價值2880億美元的沃爾瑪例會
????沃爾瑪的周六晨會是全世界最重要的公司會議，但這個傳奇般的活動能使公司更上一層樓嗎？ ????作者: Brent Schlender ????九月一個霧氣迷漫的周六早晨，時間是六點半左右，在阿肯色州本頓維爾市，沃爾瑪公司（Wal-Mart）不起眼的“總店”正在忙碌著。這種忙碌每個周六早晨都要進行一次，一年 52 周從不間斷。公司外的停車場上，擺放著一排排樣子像哈雷摩托車（Harley）一樣的 Schwinn Sting-Ray 單車和微型的兒童越野車，一些好奇的孩子正在擺弄著它們。它們是沃爾瑪準備在圣誕節銷售的。幾個懶散的燒烤師傅支起家伙，為即將到來的早午餐做準備。在公司陳舊的大廳里面，幾十位經理喝著 10 美分一杯的咖啡，正等待輪到自己到保安臺把家人接進來。他們還四處張望，尋找可能要走過這里的、突然光臨的名人，比如運動員、演員、政客或是商界明星。這個早上，總共約有 600 人要早起赴會（有的并非是被選定的）。過一會兒，他們將走進一間沒有講臺、有將近 400 個座位的禮堂和隔壁的自助餐廳，舉行一個歷史與沃爾瑪一樣長久的儀式。七點整，首席執行官李斯閣（Lee Scott）身穿藍色牛仔褲、短袖花格襯衫，臉上帶著和藹可親的表情走到會場前。會議一開始，他先請幾位來賓（今天是獲獎的汽車服務公司 Tire & Lube Express 的技工）帶領人們做沃爾瑪歡呼。這些油猴高喊: “來一個 W！來一個 A！來一個 L！大家一起扭一扭……” 聽眾也隨之跳躍和擊掌。 ????這每周一次的集會被直白地稱為“周六晨會”（Saturday Morning Meeting）。在公司創始人薩姆?沃爾頓（Sam Walton）的眾多經營訣竅中，它也許是最獨特的。正是這種管理工具，使沃爾瑪從 1962 年的一間雜貨店蛻變成全球最大、一度最受贊賞、近來又最受爭議的公司。每周的會議內容包括同級員工對話、最新財務狀況、碰撞小組（encounter group）、營銷討論會、人才評估、論壇、牢騷會等，當然，還有那會前的動員。你可以把它想象成企業版的《牧場之家的伙伴》（A Prairie Home Companion，美國一電視節目--譯注）。看著它，就仿佛看著沃爾瑪在生動地演變。 ????晨會是這家巨頭的靈魂，上一個財政年度，它給公司帶來了 2,880 億美元的營業額。全公司其他重要會議，無論是每日的倒班會，還是每周的管理會、營銷會、運營會，或者一年五次、每次有超過 1 萬人參加的全公司超大型會議，都以它為模板。這些集會不僅在全球 150 萬“同事”（associates，沃爾瑪稱本公司雇員為“同事”─譯注）中間強化了沃爾瑪福音般的企業文化，把它植入每位員工的身上，而且在很大程度上賦予了這家零售巨頭令人稱奇的靈活性。它們像創始人當年管理他的廉價店那樣，維系著公司每周乃至每日的運營。有了它們，公司甩開了競爭對手，增長成了家常便飯。 ????在我們繼續談論之前，先來想象一下管理沃爾瑪公司意味著什么。單在美國，這家公司就經營著 3,500 家店，每家店都有多達 500 名雇員，都要管理一個存有 10 萬件以上物品、不斷周轉的庫存。需要 6,300 輛貨車送貨，每天往返于 110 個配送中心，每年的行程超過 14 億公里。（在墨西哥、加拿大、南非、中國、韓國、歐洲等的海外業務，使沃爾瑪的運營更加復雜。）光是保持每日貨架充盈，就是一次大規模的軍事行動。 ????要在零售業獲得成功，建立同客戶的持久關系與保持貨架充盈同樣重要。 普通員工就是沃爾瑪的臉面，也是它的耳目。這給沃爾瑪管理工作帶來了更大的挑戰: 它要讓數目龐大的員工專心為顧客服務，同時還要讓他們始終感到，沃爾瑪仍然是一家人性化程度很高的企業，員工個人能夠發揮重大作用。而這正體現了沃爾瑪會議藝術的精妙之處。 ????可以把這些會議想象成沃爾瑪引以為豪的物流體系。公司每秒鐘出現了什么情況，這些會議都要做出近乎即時的應對，比如認定一個需要在全部連鎖店范圍內加強促銷的熱門新商品，或是糾正某一地區的分銷問題，或是像去年發生的那樣，在感恩節過后的第一天、全國銷售額不佳的時候更新廣告等。近來，這些會議又成為李斯閣和他的團隊改善公司士氣的手段。公司正面臨公眾嚴厲的批評: 它太大了，對供貨商太苛刻，對待員工太惡劣。 ????管理大師吉姆?柯林斯（Jim Collins）對沃爾瑪進行過深入的研究，他說: “當你參加一次這類的會議，你就好像身處一座巨型時鐘的內部，會看到那些極為強大的裝置。你還將發現他們是充滿憂患意識的人。正如沃爾瑪一位重要人物對我說的，｀我們是世界上最大的公司，帶有全世界最大的自卑情結。＇這些會議使得規模如此龐大的公司保持了如此強烈的憂患精神。” ????去年，沃爾瑪的主管同意讓我做商業記者從未做過的事─花數月時間研究公司不同尋常的業務會議。盡管有幾個特別敏感的會議沒能參加，我還是旁聽了在商店、分銷中心和總部舉行的 12 次會議，了解到了它們是怎樣進行的。不過，還有一個更大問題，就是這些會議到底實現了什么目標。有 200 人參加的周五高級管理層會議和營銷會議，怎么能做到條理分明地討論？更別提能有效地處理業務和做決策了。科林斯所說的“憂患精神”難道就是“自衛意識”（bunker mentality）嗎？公司在美國的同店銷售額增長已經放緩，所有這些費時的會議是不是已經開始失去效用了？下面我們將看到，這些會議確實維持著公司的運行。周六晨會盡管顯得土氣和滑稽，但依然是沃爾瑪運營的核心的核心。 ????周六晨會要討論的第一件事，是上周的銷售數字。李斯閣坐在會場前面的桌子上，晃悠著懸空的雙腿，請沃爾瑪百貨公司（Walt-Mart Stores）總裁邁克?杜克（Mike Duke）和每個部門的副總裁簡要介紹上周的業績。銷售數字和各年份的比較（截止日為周五的午夜）打在他們身后的大屏幕上。每位經理都挑出一兩家做得特別好或特別差的店，提醒人們注意反常現象或是意外銷售情況是否會對業務產生影響。然后，李斯閣會挑出幾位專業零售部門的經理─比如公司的一小時快相沖印、珠寶或影像中心負責人─讓他們介紹過去一周的業務進展。今天，李斯閣注意到一位地區副總裁沒有出席，便要求代他出席的人解釋。這位下屬說，幾天前的晚上，他的上司在自家后院追獵一只臭鼬時不小心射傷了自己。李斯閣白了他一眼，搖了搖頭，說: “只有沃爾瑪的經理會在打臭鼬時傷了自己。要是他為塔吉特（Target）打工，他也許去打水貂了。” ????下面說說周六晨會是怎樣產生的。1962 年，薩姆?沃爾頓覺得讓沃爾頓便利店（Walton's Five & Dime）職員在周六去面對一周中最忙碌的一天，而自己卻在家里休息，這很不公平。他曾在自傳中說: “如果你不想在周末工作，你最好別干零售這一行。”因此，他在每周六凌晨兩三點鐘到商店后面的破舊辦公室，查閱賬本，看看哪些貨走得快，銷售狀況同上周相比有什么變化。店員到達后，他在商店掛出營業牌之前召開全體會議，把他發現的問題告訴他們，征求他們的意見，并決定把哪些商品擺在更顯著的位置上銷售。這樣做不僅使薩姆同員工的關系更加親密，還使他們了解到公司的財務狀況，使他們每周能上一次營銷課。隨著公司的連鎖店越來越多，員工隊伍不斷擴大，他仍延續了這一傳統，要求所有定期領薪的職員（經理）每周必須參加會議。他的妻子海倫反對這樣做，她覺得開會奪去了丈夫和職員們本該與家人呆在一起的時間。但他全然不顧。 ????沃爾瑪前首席執行官戴維?格拉斯（David Glass）說: “周六晨會是力求采取正確行動的決策會議，會議的原則是在中午之前讓各連鎖店的所有工作都轉入正軌。”格拉斯在上個世紀 90 年代多次主持晨會。他說: “在我們競爭對手那里，星期六是包括在銷售周之內的。因此，他要到星期一上午才會得到銷售報告，然后再加以討論或決定該怎么做。等他們向各連鎖店發出指示，下一周已經過了一兩天了。而我們是在周末商機真正到來之前，就做出了改變，因而具備了競爭優勢”。 ????幾十年中，晨會由最初幾個人參加，發展到數十人、上百人參加。到 90 年代，達到了數千人。其中一個原因，是沃爾瑪要求公司的地區及分部副總裁、商品采購員和其他經理都生活在本頓維爾，每周要不辭辛苦地前往分管地區上班。薩姆 沃爾頓常開著自己的飛機，走訪東南部和中西部的商店。對他來說，這樣做對兩方面都是最好的: 經理人之間保持了密切關系，同時又能把大量時間用于一線工作。會議通常持續兩個半小時。除了一開始的財務回顧，會議進展一直比松散。財務回顧之后，李斯閣開始結識一些來客，比如某位員工的岳母、為公司工作 25 年并獲過獎的某叉車司機或是某位貴賓。會議的核心內容通常是一系列演示，其中包含了重要的銷售經驗。比如，某個特別成功的購物廣場（Supercenter）的玩具部經理可能會說明，在圣誕節期間怎樣擺放孩子們迫切想要的那些玩具。邁克 杜克通常會預映一段有關銷售最佳實踐的錄像。在下周，該錄像就要在各連鎖店放映。而李斯閣和其他經理人也會通過揚聲器，給某個表現異常優異的連鎖店經理打電話，問他有什么秘訣。最后，大約在 9 點左右，李斯閣將即興發表 10 分鐘左右的“訓話”，就像是在節目最后發表獨白的脫口秀主持人。 ????本周六，李斯閣請來了一位特別的客人。“我們有一位沃爾瑪的老朋友，他已經到這兒兩天了。卡洛斯?戈恩（Carlos Ghosn）是日產汽車公司（Nissan Motor）和雷諾（Renault）的董事長兼首席執行官。這位年輕人非比尋常，我們允許他參加了管理層周五晨會。我在這兒 25 年了。除了通用電氣（GE）的杰克 韋爾奇（Jack Welch），我們從來沒讓外人參加過這樣的會議。盡管他不是沃爾瑪的客戶或供應商，但這一次絕好的機會，讓我同一位在全球商界有影響的首席執行官 談話，并使他了解我們。也許有一天，他會成為沃爾瑪的董事。”戈恩接過了話筒，發表了他特有的鼓動演講: “貴公司有許多令人稱奇的地方。但很顯然，你們名副其實。說你們名副其實，是因為你們提供價格非常實惠的商品，你們做得很對。你們在美國這么做了，我希望你們到更多的外國市場上去做。不僅去巴西、阿根廷和中國，你們已經在那里了，還要去東歐、中東、印度、東南亞和非洲，因為在這些海外市場上，人們得不到實惠。你們在那里有很多機會。” ????聽眾又是歡呼，又是吹口哨。戈恩把話筒交給了李斯閣，總喜歡教導別人的李斯閣又補充說: “如果你想了解一位非凡人物，就去讀一讀卡洛斯和他在日產的所作所為吧。他能讓公司振興，不是靠說空話，而是靠深入了解那家公司運作的本質與精神，挑戰他們所有以前的行為方式，還靠專心關注客戶。” ????經過多年，隨著與會人數的增加，周六晨會的性質不可避免地發生變化。已經不可能讓每個人都有發言的機會了。（從前，薩姆喜歡在房間里到處走動，問所有人問題─你根本不知道他是要夸獎你，還是要你解釋某事怎么會辦得如此糟糕。）到了 20 世紀 80 年代，盡管時任首席執行官的戴維 格拉斯和薩姆在會上開始說一些幽默，還讓人們走到前臺，演唱紅河谷之類的歌曲，試圖活躍氣氛，但格拉斯還是聽到有人抱怨會議日漸乏味。于是，又有了吐柿子種子比賽和投三分球競賽。有些供應商為了討好在零售業影響力日益強大的沃爾瑪，為它帶來了鄉村樂明星（如 Garth Brooks）、演員和職業運動員（如 Joe Montana）。“我們想讓周六晨會變得有趣，每個人都愿意參加，”格拉斯回憶說。“但你要做得很有分寸，因為這些事更有意思，會讓人們對解決問題失去興趣。” ????李斯閣和格拉斯都承認，到了 90 年代末，公司邀請娛樂明星與會已經過濫了。于是，他們請來那些能提供有意義的說教而不是販賣技藝的客人，像亨利 基辛格、前電視主持人沃特爾?克朗凱特（Walter Cronkite）、魯道夫?朱利亞尼（Rudolph Giuliani）、比爾?克林頓等，還有一些商界名人，比如杰克 韋爾奇、沃倫 巴菲特（Warren Buffett），還有商業作家湯姆?彼得斯（Tom Peters）。包括戈恩在內的很多公司的首腦，他們領導的公司與沃爾瑪并沒有業務往來，但都樂意前往本頓維爾朝圣，只為看看他們能從中學到什么。夢工廠公司（DreamsWorks SKG）的創始人之一杰弗里?卡岑伯格（Jeffrey Katzenberg）曾經出現在會議上。他播放了依據《怪物史萊克》（Shrek）制作而成的電視短片，給片中角色配上了沃爾瑪高層管理人員的聲音。還有史蒂夫?喬布斯（Steve Jobs），我們總是看見他穿著黑色仿套領毛衣。但在 2003 年，他曾穿著印有沃爾瑪字樣的 T 恤衫參加晨會，討論皮克斯動畫公司（Pixar）的《海底總動員》（Finding Nemo）DVD 的營銷計劃。喬布斯說: “我喜歡去周六晨會，不僅因為它是一次了不起的展示，還因為他們十分聰明。我們每次去，都學到了很多有關零售和營銷方面的知識。”喬布斯本人就喜歡做秀，也是一個非常聰明的家伙。他說: “當然，沃爾瑪賣出的皮克斯電影拷貝比誰都多，然而真正讓你感覺很酷的是，他們特別喜歡賣我們的電影。” ????讓我們倒回一天，看看周五的營銷會議，這是周六晨會衍生的三個總部重要會議之一。會議于午餐時間在禮堂舉行，一般有 300 人參加，時間為 90 分鐘。這大體上是個論壇，與會者中包括全部 36 位副總裁，他們在本周早些時候剛從全國各地做完巡回演講回來，代表各地的連鎖店，同負責挑選商品的采購人員一起討論，給商品定價，并就連鎖店促銷問題提建議。 ????在這個會上，你能聽到很多反映沃爾瑪龐大業務規模的驚人數字。它們一位營銷經理提到，沃爾瑪在去年夏天和秋天賣出了 130 萬件雨衣，單是佛羅里達州基西米市的一家連鎖店就賣出了 2.7 萬件。但你也能聽到很多銷售上的失誤，通常是某件產品進貨太多，不得不降價出售，或是某些熱賣品不足，比如記憶泡沫床墊。這樣的缺貨常令商店經理感到惱火。 ????會議開始后大約一個半小時，東北美地區副總裁保羅?巴斯比（Paul Busby）要求接過話筒發言。他身材魁梧，嗓門很大: “我進到我們店附近一家凱馬特（Kmart）商店隨便看看，發現了一件商品，我們很奇怪我們為什么沒有。”他拿來一個凱馬特購物袋，拿出了售價 9.99 美元的紙牌桌布，外加一套籌碼。“我們確實應該有這個產品，它的價值比我們的商品要高得多。” ????玩具分部的商品經理斯科特?麥考爾（Scott McCall）走到一支話筒前面作答。“我們店里有非常好的紙牌用品，但我會查一下我們的貨源，然后答復你。”巴斯比點了點頭，把話筒交給了卡羅爾?約翰斯頓（Carol Johnston），他是賓夕法尼亞、俄亥俄和西弗吉尼亞地區副總裁。約翰斯頓簡要地指出，在她的許多店里，床上用品和廚房用品長期缺貨。她的嚴肅語調引起一片“哦、哦”的感嘆，有人謹慎地笑出聲來，還有少數人在鼓掌。 ????十分鐘后，玩具經理麥考爾再一次拿起話筒。“保羅，我要告訴你，我已經安排采購凱馬特的那些紙牌，下周就會有車把它們送到商店里去了。”整個會場一片歡呼。 ????沃爾瑪百貨公司在美國的連鎖店每周通常要開近 5 萬次會議。在每次會議開始和結束的時候，都要做沃爾瑪歡呼。這些會議多是在美國沃爾瑪的 3,200 家連鎖店和 110 個分銷中心進行的。比如每家連鎖店都要在下一批收銀員、庫存管理員、監管人員到達之后開 15 分鐘的倒班會，一天三次。商店經理查看前一天的數字，挑選銷路、效果特別好或特別不好的商品以及展示品。假如哪位部門副經理報出了更高的數字，就會贏得一片支持的叫好和鼓掌。不過，會議最重要的部分，是詢問員工對于促進銷售有何獨到看法。此時，所有人都能暢所欲言。員工們很快會發現，要在沃爾瑪升職，關鍵要在這類會議上有好的表現。在沃爾瑪晨會和其他總部會議上討論的建議中，有許多來自那些連鎖店和分銷中心。比如，“沃爾瑪問候人”的創意就是一家連鎖店的員工提出來的。這是因為商店經理會將最好的創意上報給地區副總裁。地區副總裁負責大約 100 家店，每家店他一年要察訪六次。這位地區副總裁雖然在本頓維爾居住，但大部分時間都要花在路上。回到本頓維爾后，她會考慮要不要在重要的周會上提出這些創意。[同樣的過程也還發生在分銷中心，員工在那里提出改善向連銷店供貨的建議。還有薩姆會員店（Sam's Club）倉儲式商店部以及所有沃爾瑪海外業務部。每個部門都有類似級別的會議。] ????然而，最直接由周六晨會產生出來的，卻是三個在總部舉行的周會。它們是所有意見反饋的最主要聚焦之處。規模最小的是周四下午的運營會議，處理保證商店平穩運行的問題。這個會議很不同尋常，70 名與會者在整個會議中一直站著討論種種問題，包括庫存管理、新店房地產規劃，以及其他銷售以外的問題。為什么要站著？是為了確保會議不拖延，也為了與會者直接切入話題。 ????另外兩大會議每周五進行，地點就是在舉辦周六晨會的那間儉樸的禮堂。早上七點，李斯閣召集 200 名公司高層官員，召開周五管理會議。說它是在世界上所有有 200 人以上參加的會議中最神秘莫測的會議，并不為過。它不允許外人參加，是管理層討論最具戰略性、最敏感問題的地方。比如，前不久就在會上解雇了營業部主管和其他幾位下屬。會上的爭論有時候特別激烈。 ????周五的營銷會議是沃爾瑪的各級同步反饋體制的一個縮影。會議有兩個目的: 一是讓采購人員直接了解什么商品好賣、什么不好賣，以及原因是什么; 二是給地區副總裁即時采取行動、解決其所主管連鎖店的銷售問題的機會。許多地區副總裁還去考察本地區的競爭對手塔吉特和凱馬特的商店，并在會上報告沃爾瑪有哪些商品要拋售，或是有哪些熱門商品缺貨。 ????地區副總裁和營銷主管回到辦公室后，會收到一封帶有“優先”標記的電子郵件，里面列出當天要完成的特殊工作，最多有 12 項。這些“優先”的任務是從每周的會議里摘選出來的。它們是使沃爾瑪成為可怕競爭對手的主要原因。 ????李斯閣總是抓住一切時機鼓吹沃爾瑪的顧客至上理念。今天，他請沃爾瑪金融服務部（Financial Service）的主管報告最新情況。金融服務部負責支票兌現、銷售匯票和處理電匯。這是一項重要的服務，因為 20% 的沃爾瑪顧客沒有支票賬戶。李斯閣問道: “假如你做了一百萬次交易，能為顧客省下多少費用？” ????這位年輕經理回答: “是這樣，他們在我們這里平均可以省下大約 30% 的費用。在美國，平均每張匯票要花費 88 美分，而在我們這里是 46 美分。我們這里匯款平均要花 14 美元，而在美國其他地方超過 25 美元。最能讓顧客省錢的是我們支票兌現業務，因為我們收費最多不超過 3 美元，而其他地方是按一定比例收費的。我不知道具體省下了多少錢，但這些都是實例。” ????李斯閣笑了，就像一位驕傲的老師看著自己的學生贏得了拼字比賽。他隨后即興發表了簡短的訓話: “從完成工作和業務增長中獲得滿足感，是完全合情合理的。但在沃爾瑪，最大的滿足感應該在于我們能為顧客省多少錢。” ????在五年的首席執行官生涯里，李斯閣和薩姆?沃爾頓、戴維?格拉斯一樣，給周六晨會打上了自己的烙印。他的手法之所以與以前有所不同，是因為如今的沃爾瑪已常常被人看作是一家惡棍公司。幾乎每周都有惹人注目的新聞報導，談論沃爾瑪的反工會立場、促銷方式和它的連鎖店對當地社區的影響，幾乎每周都要引發公眾爭議。不利的媒體報道影響了公司士氣，這促使李斯閣每次在主持會議時都要發表寓意深刻的講話。 ????“過去兩年，我花了很多時間談論針對我們的負面報道。我并不是站在憎恨媒體的立場上去談論的，而是問我們的員工: 我們做了什么，使得對沃爾瑪的負面討論持續不斷。”李斯閣對我這樣說。他正坐他那間破舊辦公室的破舊桌子旁。20 年前，公司的創始人也坐在那里。“我們不能只是退回到那種想法，即以為我們不能做得太過、應該留有余地，因為我們原本就不打算造成任何危害。我們要讓別人根據我們對種族歧視、性別歧視或是別的問題的態度來判斷我們。我和每個人都講過，對于不合道義的行為，我們必須做出更激烈、更嚴厲的反應。” ????例如，在我旁聽的一次會議上，李斯閣就說明了解雇兩名佛羅里達沃爾瑪店經理的原因，他們違反了公司政策，沒有按照規定協助分發颶風緊急援助物資。兩人的解職沒有公開宣布，李斯閣沒有點名。“他們是好人，”他對沉默的聽眾說，“但他們犯下了一個判斷錯誤。我們別無選擇，因為你想讓員工遵循某一標準，你就不能讓經理去遵循別的標準。”李斯閣努力保持會議的開誠布公、無拘無束，而且具有教育意義。 ????最終的效果是使人們在心目中依然保有這樣的感覺: 沃爾瑪仍然是一家具有自卑情結和堅強職業道德的小城鎮零售商，盡管它已是世界上最大的公司。他認為，這些特質如今比過去任何時候都重要。 ????時間接近了上午九點，今天的周六晨會已經接近尾聲了。接下來，李斯閣的發言簡直可以稱作他特有的祝福儀式。“對我們來說，完美是極高的標準，但如今，它基本上是我們要爭取的目標。我們必須記住，發生任何壞事，不僅僅會影響到當事人，還會影響到我們大家。如果有人走到你跟前說: ｀我遭到性騷擾了＇，你卻因為聽著不舒服或認為是這里經理的事而不聞不問就走開，你就將全公司置于不利的公眾輿論之下。 如果你負責采購，同供應商打交道，尤其是一位拉美小供應商，我們占到他們業務的 70%，如果你決定粗暴地對待它們，你就將給整個沃爾瑪抹黑。” ????李斯閣和其他幾位高管很早就承認，周六晨會有些怪異和做作。有人一定想知道，高級經理們占用原本很少的、應該與家人在一起的時間，去了解沃爾瑪購物廣場如何計劃銷售阿肯色州的鯰魚，這對他們有什么用嗎？最早的薩姆?沃爾頓周六晨會的實際業務內容，絕大多數已轉移到更專門的業務部門、管理層和營銷的會議里去了。因此，人們自然會產生疑問: 周六晨會是不是已經失去了它的效用？ 唐?索德奎斯特（Don Soderquist）曾在 20 世紀 80 年代和 90 年代擔任沃爾瑪副總裁，參加過數百次周六晨會。他說: “假如你的公司和我們的一樣大，你就仍然需要感到，這里是一個家，而你和里面發生的事情密切相關，并且知道正在發生什么。要不然，你就會覺得自己什么也不是。此外，我們要求管理層的每個人都擴大自己的知識面，全面了解我們的業務。這一點給暑期來總部打工的實習生留下了深刻印象。他們參加這些會議，看到了沃爾瑪這樣的公司是怎樣運轉的，他們在兩個月的時間里學到的東西，比他們在學校里學到的還要多。”索德奎斯特剛寫了一本書，論述別的企業能從沃爾瑪古怪的管理方式中學到些什么。 ????既然李斯閣花了這么多時間同總部的經理們商議怎樣扭轉對沃爾瑪越來越多的批評，那么，周六晨會是不是變成了每周例行的集體審議、將沃爾瑪那種惹人憐的自卑情結轉化成了公司偏執狂之類的東西呢？正如你可能會想到的，這位首席執行官不這么認為。他說，“毫無疑問，我們從受愛戴到被攻擊，這個轉變令我們難以忍受。一開始，我們拼命自衛和反擊，認為批評我們的人都是敵人。但我想現在我們正逐步化解這些攻擊。周六晨會便是化解的最好辦法。” ????前來參觀的首席執行官是周六晨會的最大支持者。盡管他們當中大多數都說，他們可能永遠不會把這個點子用到自己的公司身上，但許多人希望他們能找到辦法留住這種作法的精神實質，并在自己的組織里發揚。微軟（Microsoft）首席執行官史蒂夫?巴爾默（Steve Ballmer）說: “我認為，他們有一種令人驚奇的工具。周六晨會就是關于分享最佳實踐和落實問責制的會議，是關于業績文化的會議，是提醒人們每天都要執行的會議。這些是所有公司都需要奉行的教條。” ????最有諷刺意味的是，能使這家全球最大企業仍然感覺到自己卑微而親切的，正是這種看上去龐大和散漫的周六晨會。而只要能讓沃爾瑪感到卑微而親切的東西，都會讓它變得更強大，或者說，變得更可怕。 ????譯者: 岱逸 相關稿件
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