管理答疑
????從 3 月份開始，編輯部針對讀者提出的涉及管理方面的問題，邀請有關專家予以解答。讀者如有建議或者有意參與，請通過 [email protected] 與欄目編輯聯系。本期的主持人劉持金是國內知名的管理專家，曾任多家跨國公司高級管理人員，現任泛太平洋管理研究中心董事長兼 CEO ????問: 我們是一家知名的跨國公司，在業內享有很高的聲譽。關鍵業績指標體系（KPI）一直是我們美國的母公司管理員工績效（尤其是經理人員績效）的手段。在國內的分公司和我們的合資企業里，在推行 KPI 制度上連連受挫。請問我們是否應該尋找一套更適合本地化的績效管理辦法？ ????答: KPI，即關鍵業績指標體系，是國際上很成熟的一套績效管理的方法。多數《財富》500 強企業都采用了 KPI 或類似於 KPI 的績效管理體系。應當說，這套方法本身沒有什么可置疑的，問題的核心是如何有效地使用它。我不建議你草率地放棄它，去尋找什么更本地化的方法。方法可以是國際的，但應用應是本地的。 ????首先，你對績效管理要有正確的認識: 績效考核不等于績效管理。KPI 是管理層根據當年的業務目標為下屬部門或個人列出的一串考核指標，比如到年底收入多少、利潤多少、客戶投訴率下降多少，等等。這是一串靜態的沒有生命力的數字，它可以為下屬的工作突出重點、明確方向，可以把公司的整體發展策略分解到可考核追蹤的運作指標上。然而，僅僅有 KPI 是遠遠不夠的，因為下屬可以很清楚地理解考核目標，但對如何實現這些目標可以仍舊是摸不 頭緒。就好比父母可以向孩子提出考試成績改善的期望，但孩子到學期末的成績是否滿意，將不僅僅取決于父母的期望值。也就是說，績效考核僅僅是績效管理的一部分，KPI 指明了工作重點和上級的期望，但它并沒有告訴員工如何去實現這些目標！泛太平洋管理研究中心跟蹤調研的結果顯示，有的大型國有企業在實施 KPI 方法后，出現了績效滑坡、市場一線員工離職率上升等現象。有的企業老總甚至天真地認為，公司推行了 KPI 制度，自己可以輕松地去打高爾夫了！ ????其實，推行任何一套績效管理的方法，你必須牢記績效管理的核心是“過程管理”。為了下屬部門最終能實現 KPI 業績指標，管理層應當幫助創建適當的工作條件、環境和一些必要的日常管理制度。比如績效評估和定期輔導要結合，挑戰 目標要和能力培養計劃掛鉤，績效控制要和績效預警機制相輔相成，等等。目前，國內企業在推行 KPI 的實踐中最大的一個問題是重考核輕輔導，還有些領導不考慮下屬能力的實際情況，或不用發展的眼光提升下屬能力，而一味抓績效，造成團隊士氣低迷、厭戰，有的員工索 放棄 KPI，或弄虛作假、窮于應付?？冃У倪^程管理不是無原則地包容或向低績效員工讓步，而是從日常工作出發幫助下屬不斷提高工作能力，指導他們更有效地開展工作，使他們少走彎路，及時發現和解決問題。這樣的管理過程反過來也使管理層更貼近現實，更能及時發現更多更好提升業績的機會或方法。 ????另外，你需要理解，KPI 績效管理不是一個短期績效推助器，而是企業長期競爭力提升的重要戰略組成部分。不少經理人錯誤地把 KPI 考核當成短期內業績提升的手段，為了完成集團公司下達的 KPI 指標，他們不惜犧牲許多其他指標，即所謂“殺雞取蛋”。比如，有個大型企業集團的分公司老總，為了保持完成 KPI 的良好記錄，對所有和營銷活 無直接關系的工作一律壓縮，對所有六個月內看不到業績的方案全都格殺勿論。為了利潤指標，十幾個二級公司的管理例會變成電話會議形式，員工培訓被視為浪費時間或所謂的“工學矛盾”，二級公司的年度預算變成他個人的預算，任何開支計劃都要再經過他二度批準。目前，該企業的凝聚力開始銳減，管理層士氣低弱，二級公司老總感到權利被剝奪，只有被考核的份兒，沒有創新精神沒有工作激情。你敢想像這家企業的年終業績嗎？當下屬 乏見面溝通交流的機會、沒有決策權、沒有話語權、沒有學習和提高的機會、沒有因地制宜解決問題的靈活權，KPI 變成了老總追求短期利益、剝奪企業長期發展后勁的借口。即使這家企業當年的 KPI 能完成，它也是犧牲長期成長的潛力換來的。對在國際資本市場上的上市公司來講，這樣的績效管理遲早會給企業帶來災難 打擊。 ????最后，無論你采用哪種績效管理方法，一定要把調 下屬的積極 和工作激情作為最終的檢驗標準。沒有人（包括你自己在內）愿意被人不斷地考核或評估，只有正確地溝通、疏導和誘發下屬，績效管理制度才能逐步建立起來。因此，從 CEO 的角度看，一個企業的戰略規劃、績效管理體系、員工職業生涯發展規劃、領導力開發計劃是相互交織在一起的。KPI 要解決的是企業整體的組織績效目標實現和整體的市場競爭力提升，不是孤立、短期、局部的績效考核。 ????問: 我去年就任國內一知名家電制造商的銷售總監，但是上任一年以來，企業的業務收入和利潤都不理想。請問，有沒有一些立竿見影的舉措能使我暫時擺脫這種經營壓力，以求來年東山再起？ ????答: 解決任何經營或者管理問題，都應當從短期治理和中長期規劃這兩個角度雙管齊下。因此，首先你應當對企業面臨的現狀進行診斷，如果確定問題不是出自戰略錯誤、組織能力結構失衡或沖擊 產品帶來的市場秩序改變等這類深刻的因素，那么我建議你從以下三個角度進行短期治理。 ????第一，如何保證持續的正向現金流？雖然你企業的收入和利潤都在滑坡，但并不意味 它病入膏肓─因為真正決定你企業生存時間長短的是現金流。因此，你的首要之務是確保健康的現金流。這就要求你必須和公司的 CEO、CFO 一道，把未來 3~6 個月內流入和流出企業的現金項目瀏覽一遍。顯而易見，你必須盡力加速現金流入（比如 促應收賬款、縮短銷售渠道回款的時限、申請額外流 資金貸款）、減緩流出現金（比如延長應付賬款、重新談判擴展銀行利息償還日期）。曾經作為全球老大的“火石牌”輪胎公司（Firestone）在其發展的歷史上，幾次出現財務危機，但都通過它的客戶（主要是美國福特汽車公司）得到資金預付或變相融資的支持而成功度過難關。 ????第二，把資源重點投放在哪些產品上？就你現在這種情況而言，必須收縮戰線，要用實際帶給企業價值的能力來決定產品規劃，而不應當把有限的資源分散，或幻想某個新產品會帶來意外的收獲。在此，我向你推薦一個簡化模型，以拓寬你的思路，幫助你確定哪些產品的去留。這個模型要求你把你所有的產品列表按“市場競爭力”和“利潤貢獻”兩項打分。然后，這兩項的相乘得出“市場推廣投入”值。這樣列表計算之后，你就能對企業現有經銷產品的貢獻能力做到八九不離十，從而有助于進行決策取舍。阿迪達斯最終改變連年虧損的局面，主要是新任 CEO 的果斷決策: 把 60 多種運 鞋的生產減少到 11 種，把節省下來的 2 億多美元用于支持這 11 種產品的市場營銷。 ????第三，把有限的時間花在哪些客戶身上？聚焦有限的資源、全力推 拳頭產品（或服務），必須和具體的客戶目標掛起鉤來。唯有如此，才能實施精確營銷。因此，你應當把營銷主管們找來，讓他們就每一個客戶回答三個問題: 1. 你對該客戶的 買決策有多大影響力？（客戶和我們的關系質量如何？）2. 你能說服該客戶再額外多 買一些我們的產品嗎？（額外 買量系數？）3. 你能說服該客戶把下一季度或年度的部分采 量提前到現在嗎？（超前 買系數？）。最后，依據“ *（+）”這個模型進行客戶排序。由 CEO 或者你親自出馬，對上述排名靠前的客戶做專門拜訪，并就這些客戶事先研究好溝通內容和方式、產品價格優惠辦法和服務保障承諾。對這些客戶的工作進展的報告，也由通常的雙月制變為每周短會匯報，等等。 ????綜上所述，唯有建立在從長計議基礎之上的短期治理，你才有可能真正東山再起！ ????問: 我們是一家大型建材生產企業，在多個品種上（比如衛生陶瓷、石膏板材等）在國內的市場占有率都排第一。隨著近兩年競爭加劇，我們的市場份額雖然保持了上升，利潤卻在滑坡。請問，我們怎樣才能扭轉這一局面？ ????答: 最近幾年，國內建材行業的競爭已經開始從國內同類企業的低價競爭轉向和國際對手的質量競爭，尤其是歐洲和日本的建材制造企業在國內開始扎根。你提到你公司的市場份額保持了上升，這是不錯的業績。利潤滑坡的因素可能是多方面的。比如，整個建材行業的利潤跟國家的一些宏觀調控政策、房地產業態勢是分不開的。所以，我建議你首先要考慮這類因素的影響程度。其次，你可以從以下三方面分析問題的原因，并制定相應對策。 ????第一，建材行業的價值鏈演變問題。在此我向你推薦一種名為“利潤池”的分析工具。所謂利潤池，即行業價值鏈任何環節所獲得的利潤總和。利潤在行業價值鏈上有高利潤區、平均利潤區、低利潤區以及非利潤區之分。受消費需求、新技術等因素影響，利潤會在價值鏈各環節上重新分配，出現“價值漂移”。比如國際建材行業的發展顯示，利潤從純粹的原材料加工和生產，漂向針對應用環境和建筑設計的定制材料; 利潤從單一產品企業向可以提供多種產品的“解決方案”式的企業轉移。你必須跳出自身的企業冷靜地審視自己: 你的企業是否正在邁向價值鏈的低利潤區或非利潤區？ ????如果你的企業已經開始邁向低利潤區，你就必須做出戰略 調整了。類似的例子很多，諸如 IBM 在 90 年代初由設計和生產 PC 轉向服務，聯想集團由 PC 制造轉向軟件、應用、增值服務，柯達公司由傳統膠卷生產轉向數碼影像材料和設備，電信運營公司開始參與寬帶電視傳送或反過來像 Camcast 和 CableVision 這樣的有線電視公司開始提供電話和互聯I業務。當然，這類的戰略轉型是一個長期的過程，沒有企業可以在一夜之間實現。也有的企業利用收購或兼并的方法實現快速轉變，或通過收購的企業逐漸滲透和影響原公司的轉變。 ????第二，如果你的業務依然處于高利潤區，影響你利潤的因素可能來自競爭方面。比如，為增加市場占有率，你是否采取了過多的價格手段和對手開展競爭？你是否為渠道銷售伙伴提供了更為激進的獎勵措施？你是否在市場宣傳上加大了投入？相關的問題可以有一大串，焦點是你必須了解: 和競爭對手相比，你的企業在維系市場地位方面的成本結構。財務系統強大、管理完善的公司，通常可以自己做這類的數據收集和分析。也有不少企業請外部咨詢公司對企業開展“營銷成本審計”或“成本對標”研究。外部咨詢公司的優勢是可以及時了解和掌握行業競爭對手的對應成本結構。 ????第三，如果你的業務依然處于高利潤區，且你的市場占有率仍在增加，你利潤的下滑也可能源于內部運作管理問題。企業在不斷擴大產量或產能時，應當遵守一個基本原則: 單位成本要持續優化。換言之，產能擴大了，則單位成本必須降下來。國內建材行業近來結構重組較多，兼并和收購活動活躍。如果你的企業市場份額增加主要來自該類資本運營，你務必要對運作管理加以重視。收購后的企業增加了整體的產能，但成本的“綜效”、運作流程的“合力”有無實現？還是只是一味地擴大了產量？如果不解決這些問題，那麼產量提升可以滿足眼下市場擴展需要，但帶來的利潤損傷在遇到重大的外部環境變化時（比如客戶需求放緩、整個市場出現負增長等），將會給企業帶來無法逆轉的競爭劣勢。 相關稿件
|
|
500強情報中心
|
深入財富中文網
|
