管理答疑
????從 3 月份開始，編輯部針對讀者提出的涉及管理方面的問題，邀請有關專家予以解答。讀者如有建議或者有意參與，請通過 [email protected] 與欄目編輯聯系。本期的主持人劉持金是國內知名的管理專家，曾任多家跨國公司高級管理人員，現任泛太平洋管理研究中心董事長兼 CEO。 ????HR 總監的定位 ????問: 我是一家大型國有企業的人力資源總監，去年公司在香港和美國上市。為了更好地與國際接軌，在咨詢公司的幫助下，我們最近正在重新處理 500 多個崗位的崗位說明書，并進行了職位評估，設立了考核體系。我想請教的是，是否完成上述工作就意味 很好地履行了人力資源部的定位和角色？ ????答: 你所提及的崗位說明書、崗位評估、考核體系，都是人力資源中一些基礎 的工作。由于國有企業長期處于計劃經濟的狀態之下，一直未能建立這樣一套科學的體系，因此現在從頭開始也是必要的，畢竟“不積跬步，無以至千里”。 ????但是，僅僅完成崗位說明書（做什么）、考核指標（做得怎么樣）和崗位評估（拿多少錢）這些工作，是遠遠不夠的，你還應當站在公司戰略和業務運營層面進行思考和把握: ????第一，作為企業的領導者，你必須不斷地在內部挖掘、發現、培養和鼓舞未來的領導人，實施領導力開發項目（Leadership Development），確保公司中高層領導梯隊不斷層。每年春天，在一個被神秘地稱為“C 會議”的進程中，韋爾奇和人力資源總監比爾?科納蒂大約花 160 個小時仔細審閱公司內部管理人員的簡歷，看看有無未來領導通用電氣公司的管理人才，并決定哪些人參加公司舉辦的管理培訓計劃。 ????第二，作為企業的變革推動者，你必須確保企業的組織設計、崗位上人才的供給、選擇與匹配，以及人才的合理流 能夠緊密配合企業業務發展戰略的要求。據一項針對《財富》500 強公司所進行的調查發現，87% 的企業將組織開發和組織變革作為人力資源管理部門職能的一部分，因此，人力資源總監還必須在診斷問題、實施組織變革以及進行結果評價等方面掌握高超的“變革過程管理”技能。 ????第三，作為企業的戰略業務伙伴，你不僅應當了解企業的經營和財務狀況，還必須對影響公司重大業務發展、產品開發的關鍵人才做到了如指掌。這樣，當公司開發新市場、設立新的分公司、上馬一些新的重大項目時，你能夠及時向公司的 CEO 提供非常迅速、具有說服力的人力配置和調配方案，迅速組建一支強大精悍的隊伍。例如，思科每次收 公司時，總裁錢伯斯都要帶領一個由人力資源部成員參與的收 班子，在買公司的同時買下該公司的技術和人才。此外，人力資源總監還應當與獵頭公司、咨詢公司等中介機構保持密切接觸，對本行業和整個市場中的人才發展狀況做到了然于胸。唯有如此，才能在愈演愈烈的人才大戰中占有先機，及時補充和輸入企業急需的關鍵人才。 ????綜上所述，人力資源總監應當擴充自己的戰略視野，更多發揮戰略業務伙伴的角色。正如韋爾奇所言，人力資源總監是公司第二重要的角色，從 CEO 的角度看，他和 CFO 同等重要。 ????并購重在整合 ????問: 經過一年多的調研和分析，我們公司今年內計劃收 3 家同行業的競爭企業,以實現在該區域市場的戰略控制地位。請問，如何解決收 后的“消化”問題？尤其是其中兩家企業的 質與我們不同、企業文化也大相徑庭的時候。 ????答: 基于泛太平洋管理研究中心對于并購管理的跟蹤研究，我們發現企業在進行并購整合時往往聚焦于兼并收 的談判上，而事實上“兼并前的規劃和戰略”以及“并購后整合”（PMI，or Post-Merger Integration）同樣重要。 ????首先，你們公司應當在“實現該區域市場戰略控制地位”這一戰略意圖的指導下， 手制定詳盡的規劃和實施步驟。SmithKline 和 Beecham 的 并規劃就是從一張餐巾開始，后來由 8 個規劃組花了幾個月時間才最終完成。在過去五年里，SmithKline Beecham 的銷售額增長了 40%，經營利潤上升了 60%。 ????其次，你們應當聘請專業的中介機構實施全面的盡職調查（Due Diligence）。不僅分析財務狀況，更重要的是分析將來兩家公司合并后如何實現共同的遠景，分析雙方的文化、戰略和其它商務方面是否能相互融合，尤其是文化方面。 ????最后，你們還應當制定完整的并購后整合計劃。在這方面，我建議 重把握以下四點: ????第一，你們必須將被收 企業的會計和財務報告體系、人力資源管理制度和體系以及重要的 IT 系統加以統一，這樣才能使雙方企業在同一平臺上進行溝通和運作。 ????第二，盡力留住關鍵人才和關鍵領導者。在一項針對全球 190 家公司高級管理人員進行的“什么是并購整合關鍵因素”的調查中，76% 的管理者認為留住關鍵人才是最重要的因素。因此，應制定個別計劃使他們留下。正如錢伯斯所言: “與其說我們在并購企業，不如說我們是在并購人才。” ????第三，穩定相關市場和業務部門，是重中之重。你們不僅應當“喂食”這些部門定心丸，繼續發揮它們的業務優勢，極力保護和挽留業務尖子，還應當積極、迅速對被收 企業前 20 名大客戶或者帶來 60% 收入的重要大客戶進行一一拜訪，向客戶承諾自己將更上一層樓; 稍后，再讓相關業務部門進行再一次的拜訪，這樣才能讓客戶具有雙重保險的感覺。 ????第四，實施文化整合。你們公司的管理層和并購整合項目組應積極利用有效渠道和所有員工就潛在利益進行溝通，聽取員工的想法和意見，使大家明確并購的驅 力，并就發展戰略和未來的企業愿景達成共識。此外，企業應當及時對兼并整合后取得的績效予以肯定和褒揚，對公司希望樹立和發展的企業文化進行正面宣揚，甚至在員工中樹立新的“榜樣”，而不只是整日整夜的文山會海。 ????讓獨董發揮作用 ????問: 作為上市公司的董事長，我感到董事會中兩位獨立董事的作用一直沒有發揮出來。請問我應當采取哪些舉措才能讓他們做好我的左膀右臂？ ????答: 你的這個問題，在中國具有相當的普遍性。由于中國上市公司數量的突飛猛進，獨立董事風行一時，致使這支隊伍有點良莠不齊。因此，為了充分發揮獨立董事的作用，國家不僅應當進一步完善獨立董事市場，建立獨立董事人才庫，實行開放式的獨立董事資格認證制度，而且還要建立透明的獨立董事評價和考核體系，定期對獨立董事進行考核，并評出等級，向全^股東及社會公眾公開他們的工作情況及績效，將他們真正置于市場的環境之中和社會的監督之下。 ????當然，從上市公司提升績效的角度，你也必須充分創造機會和條件讓獨立董事更好地融入到公司之中，真正實現雙方的共贏。 ????首先，你應當加大獨立董事對公司活 的參與度，使其更好地成為公司“局內人”。你不僅要讓獨立董事在薪酬、審計、提名委員會等專業委員會擔任主要職務，還應當再上一層樓，讓他們定期承擔公司某些重要課題和項目的調研。唯有如此，才有助于他們對公司重要事項的參與和對重大事項從形成到決定的全過程有充分的了解，讓他們真正感受和^會到他們的決策和企業發展之間的息息相關 ，^會和感受他們話語權的重要 。例如，中國人壽股份上市之后，9 名董事會成員中有 5 名為獨立非執行董事，并且董事會下的審計、風險、薪酬委員會的主席全部是獨立董事，特別是審計委員會全部由獨立董事組成。 ????其次，你應當組織實施獨立董事和公司重點接班人之間的“1+1”牽手活 ，讓他們共同成長。由于獨立董事都是某一領域的專家，因此可以讓每位獨立董事分別和公司一到兩位具有成長潛力的接班人形成互助小組，成為他們的導師，發揮傳幫帶的作用。這樣，既可以讓獨立董事幫助接班人更好地成長，避免走彎路，同時也能通過接班人的介紹，增強獨立董事對企業實際運作的理解。 ????此外，你還應當多創造機會，讓獨立董事到企業一線去調研和考察，多和分公司的領導以及一線員工交流和溝通，以增強對運作實際的了解和把握。因此，我建議你公司的董事會不應當局限在公司總部，可以到一些重要的分公司或者重要的市場舉行。實際上，隨著中國市場重要 的日益提升，很多跨國公司的全球董事會都紛紛移師中國召開，這樣既有助于近距離了解中國市場、增強認識，也可以借機考察中國區領導班子的能力。 相關稿件
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