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????在這些具有歷史意義的決策中，有許多英明決定讓人激動不已，也有一些決定愚蠢至極。但它們共同成就了現(xiàn)代商業(yè)

????讓我們想象一條走廊。你獨自走在里面。在走到盡頭之前，你需要做出一個決定。你的工程師正在研制一個不同尋常的新產(chǎn)品。但你面臨的風(fēng)險卻越來越大……你不僅僅要為此押上農(nóng)場。除了農(nóng)場以外，你還得押上房產(chǎn)，甚至是孩子的未來。而你的競爭對手，一家老牌公司已經(jīng)抬高了賭注，它承諾的產(chǎn)品會讓你的工程師前功盡棄。現(xiàn)在，你即將與你最有潛力的客戶會面。你有兩個選擇: 要么賭一把，如果這次賭博沒讓你立即傾家蕩產(chǎn)，它也許會在幾十年后的某一天為你帶來回報; 要么收回賭資，等待下一次機(jī)會。

????你該怎么辦？如果直覺讓你“離開”，這完全合情合理，而且這個決定很可能會順利通過所有現(xiàn)金流量折現(xiàn)法的測試。但你同時也把帶領(lǐng)波音公司（Boeing）超越道格拉斯飛機(jī)制造公司（Douglas Aircraft）的 707 飛機(jī)扼殺在了搖籃里。

????1955 年的那一天，處在這個兩難位置上的波音公司總裁比爾?艾倫（Bill Allen）沒做事后諸葛。他橫下了一條心。艾倫承擔(dān)了巨大的變數(shù)，承諾按照美國航空公司（American Airlines）的要求生產(chǎn)一架噴氣式客機(jī)，以取代波音原本打算生產(chǎn)的飛機(jī)。三年后，當(dāng)波音 707 直插云霄時，它帶領(lǐng)美國飛入了噴氣機(jī)時代。

????但我是在用歷史學(xué)的語言講述，你聽起來會覺得這些都是不可避免的。《紐約時報》曾在電視時代來臨之際這樣寫道: “電視的問題是，人們必須坐在那里，兩眼緊盯屏幕，但普通的美國家庭沒時間干這個。”這段話提醒人們，眼前的歷史在過去也曾是未來; 真實的人物和他們的選擇是溝通二者的橋梁。最優(yōu)秀的決策者有能力看透現(xiàn)在，看見它在未來成為歷史時的情形。正如鋼鐵大王查理?施瓦布（Charlie Schwab）一個世紀(jì)前所言，由于把未來看作“愿景、夢想”，那些決策者不禁要對未來下定義。

????以下 20 個決定幫助創(chuàng)造了我們當(dāng)今的商業(yè)世界。但這并不是它們?nèi)脒x本文的唯一理由。它們之所以出現(xiàn)在這里，是因為它們有助于說明有影響力的人物是如何做決策的─有些決策英明至極，而有些決策卻極其糟糕，但它們都筑就了歷史。

????因此，請你閉上雙眼，想象自己回到了 1876 年─那時人們?nèi)栽谟媚獱査姑艽a進(jìn)行遠(yuǎn)途商務(wù)活動; 或者回到 1964 年─人們正在努力創(chuàng)造尚不存在的計算機(jī)時代。你沒有可以預(yù)言未來的水晶球。你只需作出一些決策。

????作者: Jerry Useem

????1876 年: 貝爾的新發(fā)明終結(jié)了西聯(lián)公司

????1876 年，一位名叫賈汀納?赫巴德（Gardiner Hubbard）的人向西聯(lián)電報公司（Western Union）提供了購買一套專利的機(jī)會。賣方的報價多少？10 萬美元。產(chǎn)品是什么？是亞歷山大?格雷漢姆?貝爾（Alexander Graham Bell）發(fā)明的電話。

????是年年初，貝爾曾獲得過一次技術(shù)性的勝利，他因為早到專利申請辦公室?guī)仔r，從而擊敗了另一位發(fā)明家伊萊莎?格雷（Elisha Gray）。不過他在拼盡全力之后也破產(chǎn)了。即將成為他岳父的赫巴德一直在游說人們相信，電話絕不僅僅是起居室里的小擺設(shè)。因此，當(dāng)新婚不久的貝爾夫婦去歐洲度蜜月的時候，（公司最大的投資者）喬治?桑德斯（George Sanders）和赫巴德決定出售這些專利以擺脫重負(fù)。當(dāng)時，西聯(lián)公司主導(dǎo)著剛剛起步的長途通信業(yè)務(wù)，控制著貫穿美國的電報線網(wǎng)絡(luò)，因此它理所當(dāng)然成為這些專利的買主。

????西聯(lián)公司總裁威廉?奧頓（William Orton）對這項提議的回答卻是: “這個｀電話＇的缺陷實在太多，因此還不能作為一種通信手段來認(rèn)真考慮。這個裝置對我們根本沒有任何實質(zhì)價值。”他拒絕了這項交易。

????幾年前，奧頓曾與赫巴德就打破西聯(lián)在電報線上的壟斷局面產(chǎn)生過沖突。奧頓不僅無意讓赫巴德獲得經(jīng)濟(jì)效益，他還堅信，即使有朝一日電話成功了，他那龐大的企業(yè)仍然可以不費(fèi)吹灰之力擊垮貝爾。

????但沒過多久，西聯(lián)就意識到自己當(dāng)初有多鹵莽。西聯(lián)公司在當(dāng)年年內(nèi)就開始風(fēng)聞它的客戶紛紛租賃新成立的貝爾公司（Bell Co.）的電話，以取代電傳打字機(jī)。于是，西聯(lián)急忙利用伊萊莎?格雷的專利以及托馬斯?愛迪生（Thomas Edison）的設(shè)計推出了自己的電話產(chǎn)品。一場激烈的官司接踵而來。弱小的貝爾公司最終勝訴，無奈之下，西聯(lián)公司只得向貝爾租賃電話設(shè)備。

????盡管貝爾公司幾年后才在財務(wù)上站穩(wěn)腳跟，但該行業(yè)的權(quán)杖已經(jīng)易手: 西聯(lián)公司開始走向沒落。貝爾及其繼承者 AT&T 在接下來的世紀(jì)里統(tǒng)治了整個通信行業(yè)。

????作者: Kate Bonamici

????1903 年: 金?吉列決定拋棄剃須刀片

????如今，美國到處充斥著一次性的產(chǎn)品: 一次性尿布、一次性照相機(jī)，甚至還有一次性衣服。但是，當(dāng)金?坎普?吉列（King Camp Gillette）這位曾經(jīng)做過瓶蓋推銷員的波士頓人從 1903 年開始推銷裝有一次性刀片的安全剃刀時，人們還不適應(yīng)拋棄東西。這種把東西丟棄不再使用或是不再修理的想法，與美國人節(jié)約的觀念背道而馳。但是，吉列聽取了他在 Crown Cork & Seal 公司的老板的建議。吉列在業(yè)余時間喜歡做些發(fā)明，他早期申請的專利包括經(jīng)過改良的啤酒栓，而他的老板威廉?佩因特（William Painter）則是瓶蓋的發(fā)明者。佩因特對吉列說: “不妨想象有這樣一件商品， 顧客用過了就可以扔掉，于是他們得不斷回來購買。”

????一天早晨，吉列凝視著用鈍了的刮胡刀，就在這時，老板所說的那樣?xùn)|西進(jìn)入了他的腦海。就像當(dāng)時的其他剃刀一樣，他的刀片若還想用，就得花點時間“磨”，而且還得找專人把它再磨得鋒利些。吉列在隨后的八年里一直在琢磨如何鑄造出足夠薄的刀片，這樣刀片就會很便宜，也就可以在用鈍之后隨手丟棄。1901 年，他為第一個裝有一次性刀片的刮胡刀申請了專利。

????說服男人丟棄剃刀，比勸他們購買剃刀要難得多。正像拉塞爾?亞當(dāng)斯（Russell Adams）在《金?吉列和他奇妙的剃須裝置》（King Gillette: The Man and His Wonderful Shaving Device）中敘述，辛克萊?劉易斯（Sinclair Lewis）筆下的推銷員巴比特（Babbitt）把用過的剃刀扔到儲藥箱的頂蓋上，“以此銘記”自己要干一番賺大錢的事業(yè)。亨利?路易斯?孟肯（H.L. Mencken）聲稱把自己用過的剃刀放進(jìn)了教堂的募捐盤里。一些理發(fā)師則提供不正當(dāng)?shù)哪ヌ甑斗?wù)。對此，金?吉列的建議是: 扔掉那些待磨的舊刀片，再也別用它們。與傳言相反，吉列從來沒有“丟棄刮胡刀，轉(zhuǎn)而推銷刀片”。一套剃須用品要價 5 美元，價格著實不菲。但美國陸軍在第一次世界大戰(zhàn)期間向士兵發(fā)放了 350 萬個吉列刀架和 3,200 萬個刀片，這套裝置從而吸引了整整一代人，并且在美國植下了一次性產(chǎn)品盛行的種子。

????作者: Kate Bonamici

????1906 年: 賈尼尼在地震之后打開了金庫

????舊金山大地震發(fā)生后，賈尼尼（A.P. Giannini）從床上跳起來想到的第一件事，就是他的銀行。他一頭沖進(jìn)滿是廢墟的城市，在整棟建筑被大火吞噬之前，和兩個精明干練的雇員一起，從他的意大利銀行（Bank of Italy）的寄存品保管庫里成功地把價值 8 萬美元的黃金裝上了一輛蓋滿蔬菜的馬車。其他銀行的金庫因為溫度太高，直到幾周之后才得以打開。第二天，銀行家們在一次會議上建議半年之后再開始提供銀行服務(wù)，這時賈尼尼提出了反對意見。他說: “如果等到 11 月，城里就不剩什么地方或人需要我們的服務(wù)了。”第二天，賈尼尼便在北灘（North Beach）擺了一個簡陋辦公桌開始營業(yè)，“根據(jù)顧客的長相和姓名”提供借款服務(wù)。

????這一舉動讓賈尼尼的名字家喻戶曉。此舉也反映了賈尼尼的民主信念: 金庫中的錢并非為銀行服務(wù)的。它應(yīng)該服務(wù)于客戶。身為意大利移民后裔，賈尼尼在 1904 年創(chuàng)建意大利銀行之時就定立了一條經(jīng)營原則: 銀行不應(yīng)該只服務(wù)于少數(shù)富人。賈尼尼為所有有工作的人提供 10 美元到 300 美元不等的貸款，他的行動說服了工人階層，讓他們把收集在罐子里的錢存入銀行。

????是賈尼尼普及了住房抵押貸款、汽車貸款以及其他開創(chuàng)性的消費(fèi)信貸服務(wù)。他還想出了另一個新點子，在整個加利福尼亞州開設(shè)分支機(jī)構(gòu)，以擴(kuò)大經(jīng)營的地域范圍。此外，他還為沒有取得過任何成績的行業(yè)如好萊塢[沃爾特?迪斯尼（Walt Disney）為拍攝《白雪公主》（Snow White）申請到 200 萬美元貸款] 以及加利福尼亞的葡萄酒行業(yè)提供資助。到 1945 年，他的遺產(chǎn)幾乎遍布各個領(lǐng)域。他的銀行被更名為美國銀行（Bank of America），并成為全世界最大的銀行。獲取信貸成了中產(chǎn)階級繁榮發(fā)展的基石。賈尼尼于 1949 年去世，幾年之后，美國銀行向公眾推出了另一個全新的概念─信用卡。

????作者: Kate Bonamici

????1914 年: 福特開出 5 美元的日薪

????第一個人是在凌晨 3 點到達(dá)密歇根州高地園的福特工廠的。拂曉前，近 4,000 人冒著 1 月份的嚴(yán)寒聚集在這里。7 點半，已有 1 萬人等候在了工廠門口，希望得到公司提供的這份美差，這份工作的待遇實在太優(yōu)厚了，人們簡直不敢相信它是真的。

????但這的確是真的。就在前一天的上午，亨利?福特（Henry Ford）在窗臺邊踱著步，他的財務(wù)總管則向在場的記者大聲宣讀了一份聲明: “（福特）將把工人的工作時間從每日 9 小時一舉減至 8 小時”，同時為工人提供“每日 5 美元”的工資待遇，這是此前 2.34 美元日工資水平的兩倍多。

????這則消息在 1914 年的美國無異于晴天霹靂。《華爾街日報》（Wall Street Journal）指責(zé)福特“此舉即便不是經(jīng)濟(jì)犯罪，也屬于嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)失誤”。但福特這樣做既不是出于社會主義理想，也不是為了創(chuàng)造烏托邦。自從福特千辛萬苦于 1913 年把他的組裝生產(chǎn)線投入實際運(yùn)行以來，他一直無法保持員工的穩(wěn)定。福特公司當(dāng)時的人員流動率為 370%，也就是說公司每年必須招聘近 5 萬名員工，才能維持 1.4 萬人的勞動力規(guī)模。福特不僅希望 5 美元的待遇能對工人沉重的體力和腦力勞動做出補(bǔ)償，還希望這一措施能夠讓工人成為公司產(chǎn)品的消費(fèi)者。也就是說，福特可以一舉兩得─在批量生產(chǎn)汽車的同時創(chuàng)造一個汽車消費(fèi)市場。同時，他還可以扮演社會工程師的角色: 工人要想獲得 5 美元的日工資，必須具有良好的道德操守（從不出入酒吧），而且還要接受福特的社會關(guān)系部門隨時進(jìn)行的家訪。

????從某種意義上說，5 美元的日工資沒有帶來任何變化。這項制度于 1917 年廢止，1937 年發(fā)生了福特公司雇用暴徒痛打工會組織者的事件，這么看來，5 美元的日工資已成了遙遠(yuǎn)的記憶。但是，這項制度也改變了一切。這是著名工業(yè)家有史以來第一次建議，雇主與員工之間的勞動合同不應(yīng)該只包括一份工資（以及那最不可能發(fā)生的條款）。到上世紀(jì) 50 年代，雇傭關(guān)系前進(jìn)了一大步，勞動合同中包括了退休金、牙病保險以及公司溫情主義的最佳象征: 金表。

??? 作者: Jerry Useem

????1925 年: 西爾斯走向?qū)嶓w

????1940 年，西爾斯公司（Sears Roebuck）最后一次關(guān)閉了電燈，解散了公司的 2.5 萬名員工。就在幾十年前，西爾斯的產(chǎn)品目錄仍是美國城鎮(zhèn)、鄉(xiāng)村和牧場居民翹首以盼的東西。但是，公司一度最忠實的顧客已經(jīng)開始驅(qū)車奔向城市，他們要么遷往那里，要么去那里購物。這家公司被時光淘汰了。

????這段敘述也許會成為歷史。但西爾斯公司擁有一位可以洞察歷史并且率先采取決定性行動的領(lǐng)導(dǎo)人。

????商業(yè)史專家理查德?泰德洛（Richard Tedlow）在他的新書《創(chuàng)新與進(jìn)步》（New and Improved）中寫道，羅伯特 伍德將軍“是為數(shù)不多可以洞悉數(shù)字的幸運(yùn)者之一”。作為負(fù)責(zé)巴拿馬運(yùn)河修建工程協(xié)調(diào)工作的軍隊后勤官，伍德對《美國統(tǒng)計摘要》（The Statistical Abstract of the United States）產(chǎn)生了“奇怪的興趣和愛好”。第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，伍德回到美國，他從數(shù)字中發(fā)現(xiàn)了一件重要的事: 美國農(nóng)場的收入在不斷降低，登記的汽車數(shù)量在一天天攀升，而一家名為 J.C. Penney 的連鎖商店正日漸壯大。

????1921 年，伍德在一份備忘錄中向他的新老板、同時也是西爾斯公司主要競爭對手的 Montgomery Ward 公司詳細(xì)說明了這一情況。“（我們）能夠以其人之道還治其人之身，擊敗連鎖商店，”伍德這樣寫道。“我們有四個分銷點; 我們有一個有組織的采購體系; 我們還有一個絕佳的公司名，如果我們愿意，完全可以在這方面做文章。”但公司管理層否決了這個想法，并于 1924 年解雇了他。伍德徑直投奔了西爾斯公司。四年后，公司任命伍德為總裁，并且讓他全身心地執(zhí)行該項計劃。

????只要想象一下，對今天的亞馬遜公司（Amazon.com）一夜之間發(fā)起突然襲擊的情形，你也許就會明白這個決定的重要性。一句話，西爾斯開始在芝加哥的郊外開展業(yè)務(wù)。公司計劃在哪里開設(shè)新店？誰來管理這些商店？你該如何面對面地接待顧客？西爾斯過去從沒有為這樣的挑戰(zhàn)做過準(zhǔn)備。但是，它有一位背景特別的領(lǐng)導(dǎo)人。“從某種角度看，商場如戰(zhàn)場，”伍德說。“只要大戰(zhàn)略正確，無論有多少戰(zhàn)術(shù)性的失誤都可以接受。”

????公司的失誤數(shù)不勝數(shù)，而且還為此付出了慘重代價。僅在三年時間里，西爾斯公司就開設(shè)了 300 余家連鎖店，開業(yè)狂潮導(dǎo)致公司出現(xiàn)了有史以來的第二大虧損記錄。公司的目錄銷售員和商店經(jīng)理彼此不和，展開了長期斗爭。“我們簡直是漏洞百出，”伍德后來這樣說道。公司早期開設(shè)的商店看起來非常荒謬: 這些位于城市郊區(qū)靠近高速公路的商店被大片的停車場所包圍，除此而外這里一無所有。但是，不斷擴(kuò)大的城市最終吞噬了這些地區(qū)，停車場里也擠滿了郊區(qū)的居民。到了 1931 年，西爾斯的店鋪銷售額超過了目錄商店的營業(yè)額。1934 年，西爾斯開了一家外形奇特的商店。整個商店沒有一扇窗戶，從外面看去，它就像一個碩大的盒子。

??? 作者: Jerry Useem

????1929 年: “樂天派”查理拋出了手中的股票

????說話者用極其舒緩的口氣給出了這個建議，但對傾聽者而言，它的價值完全可以與來自華爾街的任何觀點相媲美。1928 年的愚人節(jié)當(dāng)天，道瓊斯指數(shù)的弧形走勢圖攀上了有史以來的最高點，而爵士樂時代也進(jìn)入了發(fā)展的高潮，42 歲的美林證券公司（Merrill Lynch）創(chuàng)始人查爾斯?梅里爾（Charles Merrill）則建議客戶: “盡量拋出手中所持的證券以減輕債務(wù)……充分利用目前的高價走勢，并且重新整理自己的財務(wù)狀況。”

????結(jié)過三次婚的梅里爾是社交新聞版上的常客，他因為私生活浮華而獲得了“樂天派查理”的綽號。但在金融問題上，他卻非常審慎。1929 年年初，他在最佳時機(jī)按照自己的想法拋出了公司所有的股票組合，退出了經(jīng)濟(jì)泡沫。在這次泡沫的影響下，道瓊斯指數(shù)從 1925 年的 120 點飆升至 1929 年的 360 點。當(dāng)時是保證金交易的時代，投機(jī)分子僅憑不到 10% 的保證金就可以迅速購得股票（如今的標(biāo)準(zhǔn)是 50%），隨后他們可以利用名義上的收益購買更多的股票。

????華爾街歷史學(xué)家查爾斯?蓋斯特（Charles Geisst）說: “梅里爾看到了這次泡沫的本質(zhì)，但幾乎只有他一個人告訴大家要拋掉手中的股票。”梅里爾之所以強(qiáng)于他人，是因為他能夠觀察到紐約證券交易所大廳里所有交易員和專家的一舉一動，他親眼看到這里的交易員在購買股票時隨波逐流，根本沒有按照基本的經(jīng)濟(jì)原理做決定。而大批通過自動收報機(jī)獲取信息的投資者，根本無法看到這一切。

????那年 10 月大崩盤發(fā)生時，許多債務(wù)纏身的交易員無奈之下，走向了離自己最近的窗臺，而梅里爾和他的公司幾乎毫發(fā)未傷地躲過了這次劫難。梅里爾的資金分文未少，聲譽(yù)大增，他將在華爾街和城市居民之間構(gòu)建起一座關(guān)鍵的橋梁。在美林公司的幫助下，普通的美國百姓確信，股票和債券是勤儉節(jié)約者的正確選擇，而不僅僅是投機(jī)分子的工具。今天的美林仍然是華爾街上為個人投資者提供服務(wù)的主要證券公司，其管理下的客戶資產(chǎn)高達(dá) 1.6 萬億美元。“樂天派查理”于 1956 年去世，他因為做出了華爾街歷史上最明智的一次投資選擇而永遠(yuǎn)被人們銘記。

????作者: Nelson D. Schwartz

????1935 年: 泛美航空飛越藍(lán)色海洋

????上世紀(jì) 30 年代是商業(yè)史上黑暗的一頁: 破產(chǎn)、失敗，甚至連與資本一樣對資本主義至關(guān)重要的商業(yè)活力也消失了。但也有一些例外。好萊塢拍攝了若干部偉大的電影; 傳統(tǒng)零食 Twinkie 餅干出現(xiàn)了; 航空業(yè)實現(xiàn)了騰飛。1927 年，林白（Charles Lindbergh）單獨駕駛飛機(jī)越過大西洋后不久，航空業(yè)開始快速成長，但出國仍然意味著得坐船。泛美世界航空公司（Pan American World Airways）創(chuàng)始人胡安?特里普（Juan Trippe）將改變這一切。特里普是一位紐約投資銀行家的兒子（千萬不要被他的名字所迷惑，他沒有西班牙血統(tǒng)），接受過良好教育，他曾經(jīng)被最賺錢的美國航空郵政業(yè)粗暴地拒之門外。于是，他決定成為國際航空領(lǐng)域的霸主。

????他先開辟了飛往拉丁美洲的航線，這是個明智的選擇，因為前往這個地區(qū)的航程很短，而且他的飛機(jī)可以在沿途找到降落地點。起初，泛美航空公司只提供郵政服務(wù)。后來，特里普意識到，運(yùn)送一兩個旅客將會提高自己的收益，于是他在飛機(jī)上安裝了幾把柳條椅。公司有這樣一條廣告語: “與我們一同飛往哈瓦那吧！只需四個小時，你就能暢飲Bacardi 朗姆酒了。”

????隨后，特里普做出了一個在當(dāng)時定然被認(rèn)為瘋狂的決定，他把眼光看得遠(yuǎn)了些，那就是中國。這個決定產(chǎn)生了許多問題: 廣闊的海洋、有限的飛行距離、簡陋的導(dǎo)航系統(tǒng)以及匱乏的跑道。而且，人們那時根本不清楚通往亞洲的航班是否有市場。但是，特里普確信，這個世界最終將和他一樣，看到航空業(yè)廣闊的發(fā)展未來。總之，他實施了這個計劃。

????1935 年 11 月，泛美航空公司以“China Clipper”開創(chuàng)了跨越太平洋的航空郵政服務(wù)。這些飛在天上的大船可以在水面上起降，它們途徑夏威夷、威克島、中途島、關(guān)島和菲律賓群島，歷時約一周，到達(dá)香港。一年后，公司開始經(jīng)營客運(yùn)業(yè)務(wù)。這個航班的機(jī)票貴得驚人，單程票大約相當(dāng)于今天的 1.1 萬美元，但這可絕不是經(jīng)濟(jì)艙。新型的Clipper 航班配備了可供休息的床鋪，單獨的用餐區(qū)、VIP 休息室以及更衣室。

????1939 年，泛美航空公司推出了第一個穿越大西洋的航班─“Yankee Clipper”。乘客乘坐的是裝備豪華的波音 314 雙層飛機(jī)，上面甚至還配備了蜜月套間。歷時 29 小時的航行對中產(chǎn)階級而言仍然屬于奢侈品，但在飛機(jī)的幫助下，人們了解到飛行不再只是一種冒險行為，或者只能提供郵政服務(wù)。從 1935 年到 1940 年，乘坐國際航班的美國人急劇增加。

????特里普推出“China Clipper”航班以及隨后推出的“Yankee Clipper”的決定，為大眾國際航空業(yè)的騰飛提供了動力。他為此做出了巨大貢獻(xiàn)。

????作者: Cait Murphy

????1950 年: 戴明為日本決定方向

????有時，重大決定往往是為了迎合頭版頭條的需要，但有時決策也是在悄無聲息中完成的，沒有任何戲劇性效果。1950 年夏天，擁有全國約 80% 工業(yè)產(chǎn)能的 21 位日本最具影響力的公司的領(lǐng)導(dǎo)人出席了東京的一個晚宴，他們當(dāng)時做出了一個類似于后者的決定。這些人所做的就是認(rèn)真聆聽愛德華茲?戴明（W. Edwards Deming）的講話。

????戴明是一位默默無聞的美國統(tǒng)計學(xué)家，從未有過開公司的實踐經(jīng)驗，而且他此前只來過日本一次。盡管如此，戴明卻堅信，他知道該如何解決日本戰(zhàn)后的經(jīng)濟(jì)問題。“你們可以用質(zhì)量換食品，”他向現(xiàn)場滿腹狐疑的觀眾說道。

????戴明說，追求質(zhì)量是實現(xiàn)更高生產(chǎn)率、更大利潤、更多就業(yè)機(jī)會以及更富裕社會的關(guān)鍵所在。他指出，質(zhì)量工作并非始于生產(chǎn)流程末尾對產(chǎn)品瑕疵的檢查，它貫穿于供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)，需要從供應(yīng)商到最普通的工廠車間工人等所有人的積極合作。戴明向與他共進(jìn)晚餐的人士以及聽取了他在那個夏天所做的一系列演講的經(jīng)理保證，如果日本公司聽從他的 14 點建議，他們的產(chǎn)品將在未來五年內(nèi)成為世界級的商品。這個觀點聽起來簡直荒謬至極。在當(dāng)時，“日本制造”就是個笑話，一些企業(yè)甚至在一個名為 Usa 的村子里開設(shè)工廠，這樣他們就能在產(chǎn)品上貼上“美國制造”（Made in USA）的字樣。但是，日本的企業(yè)要員也沒有任何更好的主意，于是他們決定接受戴明提出的挑戰(zhàn)。

????1957 年，豐田公司（Toyota）向美國出口了第一輛汽車。在當(dāng)時，那完全就是一輛過時的老爺車。但到了上世紀(jì) 80 年代，日本似乎要在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域搶奪所有人的飯碗。戴明的評論充滿諷刺意味: “別去責(zé)怪日本人。我們完全是自作自受。”（也別為日本目前的經(jīng)濟(jì)問題而責(zé)怪戴明，這完全是日本的銀行體系及政治所致，而非質(zhì)量問題。）

????實際上，戴明是一位杰出的預(yù)言家，但他并沒有在自己的國家得到榮譽(yù)。直到上世紀(jì) 80 年代，美國的制造商才采納了他的原則，這樣做主要是為了應(yīng)對來自日本的競爭。戴明的 14 點建議至今仍然是全世界通行的標(biāo)準(zhǔn)操作程序。

??? 作者: Cait Murphy

????1955 年: 漢德勒押寶米老鼠

????1955 年 1 月，魯絲?漢德勒（Ruth Handler）問自己的財務(wù)總監(jiān)一個簡單的問題: 如果她押寶押錯了，公司會破產(chǎn)嗎？“不會破產(chǎn)，”他回答，“但會遭受重創(chuàng)。”漢德勒此前接到美國廣播公司（ABC）電視節(jié)目高級經(jīng)理打來的電話，這位經(jīng)理正在為一檔每周播出的新節(jié)目《米老鼠俱樂部》（The Mickey Mouse Club）尋求贊助，他問漢德勒的Mattel 公司是否愿意出資 50 萬美元，購買為期一年的贊助權(quán)。這可是數(shù)額巨大的一筆錢，相當(dāng)于這家羽翼未豐的公司的資本凈值，漢德勒與他人一同成立的這家公司一年能賣出 500 萬美元的設(shè)計新穎的玩具，如泡泡帽和沖鋒槍等。

????當(dāng)時，盡管電視媒體發(fā)展神速，但人們對電視廣告的影響力還一無所知，而且?guī)缀鯚o人開發(fā)這個市場。從 1949 年到 1962 年，美國擁有電視機(jī)的家庭比例從 2% 飆升至 90%。而此時玩具行業(yè)幾乎從不做廣告，即便播放廣告，也只是圣誕節(jié)之前在大城市播放一些促銷廣告。而漢德勒在接到電話后一小時之內(nèi)，便與同為公司創(chuàng)始人的丈夫艾略特（Eliot）一起來到美國廣播公司，表示愿意購買節(jié)目贊助權(quán)。 這是一個非常激進(jìn)的舉動。漢德勒并沒有把希望寄托在某個新玩具上，而是把寶押在了一個全新的概念上: 面向兒童而不是他們的父母開展玩具廣告宣傳。漢德勒在自傳中寫道，《米老鼠俱樂部》開播前，Mattel 公司 80% 的銷售額是在圣誕節(jié)之前的六周內(nèi)完成的。她的電視廣告改變了這一狀況，在廣告的刺激下，孩子們時時都想得到玩具，而且商店也開始在更顯著的位置展示玩具。當(dāng)電視廣告刺激消費(fèi)者爭相購買 Mattel 公司的玩具沖鋒槍時，漢德勒又為玩具行業(yè)制定了一項新標(biāo)準(zhǔn)，派公司員工前往各家商店布置展臺并觀察產(chǎn)品的銷售情況。三年時間里，Mattel 的銷售額幾乎增長了兩倍，達(dá)到 1,400 萬美元，而這一切都發(fā)生在 1959 年芭比娃娃誕生之前。因此，如果你的孩子再央求你買一個“跳舞雞”（Chicken Dance Elmo）時，你知道該責(zé)怪誰了: 魯－絲－漢－德－勒。

??? 作者: Kate Bonamici

????1957 年: 阿瑟?羅克資助“八叛客”

????1956 年，諾貝爾獎獲得者威廉?肖克利（William Shockley）以優(yōu)厚的條件聘請八位一流工程師和科學(xué)家來到帕洛阿爾托，為自己開拓性的半導(dǎo)體公司組建一個智囊團(tuán)。這八位科研人員全部是各自領(lǐng)域中的名家: 其中包括以精于計算而聞名的工業(yè)工程師歐仁?克萊納（ Eugene Kleiner）; 來自愛荷華、干凈利落的物理學(xué)家羅伯特 諾伊斯（Robert Noyce）; 以及和藹可親的加利福尼亞人戈頓?摩爾（Gordon Moore），他獲得了物理和化學(xué)兩個專業(yè)的博士學(xué)位。但是，肖克利漸漸失去了機(jī)智靈活的管理風(fēng)格。這八位科研人員之間迅速建立起了融洽的工作關(guān)系，他們決定努力尋找一位樂意聘任他們這個八人工作小組的老板。

????31 歲的阿瑟?羅克（Arthur Rock）是紐約市的一位證券分析師，他專門跟蹤剛剛起步的電子行業(yè)，克萊納的父親是羅克所在的投資銀行海登斯通（Hayden Stone）的客戶。因此，在一個偶然的機(jī)會里，羅克聽說了這支不安分的工作團(tuán)隊。羅克認(rèn)為，八個人團(tuán)結(jié)在一起的最佳辦法，是讓他們組建一家自己的公司，專門開發(fā)尚未成熟的半導(dǎo)體零部件，而不是去某家大公司寄人籬下。但這也為他們提出了一個小難題:資金。“當(dāng)時根本沒辦法成立公司。沒有機(jī)制，也沒有風(fēng)險投資，”羅克回憶道。

????于是，他靈機(jī)一動，提出了一個既簡單又影響深遠(yuǎn)的融資計劃。新公司唯一的資產(chǎn)是八個人共有的專業(yè)知識，他們每人將擁有公司資產(chǎn)的 10%。海登斯通得到其余 20% 的資產(chǎn)。隨后，羅克將尋找一家業(yè)已完善的技術(shù)公司，請它為這家新創(chuàng)公司提供 150 萬美元貸款作為啟動資本，用以開發(fā)第一個產(chǎn)品，同時答應(yīng)投資公司今后有權(quán)出資買斷這家新創(chuàng)公司。

????這次推銷進(jìn)行得非常艱難。但在 1957 年，羅克走訪的第 36 家公司，位于紐約州 Syosset 的仙童相機(jī)與儀器公司（Fairchild Camera & Instrument）同意這筆交易，于是仙童半導(dǎo)體公司（Fairchild Semiconductor）誕生了。“像我這樣的人本以為這輩子只是上班掙工資的命，可突然間，我們竟然得到了一家新創(chuàng)公司的股份，”羅伯特?諾伊斯日后說。（在 1990 年去世之前，他一直在與他人合作研制集成電路。）“這是一個重大的啟示，也是一個重大的激勵，”諾伊斯說。兩年后，仙童相機(jī)與儀器公司行使了自己的期權(quán)，買下了這家公司，它向“八叛客”每人支付了近 25 萬美元。

????羅克當(dāng)時并沒意識到，自己在偶然間發(fā)明了一種全新的公司構(gòu)建方式，這一方式也幾乎成為了推動新技術(shù)快速發(fā)展、創(chuàng)造巨額個人財富的靈丹妙藥。僅憑這一個靈感，羅克就創(chuàng)造了硅谷所必須的基本條件: 風(fēng)險資本、股票期權(quán)，以及日后培育成英特爾（Intel）的小型新創(chuàng)企業(yè)。而所有這一切都在一筆交易中實現(xiàn)了。

??? 作者: Brent Schlender

????1964 年: 小托馬斯?沃森開發(fā) 360 系統(tǒng)

????你剛買了一臺新計算機(jī)，感到非常興奮。可問題是，舊電腦中的文件全部作廢了。你需要改寫所有程序。而且你的打印機(jī)也不再工作。設(shè)備都無法兼容！不過，這一切都發(fā)生在 IBM 公司的 360 系統(tǒng)出現(xiàn)之前。

????被 1966 年的《財富》雜志稱作是 IBM“50 億美元豪賭”的這個系統(tǒng)，源自 IBM 內(nèi)部出現(xiàn)的兼容性問題。IBM 公司首席執(zhí)行官小托馬斯?沃森（Thomas J. Watson Jr.）在他的自傳《小沃森自傳》（Father, Son & Co.）中回憶，公司內(nèi)兩個相互競爭的部門生產(chǎn)出一系列“完全不相干”的產(chǎn)品。沃森評價 IBM 公司的文森特?利爾森（T. Vincent Learson，最終，他接替沃森成為 IBM 的首席執(zhí)行官）是個“性格苛刻、乖戾型”的人，但正是他把 IBM 所有的高級經(jīng)理召集到康涅狄格州斯坦福德市附近的新英格蘭人汽車旅館。在距離 1961 年圣誕節(jié)還有兩周的時候，利爾森鎖上了這些經(jīng)理居住的房間，并且告訴他們: 如果得不出結(jié)論，誰也別想出來。

????12 月 28 日，這些經(jīng)理向沃森提交了一份 80 頁的報告。那就是 360 系統(tǒng)的出生證明，這個家族的計算機(jī)將與未來的產(chǎn)品保持兼容，而且它將淘汰此前所有的計算機(jī)，包括 IBM 公司自己的產(chǎn)品。正如《財富》雜志所言: “這就仿佛是通用汽車公司（General Motors）決定放棄現(xiàn)有的生產(chǎn)工藝和車型，取而代之以一系列配備了全新設(shè)計的發(fā)動機(jī)和特殊燃料的新型汽車，它們將滿足各方面的需求。”

????沃森似乎認(rèn)為這個挑戰(zhàn)還不夠，他承諾 IBM 一次性全盤推出新系列的所有產(chǎn)品，而不是逐一推出新品，其中共包括六臺計算機(jī)和 44 件外圍設(shè)備，沃森要以此創(chuàng)造“轟動效應(yīng)”。事實證明，這是一項艱巨的長期工作，公司需要花費(fèi)四年時間，并且額外招聘 6.5 萬名員工，修建五座新廠房才能完成。但是，訂單雪片般飛來，它們在幾乎淹沒 IBM 的同時，也創(chuàng)建了一套新標(biāo)準(zhǔn)。全世界的計算機(jī)第一次有了同一種語言。每當(dāng)你輕松升級自己的臺式機(jī)時，你可以想想這個曾經(jīng)把 IBM 推向邊緣的項目。

??? 作者: Corey Hajim

????1970 年: 柯特?弗勒德拒絕打球

????1969 年年底，滿腔怒火的柯特?弗勒德（Curt Flood）告訴妻子瑪麗安（Marian）: “我只有兩個選擇。要么去費(fèi)城，要么徹底放棄棒球。但我不會去費(fèi)城。”

????沒人真正相信，曾經(jīng)是圣路易斯三支世界職業(yè)棒球隊的著名中場球手弗勒德，會因為原則問題放棄 9 萬美元的高薪。但是，讓弗勒德不滿的不僅僅是他要轉(zhuǎn)會到一個對黑人不友好的城市去打球。他反對的主要是棒球隊的“保留條款”。這個維持了一個世紀(jì)的機(jī)制，允許球隊老板像小孩子交換撲克牌一樣，對棒球選手予取予求，卻嚴(yán)禁棒球選手自行挑選球隊。弗勒德在他 1971 年所著的《就這樣》（The Way It Is）一書中寫道: “不愿從一個辦公室搬到另一間辦公室的推銷員，也許會選擇去另外一家公司的銷售部工作。水管工可以反抗老板的盤剝，不會失去在其他地方做水管工權(quán)利…≈是，（如果運(yùn)動員）選擇不再為他｀效力＇的公司工作，棒球運(yùn)動就會徹底禁止他從事自己的職業(yè)。在生物階層中，他的地位與家禽一樣。”

????弗勒德認(rèn)為，這絕不僅僅是公平與否的問題。它不是一種美國應(yīng)該有的行為。在圣誕前夜，弗勒德寫下了自己的立場: “我認(rèn)為我有權(quán)考慮其他俱樂部提出的條件，”他在一封致美國棒球大聯(lián)盟理事長鮑伊?庫恩（Bowie Kuhn）的信中這樣寫道。同時，他還“請求你……建議他們，準(zhǔn)許我參加 1970 年賽季的比賽。”

????庫恩拒絕了弗勒德的請求。弗勒德隨后提起訴訟，但敗訴。投球手戴夫?麥克納利（Dave McNally）和安迪?麥瑟史密斯（Andy Messersmith）于 1975 年再次挑戰(zhàn)該保留條款，并取得了勝利。自由球員制度誕生了。它一方面預(yù)示體育行業(yè)中出現(xiàn)了由終身雇傭制向員工自由流動制更大規(guī)模的新轉(zhuǎn)變，另一方面也將改變整個體育行業(yè)。今天，身價數(shù)百萬美元的棒球選手們春風(fēng)得意。但是，弗勒德的決定卻讓他付出了一生的代價。在 1970 年的整個賽季里，弗勒德一直坐冷板凳，1971 年他只代表排名靠后的華盛頓參議院隊 （Washington Senators）打了 13 場比賽，隨后在 31 歲那年退休。1997 年，弗勒德逝世。

??? 作者: Jerry Useem

????1972 年: 福特決定任憑 Pinto 汽車爆發(fā)式增長

????上世紀(jì) 70 年代初，福特汽車公司（Ford）新聘的汽車召回協(xié)調(diào)員丹尼斯?焦亞（Dennis Gioia）聽到四處散播的傳言，說公司暢銷的新款緊湊型汽車 Pinto 如果發(fā)生追尾，將會燃燒起火。但是，直到焦亞在福特公司檢查受損車輛以發(fā)現(xiàn)隱藏缺陷的場所─“恐怖屋”─中看到了一輛毀壞的 Pinto 后才開始懷疑，這款車是否真的存在嚴(yán)重問題。他在 1992 年給《商業(yè)倫理雜志》 （Journal of Business Ethics）的一篇文章中這樣寫道: “看到被焚毀的汽車殘骸，我的想法立刻發(fā)生了徹底轉(zhuǎn)變。”

????焦亞把問題提交給福特公司的汽車召回委員會，但由于缺乏汽車存在系統(tǒng)性問題的證據(jù)，委員會一致投票決定，不予召回。大約一年以后，他們得到了部分相關(guān)證據(jù)。在試產(chǎn)階段的碰撞測試中他們發(fā)現(xiàn)，發(fā)生撞擊后，11 輛接受檢驗的 Pinto 車中有 8 輛“存在油箱發(fā)生嚴(yán)重裂隙的隱患”。其他三輛汽車的油箱之所以幸免于難，只是因為刺穿油箱的尖銳物堵住了漏油孔。

????召回委員會第二次就這一問題進(jìn)行表決，但再一次否決。他們的理由很明確: 按照常理，小型汽車的安全性生來就相對較差，而且福特汽車公司總裁李?艾柯卡（Lee Iacocca）也曾說過，安全性不是賣點。若想解決問題，就得縮小本來就不太富裕的儲物空間，而且從根本上來說，這項設(shè)計是合法的。

????1977 年，這個問題第三次擺上了桌面，但這一次是《瓊斯母親》雜志（Mother Jones）揭露了這個問題。記者馬克?道伊（Mark Dowie）獲得了一份福特公司 70 年代早期的成本效益分析材料，這份材料比較了召回所有油箱裝在汽車尾部的福特汽車（Pinto 只是其中的一款車型）所需的成本，以及為賠償由于此類缺陷造成的家庭傷亡所需支付的費(fèi)用。比較的結(jié)果是，為受害者及其家庭支付的賠償金比為每輛有缺陷的汽車支付 11 美元修理費(fèi)的成本低，前者僅相當(dāng)于后者的三分之一。

????當(dāng)時，美國公眾尚未走出“水門事件”的陰影，如今卻聽說最偉大的公司之一的福特汽車竟然拿金錢和消費(fèi)者的生命做比較，而且最終選擇了金錢。福特公司斥巨資召回后，于 1980 年下令停止生產(chǎn) Pinto 汽車，但人們對福特公司的信任危機(jī)卻持續(xù)了很久。維護(hù)消費(fèi)者權(quán)益的積極分子現(xiàn)在已經(jīng)充當(dāng)起安全問題監(jiān)督員的角色。后來，加利福尼亞的一個陪審團(tuán)判決福特公司為一位 Pinto 汽車的受害人遭受的痛苦和煎熬賠償 1.25 億美元（后來削減至 350 萬美元），這在當(dāng)時是個聞所未聞的天文數(shù)字。在這個判決的刺激下，全國各地都出現(xiàn)了負(fù)責(zé)集體訴訟案的律師。

??? ?作者: Kate Bonamici

????1975 年: 李世同決定使用自動柜員機(jī)

????當(dāng)時，約翰?里德（John Reed）憑信仰而行動。他知道自己是正確的，但他卻不了解自己對在哪兒。幸運(yùn)的是，里德的老板、花旗銀行（Citibank）董事長李世同（Walter Wriston）也堅信，技術(shù)有可能為銀行業(yè)的發(fā)展帶來機(jī)遇。因此，李世同在 1975 年同意為里德的計劃提供 1 億美元資助，這是個驚人的數(shù)字。兩年后，這家銀行把計劃公之于眾。隨后，正如菲利浦?茲韋格（Phillip Zweig）在傳記《李世同》（Wriston）中記述，花旗幾乎是在一夜之間就用一張由 400 多個自動柜員機(jī)（ATM）織成的大網(wǎng)，覆蓋了素有“大蘋果”之稱的紐約市。

????沒人知道銀行顧客是否愿意放棄與真正的銀行職員打交道。但是，李世同當(dāng)時迫不及待地要推動花旗銀行消費(fèi)者業(yè)務(wù)的發(fā)展。去年因癌癥逝世之前，李世同接受了《財富》雜志的采訪，他說: “那時紐約市的活期存款已經(jīng)十年沒有什么增長了。顯而易見，我們必須干點什么。”

????這次賭博成功了，其中也有天公作美的因素。1978 年年初，紐約市遭到了暴風(fēng)雪襲擊，積雪超過一英尺厚。有一則廣告播放了三天，說的是紐約市民踏著泥濘涌向花旗銀行的 ATM 機(jī)。于是一句口號流行開來: “花旗從不休息。”ATM 機(jī)的使用率頓時暴漲。到了 1981 年，花旗在紐約市的存款額翻了一番。競爭對手不再譏笑花旗是“冷冰冰的機(jī)器”，并且開始制訂自己的 ATM 機(jī)計劃。今天，人們從巴黎的 ATM 機(jī)上提取波特蘭賬戶里的存款，是件再平常不過的事情，“但是如果你認(rèn)真想一想，”李世同說，“這簡直不可思議。”供你提取現(xiàn)金的機(jī)器已經(jīng)無處不在。

??? 作者: Ellen Florian Kratz

????1980 年: 雷吉?瓊斯選擇韋爾奇

????在杰克?韋爾奇（Jack Welch）的名字成為通用電氣（General Electric）的代名詞之前，他居然還是個反通用電氣的人物。當(dāng)時尚在馬薩諸塞州匹茲菲爾德市管理塑料用品部門的韋爾奇幾乎把這個部門當(dāng)作他自己的公司來經(jīng)營，他對公司的官僚主義作風(fēng)頗有微詞，并且對公司總部“衣著鮮亮”的掌權(quán)派大加嘲諷。在公司總部彬彬有禮的人們看來，韋爾奇是個特立獨行的外人。

????然而，正是這批人當(dāng)中溫文爾雅的雷金納德?瓊斯（Reginald Jones）于 1980 年任命韋爾奇為通用電氣首席執(zhí)行官，從而把韋爾奇拉進(jìn)了門。瓊斯這項決定的結(jié)果已經(jīng)盡人皆知。由于韋爾奇在沒有任何外部危機(jī)的情況下拆分了通用電氣，因此遭到了眾人的唾棄。隨后，當(dāng)全球性的競爭把美國公司一一擊垮時，一個偶像誕生了，人們從韋爾奇天生頑強(qiáng)的戰(zhàn)斗精神中受到鼓舞，并且寫出了《杰克?韋爾奇的經(jīng)商之道》（Business the Jack Welch Way）、《經(jīng)營大師開講》（Jack Welch Speaks），以及《杰克?韋爾奇與通用電氣之路》（Jack Welch and the G.E. Way）等書籍。

????實際上，在最初的 CEO 候選人名單中，根本沒有韋爾奇的名字。他過于年輕、過于急躁、過于鹵莽。而且還有些口吃。但就在 1979 年，瓊斯把韋爾奇請到自己的辦公室，關(guān)上門，點燃煙斗，然后問韋爾奇: “你和我一起坐在公司的一架飛機(jī)上，結(jié)果飛機(jī)失事了。該由誰來出任公司董事長？”與其他六位最終候選人中的許多人一樣，韋爾奇的第一反應(yīng)是努力爬出飛機(jī)殘骸。但是，在接下來的兩個小時里，韋爾奇對通用電氣提出了批評，瓊斯對此深有同感。

????和韋爾奇一樣，瓊斯看到危機(jī)已經(jīng)浮出了水面。作為伯利鋼鐵公司（Bethlehem Steel）的董事，瓊斯知道，當(dāng)外國競爭對手向沉睡中的官僚機(jī)構(gòu)挑戰(zhàn)時，將會出現(xiàn)什么情況，他擔(dān)心通用電氣有朝一日也會遭此厄運(yùn)。“挑選繼承人的首要原則是，千萬不要尋找和你一樣的人，”1982 年瓊斯在哈佛商學(xué)院（Harvard Business School）授課時說道。“另一條是，你最好留心觀察一下將來的局勢……（并且）找出能夠適應(yīng)那個環(huán)境的人，而不是讓繼承人適應(yīng)你所處的環(huán)境。”瓊斯最后一次為通用電氣所做出的決定，可能是他一生中最英明的: 他選擇了一位將改變通用電氣決策方式的決策者。

??? 作者: Jerry Useem

????1983 年: 薩姆?沃爾頓探索太空

????沃爾瑪公司（Wal-Mart）創(chuàng)始人薩姆?沃爾頓（Sam Walton）并不是個技術(shù)迷。他是個腳踏實地的生意人，賣的都是些廉價的東西。但是，當(dāng) 他的一位下屬在 1983 年向他提出了一個需要投資 2,400 萬美元、內(nèi)容涉及外太空的建議時，他卻聽得很認(rèn)真。

????提建議的是數(shù)據(jù)處理經(jīng)理格蘭?哈伯恩（Glenn Habern），其內(nèi)容是建立一個私人的衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)。他的理由非常牽強(qiáng)，但可以肯定的是，沃爾瑪將成為零售業(yè)使用此類技術(shù)的試驗場。不過，這條建議有兩個賣點。首先是人際聯(lián)絡(luò)。沃爾頓一直堅持親自走訪公司的每一家商店。但是，隨著零售店數(shù)目的增加，完成這項任務(wù)的難度也不斷加大。有了衛(wèi)星系統(tǒng)，沃爾頓就能把自己的講話播放出去，以鼓舞士氣。

????第二個賣點是數(shù)據(jù)。沃爾頓對數(shù)據(jù)的需求沒個夠，而公司擁堵的電話線已經(jīng)無法處理浩如煙海的數(shù)據(jù)。有了衛(wèi)星之后，沃爾頓就可以檢查庫存的情況，追蹤記錄某家零售店的日銷量，了解新產(chǎn)品是否已經(jīng)上架。時任沃爾瑪總裁的大衛(wèi)?格拉斯（David Glass，他在 1988 年至 2000 年間擔(dān)任公司首席執(zhí)行官）說: “就公司而言，你面臨的風(fēng)險是，公司發(fā)展速度實在太快，以致無法控制，而且你也無暇顧及公司所有的事務(wù)。人們開始提出疑問: ｀當(dāng)你的規(guī)模越來越大的時候，你準(zhǔn)備怎樣與所有工作人員保持聯(lián)絡(luò)？＇我們有很濃厚的企業(yè)文化，但我們還是為此感到憂慮。”

????沃爾頓“并不喜歡這次推銷講演中的技術(shù)部分，”格拉斯回憶說。“首先，他是個商人。”但播放錄像節(jié)目的想法，最終讓這個項目一錘定音: “與所有員工交談的功能讓他喜不自禁。”四年后，當(dāng)沃爾頓在沃爾瑪?shù)囊粋€舊倉庫里通過攝像機(jī)發(fā)表演講時，他的錄像被傳輸?shù)?2.23 萬英里以外的太空，隨后近 1,000 家沃爾瑪零售店接收到了這次講演。

????全球規(guī)模最大的私人衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)，讓沃爾瑪擁有了強(qiáng)大的信息競爭優(yōu)勢，同時也獲得了把規(guī)模與速度融為一體的力量。沃爾瑪業(yè)已令人瞠目的銷售額增長率，加快到了異乎尋常的地步。1985 年，也就是沃爾瑪?shù)男l(wèi)星系統(tǒng)竣工前兩年，公司的銷售額為 84 億美元。十年后，公司的銷售額達(dá)到了 936 億美元。又經(jīng)過了十年，它的成績已經(jīng)完全為常人所不及: 銷售額飆升至 2,880 億美元，創(chuàng)下了前所未有的記錄。

????作者: Corey Hajim

????1984 年: 母貝爾棄子

????查理?布朗（Charlie Brown）進(jìn)退維谷。美國電話電報公司（AT&T）是當(dāng)時絕大部分美國人知道的唯一一家電話公司，它繁榮發(fā)展了近一個世紀(jì)，結(jié)果卻因為過于強(qiáng)大而遭人詬病。美國國會和聯(lián)邦通訊委員會（Federal Communication Commission）希望其他公司也能較為輕松地參與該行業(yè)的競爭。司法部則以反壟斷為由起訴 AT&T，真正目的是要分解 AT&T。自 1979 年起就擔(dān)任 AT&T 公司董事長的布朗當(dāng)時已經(jīng)非常清楚，他的員工和股東再也無法承受更多的不確定因素了。

????于是，布朗在 1982 年宣布了一項過去根本無法想象的決定: AT&T 將于 1984 年 1 月 1 日自行拆分。公司將保留設(shè)備制造部門西電公司（Western Electric）以及貝爾實驗室（Bell Labs，這個充滿傳奇色彩的研究機(jī)構(gòu)發(fā)明了真空管、晶體管和激光）。此外，AT&T 還將保留最賺錢的業(yè)務(wù)─長途電話。而母貝爾則把她的“孩子”拆分出去，成立七家本地電話公司，為美國絕大部分地區(qū)提供電話服務(wù)。人們曾普遍認(rèn)為，布朗會采取完全相反的做法，即保留絕大部分“孩子”，同時放棄西電公司。但是，布朗及其干將認(rèn)為，通訊和信息處理這兩個世界將合二為一。由于同時擁有長途電話和技術(shù)資產(chǎn)（難道電話交換機(jī)就不算是大型計算機(jī)嗎？），AT&T 仍然和過去一樣強(qiáng)大。盡管 AT&T 知道，長途電話業(yè)務(wù)將向競爭對手開放，但他們堅信，AT&T 絕對有能力應(yīng)付 MCI 這樣的小麻煩。

????這是一位從未在現(xiàn)實生活中遭遇過白熱化價格競爭的人做出的決定。但布朗犯下的一個最根本的錯誤也許是，他沒想到顧客會僅僅為了節(jié)省每分鐘幾分錢的話費(fèi)，就輕易地拋棄 AT&T 受人信任的品牌價值。消費(fèi)者可以這樣做，而且他們也的確這樣做了。這個教訓(xùn)很慘痛，充分顯示了美國消費(fèi)者的變化無常。事實證明，模仿推出長途電話業(yè)務(wù)是件輕而易舉的事，但做本地電話業(yè)務(wù)卻很難。

????如果布朗（他于 1986 年退休，2003 年去世）能夠猜到，用不了十年長途電話就會迅速成為大眾商品，他也許會奮力保全具有穩(wěn)定現(xiàn)金流以及可以與千百萬消費(fèi)者直接交流的本地電話業(yè)務(wù)。AT&T 也就不會在后來的日子里徒勞地拼搶本地電話業(yè)務(wù)，為無線和有線資產(chǎn)投入了數(shù)十億美元。今年，它因被自家的后代收購而蒙受羞辱。

????作者: Stephanie N. Mehta

????1985 年: 格魯夫解雇了自己

????這是流傳商界的一個傳說。分別擔(dān)任英特爾公司（Intel）總裁和首席執(zhí)行官的安迪?格魯夫（Andy Grove）和戈登?摩爾（Gordon Moore）當(dāng)時正面臨公司核心業(yè)務(wù)─存儲芯片急速下滑的局面。1985 年的一天，格魯夫找到摩爾并且向他提出了一個問題: “如果我們被解雇，董事會請來一位新首席執(zhí)行官，你覺得他會做些什么？”摩爾回答: “他會讓我們退出內(nèi)存市場。”格魯夫說: “為什么你我不能主動離開公司，然后再回來自己完成這項工作呢？”于是，他們二人象征性地解雇并重新聘用了自己，隨后帶領(lǐng)公司由內(nèi)存轉(zhuǎn)向微處理器領(lǐng)域，并最終把英特爾公司塑造成一家技術(shù)巨擘。

????這是一個令人稱奇的故事，但更重要的是，它千真萬確。只是在轉(zhuǎn)述這則故事時，我們忽略了他們二人所承受的痛苦，這是一種自作自受、痛苦萬狀的切膚之痛。起初，格魯夫幾乎不敢相信自己所說的一切。“我們?nèi)绾尾拍芊艞壸约旱纳矸荩俊备耵敺蛉蘸髮懙馈！白鳛楣荆覀冊跄茉陔x開內(nèi)存行業(yè)后生存下去？這一切簡直讓人不可思議。”

????每當(dāng)格魯夫想到把自己的決定告訴同事后的情形，他都感到恐懼萬分。連續(xù)幾個月，他一直試圖拐彎抹角地向大家轉(zhuǎn)達(dá)這個決定。有一天，格魯夫與英特爾的經(jīng)理共進(jìn)晚餐，一位經(jīng)理聽著格魯夫嘮嘮叨叨的回答，終于忍不住直接問道: 格魯夫的意思是不是說，他能夠想象出英特爾脫離內(nèi)存市場后的情形？格魯夫已經(jīng)無計可施，于是吐出了實話: “是的，我想我能做到。”據(jù)格魯夫回憶，就在那時，“一切痛苦頓時消失了”。

????格魯夫在他的著作《十倍速時代》（Only the Paranoid Survive）中以啟示錄般的語言敘述了這段情節(jié): “規(guī)模空前的危機(jī)”……“徘徊在死亡之谷”……“漫長而又艱難的拼搏”。這些話并非出自一位功成名就的商界偶像之口。它們反映的是一個人在決策過程中的心聲。我們的頭腦也許可以得出結(jié)論，但做決定的卻是我們?nèi)康纳硇模ǔＧ闆r下這一過程是痛苦的。我們會對格魯夫智慧的飛躍嘆為觀止。但是，如果他沒有把英特爾推向未知世界的堅強(qiáng)意愿，我們可能再也不會聽到英特爾這個名字。

??? 作者: Kate Bonamici

????1985 年: 德崇證券出具“高度確信”的信函

????那是當(dāng)年 2 月的一個深夜，當(dāng)時卡爾?愛康（Carl Icahn）想對菲利普斯石油公司（Phillips Petroleum）發(fā)起一場敵意收購。可惜的是，愛康還缺 80 億美元，而且當(dāng)時的他還是個無名小卒。這一切嚴(yán)重阻礙了他的計劃。但此前一位名叫邁克爾?米爾肯（Michael Milken）的金融家發(fā)明了一種利用垃圾股籌集資本的新方法。于是，愛康請米爾肯所在的二級投資銀行德崇證券（Drexel Burnham）出具一份委托書。

????德崇證券高層的回答是: 不可能。實際上，他們擁有資金的方式與銀行完全不一樣。他們只有在愛康啟動敵意收購行動后才能募集資金，這是個雞生蛋還是蛋生雞的問題。當(dāng)天深夜，隨著時間一分分的過去，德崇證券并購部門負(fù)責(zé)人里昂?布萊克（Leon Black）提出了一個大膽的想法: “為什么不能說我們｀高度確信＇自己能夠籌到（這筆資金）？”于是，第二天一早，德崇證券開出了一封帶有這一含義的信函。愛康最終放棄了收購菲利普斯石油公司的交易，但公司敵意收購的時代來臨了。

????這封信的實際意義是，只要得到德崇證券（這通常都得到了米爾肯的同意）出具的聲明，任何傻瓜都可以獲得一大筆資金，從而對一家大型公司展開收購行動，至少可以威脅收購。當(dāng)華爾街的公司紛紛效仿德崇證券的做法后，一個迫在眉睫的威脅擺在了公司高管人員面前，諸如卡爾?愛康、布恩?皮肯斯（T. Boone Pickens）之流將會搶奪他們的公司，并且排斥他們。僅在 1986 年一年，美國就發(fā)生了 3,973 起收購、兼并和并購案，總價值相當(dāng)于 2,360 億美元。最終，人們用法律和“毒丸”計劃（poison pills，即股權(quán)攤薄反收購措施─譯注）打敗了敵意收購者，而米爾肯也因證券欺詐罪被判入獄 22 個月。但公司的高管永遠(yuǎn)失去了安全感。由于董事會開始像敵意收購者那樣，把沒能提高公司股價的首席執(zhí)行官掃地出門，公司高管只得喊出一度威脅自己的戰(zhàn)斗口號: “股東價值！”無論好壞與否，這四個字準(zhǔn)確定義了接下來的十年里所發(fā)生的一切。

????作者: Barney Gimbel

????2000 年: 李文決定“無須設(shè)限”

????對自己在 2000 年 1 月一手促成的時代華納與美國在線（America Online）合并的交易，這位時代華納公司（Time Warner，《財富》雜志出版社的母公司）的董事長沾沾自喜，因為當(dāng)時的美國在線是一家股價被嚴(yán)重高估的公司，大約為 1,600 億美元。李文（Jerry Levin）對傳統(tǒng)媒體與新媒體資產(chǎn)的合并充滿信心，因此在實際操作中他決定不對這次交易設(shè)限。按照這種限制的要求，如果這次交易中買方的股價跌落至規(guī)定價格以下，那么作為賣方的時代華納公司就要重新審查交易條款。

????那么李文為什么會做出上述決定呢？“如果有了限制，那就意味著你對交易并不真正確定，因此你需要這種保護(hù)，”李文后來在曼哈頓的 92nd Street Y 向觀眾發(fā)表演講時說道。“我希望以此表明我相信這次交易。”可惜，李文認(rèn)為美國在線能夠開創(chuàng)新媒體光輝未來的想法大錯特錯了。

????時代華納公司的股東真希望李文當(dāng)初不那么執(zhí)著。幾乎就在兩家公司對外宣布這項具有歷史意義的交易的同時，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂了，美國在線的股價驟跌了一半。由于沒有限制，時代華納就不可能重開談判。時代華納公司的部分高管敦促李文以美國在線的股價劇跌為由，徹底取消合并，或者至少以此為談判籌碼，要求重新修改合同條款，讓時代華納公司的股東在合并后的公司里占有更多股份。但李文沒有回應(yīng)，而且沒有采取任何措施。

????在力促時代華納與美國在線的聯(lián)姻時，李文表現(xiàn)出了高昂的熱情，甚至在美國在線的股價直線下跌且人們對美國在線廣告收入的質(zhì)量提出質(zhì)疑時，他的熱情仍絲毫不減，結(jié)果這個充滿疑問的交易成為網(wǎng)絡(luò)公司時代最愚蠢的一出鬧劇。時代華納的股東曾經(jīng)完全控制著一家價值 750 億美元的公司，如今他們的新公司的價值也只有 750 億美元，但他們只擁有公司 45% 的股份。

????作者: Stephanie N. Mehta

????譯者: 錢志清 蕭艾