好的關系、受人尊重以及目標感。既然企業不能自己說話或者做決定，那么企業當中的人，上至首席執行官，下至員工，就應該代替企業做這些事情。 ????譯者: 趙亦山 相關稿件
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