戴爾的經商之道
????他大學中途輟學去創辦公司。他的商業模式征服了 PC 業。如今，40 歲的戴爾身居全球最受尊敬的 CEO 之列 ????作者: Andy Serwer ????2005 年戴爾公司當選美國最受贊賞的公司（全球排名第三），應該是比較合適的。這家電腦生產商 5 月份就將迎來 21 歲生日。在戴爾步入成年之際，它已經從一家在行業中顯得頗為另類的公司成長為全球最知名和最受尊敬的公司之一。 ????但是，邁克爾?戴爾（Michael Dell）當反叛青年的時間太長了。因此，當我前往他在得克薩斯州圓石城的辦公室，向他報喜說戴爾現在名列《財富》評選的美國最受贊賞公司榜首的時候，他顯然感到有些不自然。他想了一會兒，然后露出了那種“傲視一切”的微笑。他說，“我知道我媽媽將感到很驕傲，但我絕對不認為我們是最受贊賞的公司。我對這種事不是很看重。我會說，｀噢，這很好。非常感謝。我真是受寵若驚，但我們還有很多事情要做。＇” ????如果說邁克爾?戴爾因公司進入成熟期就感到不安的話，這可能是因為他本人才剛滿四十。不過，他已經取得的成就足以令他感到安慰了。他的公司曾經不斷面臨競爭。讓我們迅速回顧一下個人電腦業近來發生的大事吧。臺式電腦的實際發明者 IBM 公司放棄了該業務，將其出售給了中國的聯想公司。Gateway 的業務大幅滑坡，該公司股票五年前價格還在 80 美元以上，可現在只有 4 美元多一點兒。康柏（Compaq）明智地把自身業務賣給了惠普（Hewlett-Packard），而惠普不明智地把賭注全押在這個市場上，使得戴爾─就像有人打趣的那樣─“有了更大的打擊對象”。當然，惠普對康柏的投注最終讓卡莉?費奧瑞納（Carly Fiorina）丟掉了首席執行官職務。確實，個人電腦行業是一個兇險的行業，而每次爭斗，獲勝的都是戴爾。通用電氣前任首席執行官杰克?韋爾奇（Jack Welch）說，“你必須承認他干得很棒，沒有人比戴爾更善于使用成本、質量和服務等手段。” ????個人電腦的價格不斷下跌，逐漸成為一種普通商品。戴爾卻在這種潮流下發展壯大，造福客戶并打垮了對手。惠普和 IBM 試圖通過建立專屬系統來抵擋這一潮流，但戴爾卻沒有這樣做，它運用低成本直銷模式來駕馭形勢。如今，以幾乎所有指標來衡量（戴爾公司的人們喜歡比較），在電腦硬件行業，戴爾無疑當屬美國第一大公司。無論是在臺式機、筆記本電腦、服務器領域，還是從利潤、增長和利潤率來看，戴爾都領跑市場。而且該公司的增長并沒有減慢。戴爾在 2 月中旬就利潤問題舉行的電話會議上宣布，科技調研公司 IDC 已確定，戴爾已超過惠普，成為全球個人電腦市場占有率最大的公司，達到了 17.6%。 ????成功也帶來了意想不到的挑戰。多年來，邁克爾?戴爾和公司首席執行官凱文?羅林斯（Kevin Rollins） 戴爾仍擔任董事長，但在去年把首席執行官一職交給了他最信得過的羅林斯─在戴爾公司培養了一種競爭意識。但現在，戴爾擁有了如此之多的榮譽，市場占有率也在飆升，這種意識可能失去了意義。我在采訪羅林斯時提到了這一點。 ????《財富》: “你們不再是弱者了。” ????羅林斯: “噢，我們認為自己還是。” ????《財富》: “你們這是在自欺欺人。” ????羅林斯: “我跟你說說為什么我們覺得自己還是弱者吧。原因就在于，我們過去一直是搞個人電腦的，而過去三、四年我們試圖將業務轉軌。我們進入了服務器和存儲、移動產品、服務、軟件外圍領域以及打印機業務，成了一家業務多樣化的 IT 公司。你只要看一下那些其他領域，就會發現我們不是領先者，我們不是最大的公司。所以，在我們打造多樣化的組合時，我們又成了小蘿卜頭，公司仍然保持著弱者所具有的想法，那就是必須奮斗，必須改革，必須服務于客戶。” ????當然，這都是一些給自己打氣的話，但羅林斯確實也是在描述戴爾正在發生的根本性轉變。直到最近，戴爾的業務模式還是力爭成為世界上最高效的溫特爾（Wintel, 指微軟視窗操作系統與英特爾芯片結合在一起─譯注）技術組裝商和分銷商。換句話說，如果客戶需要一臺裝有英特爾芯片和微軟軟件的個人電腦，戴爾是最佳的購買選擇。這一理念似乎非常簡單，但是要知道，IBM 和 DEC 等公司曾斥資數億美元開發其它操作系統和硬件，只是沒有成功。顯然，對戴爾來說，成為溫特爾技術的頭號銷售商，有著很大吸引力。但是，個人電腦業近來增長放緩，尤其是在規模很大但成熟度較高的美國市場。1996 至 1999 年間，美國個人電腦銷售額年均增長 16%。2000 至 2004 年間，每年增幅僅為 3.6%。當然，與微軟和英特爾不同，戴爾仍然可以提高自己的市場占有率，但不管怎么說，美國個人電腦業的夕陽化對戴爾構成了極大威脅，因為它約有 50% 的收入來自美國市場。展望未來，戴爾和羅林斯知道，戴爾需要新的增長點，這就是他們為什么進軍服務器和存儲、平板電視以及打印機業務的原因所在。它進軍打印機領域，對惠普的“金蛋”構成了直接挑戰。 ????現在，大家已經很熟悉邁克爾?戴爾的不凡經歷。他最早是靠在得州大學宿舍里擺弄電腦創業。僅僅用了 8 年時間，他的公司就打入了《財富》美國 500 強，時年 27 歲的他也成了 500 強歷史上最年輕的首席執行官。懷疑者稱，他的公司將永遠無法挑戰行業巨頭，他的業務模式在海外也行不通，他的服務器肯定賣不出去，但戴爾每次都證明這些人說錯了。如今，他持有的 9.6% 公司股權已經價值 100 億美元，這讓他成了世界上最富有的人之一。 ????可是，邁克爾?戴爾的成功故事中有一個關鍵之處被人們忽視了，那就是他在經商方面基本完全屬于自學成才。與通用電氣的伊梅爾特（Immelt）、家得寶（Home Depot）的納爾戴利（Nardelli）以及 3M 的麥克納尼（McNerney）等人不同，邁克爾?戴爾從未在通用電氣（GE）位于紐約州克羅頓維爾的著名培訓中心接受過培訓，聆聽杰克?韋爾奇的管理心得。戴爾也沒有上過沃頓商學院或哈佛商學院，就連在得克薩斯州大學也沒呆多久，沒拿到本科文憑。 ????一開始，人們認為戴爾只是個電腦奇客，戴爾公司是騙錢的小企業。戴爾知道如何廉價攢機，然后通過電話銷售，這對正統的科技企業算不上什么威脅。不過，在初期的成功后，人們開始承認他和他的公司是個人電腦業的一支力量。戴爾不僅了解電腦的內部構造、IBM 的運作方式，他更知道如何對付康柏，以及同索尼（Sony）在消費電子領域競爭為何是不明智的（消費電子的情況參見后文）。如今，戴爾和他的公司已成為全球商界典范，是管理咨詢師的分析對象，也是通用電氣和洛克希德－馬丁（Lockheed Martin）等老牌公司的研究對象，自然更是哈佛商學院的案例教學研究對象。當然，邁克爾?戴爾在需要的時候，身邊總有不少顧問和咨詢師，這對創建一家公司的首席執行官來說并非易事。硅谷的 Azure Capital 公司主要合伙人邁克?夸提奈茲（Mike Kwatinetz）說，“戴爾從不自高自大，也沒有排外心理。他不認為從公司外面招聘人才有什么不好。”夸提奈茲原先在 Sanford Bernstein 公司擔任分析師，13 年前曾是華爾街最早察覺戴爾潛力的人士之一。 ????戴爾并非一帆風順。當然，公司所犯的錯誤也讓邁克爾?戴爾學到了很多經商之道。1989 年，公司開發了一套名為 Olympic 的高端產品，可馬上就遭到了顧客的冷遇。戴爾很快就撤下了這些產品，而沒有等著工程師來告訴他這些產品能夠進行改進。四年之后，質量問題又使戴爾的筆記本產品受到打擊。邁克爾?戴爾請來了約翰?麥迪卡（John Medica）收拾亂局。麥迪卡是蘋果（Apple）電腦 PowerBook 的設計者。在他的勸說下，戴爾把重點放在了一款性能最好的筆記本電腦上，放棄了其它筆記本產品。 ????最近，戴爾和羅林斯發現，他們的手下把他們看成是冷冰冰的技術官僚。現在，戴爾、羅林斯以及其他管理人員正努力使員工得到溫暖。員工每半年在“告訴戴爾”（Tell Dell）的調查中給自己的老板（包括戴爾和羅林斯）打分。戴爾說，“如果你是經理，而你不（為員工）解決問題，那就不會得到提拔，你也拿不到工資。如果你在調查中總是處于末位，我們就會研究一下你的情況，跟你說: ｀你可能不適合做這個職位＇。” ????讓我們來看看戴爾取得的成就吧。21 年前（戴爾當時剛剛成立），IBM 和惠普在美國最受贊賞公司排行榜上分列第一和第三。（那時，如果你問參與評選的人士“戴爾是干什么的”，他們很可能告訴你那是一個與世隔絕、林木蔥蘢的小山谷。）至于在個人電腦市場的占有率，戴爾當然根本就沒有被人放在眼里。那時，Comodore 的個人電腦銷售額約為 11 億美元，美國市場占有率為 27%，名列首位。IBM 位居第二，蘋果和 Tandy 分列第三和第四。（Atari 和 Kaypro 當時的規模也不小，你還記得它們嗎？）看看今天，你會注意到惠普和 IBM 已不再位居最受贊賞公司前十名之列。不過，有意思的是，IBM 的行業排名仍然高于戴爾（這可能是戴爾的競爭對手不希望投票給一家搶他們飯碗的公司）。至于在美國的市場份額，戴爾剛剛超過 33%，這意味著現在出貨的每三臺個人電腦就有一臺是戴爾的產品。（全球而言，這一比例是六分之 一。）除了美國以外，戴爾現在是英國、加拿大和愛爾蘭（這些國家都是世界排名前十名的市場）的第一大電腦品牌。 ????戴爾不僅市場份額增長令人矚目，其增長速度和盈利能力也在全速提升。目前，戴爾的全球收入增長率為 19%，比業內其他公司高出 7 個百分點，利潤增長則更為迅猛。戴爾的利潤率很能說明問題，其毛利率為 18%，低于 IBM 和惠普，這是因為戴爾賣的是利潤率較低的機器。但最終結果卻很有意思: 戴爾的凈利潤率為 6%，而其他公司卻低到 1%。為什么呢？因為戴爾的營運開支（即銷售開支、一般性開支和行政開支）很低。這是向顧客直銷而不是通過中間商進行銷售、實現了費用節約的直接結果。 ????戴爾的研發支出也少于惠普、IBM 和其他公司。提起這一點，就會讓戴爾的人有些惱火和不服。戴爾的競爭對手說，這說明戴爾不擅于創新。戴爾的人則對這種看法不以為然。最近，我在奧斯汀一個名叫 Kenichi 的日本餐館與戴爾負責產品業務的高級副總裁兼研發業務主管杰夫?克拉克（Jeff Clarke）一起吃飯。我們點菜時（得克薩斯壽司原來竟是墨西哥青椒裹金槍魚！），我說，戴爾一年的研發支出不到 5 億美元，也就是不到銷售額的 1%，而惠普和 IBM 的這一比例都超過 6%。在戴爾已經干了 18 年的克拉克說，“這說明他們花錢比我們多得多。必須衡量一下效果。必須衡量一下值不值。一般來說，我們在支出方面非常節儉，而且收效也很好。”克拉克說，戴爾的研發努力完全集中在基于公開標準的電腦技術（也就是溫特爾）上，而其競爭對手將大部分研發資源用于開發自主系統，但這些系統常常難以打進市場。（邁克?夸提奈茲后來也強調了這一點。他指出，IBM 開發 OS/2，還有 DEC 生產并推動 Alpha 芯片等新品，這是多么的浪費。） ????我跟邁克爾?戴爾也提到了創新問題。我問他，為什么他還在意人們認為戴爾沒有創新。他說，“我已經不像過去那么在意了。這么講完全是胡說。我想，來看看我們的創新吧: 業務流程、供應鏈、行業變革、客戶價值、技術市場化的周期，這些我們都徹底改變了。這里面總會有些創新吧，對不對？”我向凱文 羅林斯提出的有關創新的問題是: 戴爾會不會哪天推出自己的 PlayStation 或 iPod？羅林斯堅持說，“這是可能的。但我認為這并非我們的戰略。我認為，有些人會推出那些產品。但說實話，這兩種產品的技術雖然能給客戶帶來好處，但它們只能應用在一種產品上。你不能只有一種產品，就說自己是全球創新領袖。我很欽佩蘋果電腦所做的一切。確實很了不起。但是，這就可以說它是世界上永遠都無人可以超越的奇跡了嗎？不行。”嗯，這番話聽上去像是在嫉妒蘋果電腦，這在今天也是可以理解的。雖然戴爾的利潤是蘋果的 6 倍多，但其市值僅是后者的 3 倍。由于有了 iPod，斯蒂夫?喬布斯（Steve Jobs）的蘋果現在越長越快，備受人們的關注。 ????難怪戴爾變得好斗。不過，“萬人皆使用戴爾電腦”的廣告片，讓該公司的電腦成了學生一族首選的配備視窗操作系統的電腦。因此，戴爾在創造了巨大的品牌權益之后，是否準備進軍消費品領域呢？可能只會有些小動作。羅林斯說，“消費電子產品不好做。音響、電視機和 VCR 錄放機，真是很難做。”但是，別急，戴爾難道不生產電視機嗎？羅林斯解釋說，“啊，那是平板顯示屏，是一種能成為新利潤源的轉型性技術，我們依托的是現有業務。”這是戴爾能夠把握住自己的一個例子。也就是說，要記住跟著錢跑，同時又不受那些新奇但沒有商業價值的東西所誘惑。 ????如果說生產電視機對戴爾來說有些扯遠了，那么，讓我們看看個人電腦行業最近的一次大戰吧。這次大戰發生在打印機領域，而不是電腦。戴爾正在向惠普備受贊揚的成像和打印業務開戰，惠普約有 70% 的運營利潤來自該部門。惠普的這塊業務要是被搶走，將對公司產生災難性的影響。打印業務很像吉列（Gillette）的剃須刀片，是一種涉及耗材的業務。向客戶出售剃須刀，或是打印機，真正的利潤來自刀片或墨盒。一旦顧客購買了你的產品，他就必須從你這里買很多年的耗材。戴爾于兩年前開始出售噴墨和激光打印機。邁克爾表示，迄今業務狀況還不錯。他說，“我們去年的目標是銷售 500 萬臺打印機，結果達到了這一目標。我們目前在美國噴墨打印機市場的占有率為 20% 左右，我認為這相當不錯了。我覺得，從現在起的 5~10 年，這將成為對我們收入和利潤都非常重要的一塊業務。”不過，戴爾現在承認，該業務的利潤率現在“沒有其它業務那么高”，但他堅持認為，低價的戴爾打印機將蠶食惠普的業務。（他說，戴爾彩色激光打印機的價格大概只有惠普的一半，而墨粉的價格比惠普低 45%。） ????惠普打印機和個人電腦業務主管維約梅什?喬希（Vyomesh Joshi）并不這樣認為。他說，戴爾之所以在個人電腦領域能夠取得成功，是因為個人電腦正在成為普通商品，而打印機還沒有。他還認為，戴爾的合作伙伴（戴爾將打印機制造業務外包了出去）不會讓戴爾坐大。戴爾的一位管理人員在聽到這個說法后回應說: “你可以回想一下惠普五年前對我們的服務器業務都說些了什么。我敢肯定他們現在又在老調重彈。”確實，利盟（Lexmark）、富士（Fuji）和柯達（Kodak）都為戴爾生產打印機，但戴爾的工程師正在深入研究該業務，試圖使其打印機能夠與戴爾個人電腦、服務器和筆記本電腦實現無縫連接。戴爾打印機有一項功能不錯，而且還在不斷改善，那就是當用戶的油墨不足時，機器會發出自動提醒。只要點擊一下，就可以訂購一臺具有高利潤率的墨盒。當然，也沒有中間商從中瓜分利潤。 ????無論戴爾是不是創新者，或者能否當上打印機領域的老大，無可非議的是，該公司是制造業的一個奇跡。戴爾和其競爭對手之間的根本不同是，在戴爾，每一臺機器都是為某個訂單定制的，而其他公司生產機器則是為了實現某個銷售預測數字。戴爾從這一生產模式中得到的優勢不但很明顯，而且很大。比如，業內人士稱，戴爾目前的存貨只有 4 天，而 IBM 為 20 天，惠普為 28 天。顯然，低庫存使戴爾手頭擁有大量現金，而 IBM 和惠普的現金會被套牢。戴爾的生產威力還不止于此。該公司還敦促其供應商─從驅動器生產商到英特爾─盡可能地使自己的庫存接近戴爾生產廠的水平。能夠與這些供應商“分擔”（也就是“轉嫁給供應商”）的成本，都讓它們來分擔。 ????[這是不是讓你想到總部設在阿肯色州本頓維爾的某家大型零售商（指沃爾瑪 譯注）呢？] 去戴爾的生產廠看看，你會看到工人們幾乎是直接把供應商提供的原件卸運到組裝線上。 ????一組醒目的統計數字反映了這一切。1998 年，戴爾每位員工創造的收入為 74.5 萬美元。而今，在 7 年之后，該公司每位員工創造的銷售額達到 90 萬美元（惠普為 54 萬美元）。 ????因此，如果你猜測戴爾的工廠現在是滿負荷運轉的話，你是對的。羅林斯說，“我們要求生產人員將產量提高兩倍，他們做到了。”戴爾補充說: “我們需要產能。這里的工廠是一周七天連軸轉。”不過，戴爾和羅林斯看到了這一問題，2003 年底就開始尋找建設一間大型新廠的廠址。經濟上最合算的地方在哪里呢？臺北？孟買？吉隆坡？你會相信是溫斯頓－薩勒姆嗎？ ????在美國（而且還是在密西西比河以東的地方）建設一家巨型新電腦組裝廠的想法，說得輕些，是不符常理的。戴爾真的能夠在北卡羅來納州通過生產電腦賺錢嗎？ ????戴爾決定在那里建廠的決定性因素，是杰克?史密斯的舍伍德森林小學（Sherwood Forest Elementary）5 年級的 22 名學生的來信。學生們在信中敦促邁克爾?戴爾把工廠建在溫斯頓－薩勒姆。10 歲的梅根?塞赫雷斯特（Megan Sechrest）寫道: “我們這里人都很友善，從來都是相互合作，而不爭斗。” ????不過，這也可能并非把廠址選在那里的決定性因素。雖然邁克爾對我說，他認為這些信“真是寫得太好了”，但他也承認，對于一家定制生產的企業來說，距離自己的客戶近一些更好。戴爾說，“我們的北美業務每年繼續以 60 億至 70 億美元的數額增長，可到底在哪里生產這些產品呢？鑒于我們的業務模式，去海外顯然不行。從價值方面看，最好是把工廠建在靠近客戶的地方。” ????溫斯頓－薩勒姆這個地方先是經受了煙草業（雷諾茲煙草公司，R.J. Reynolds）的緩慢下滑，接著又經歷了甜甜圈行業（Krispy Kreme）的快速下滑，因此迫切需要就業機會。與這樣的地方進行談判，戴爾擁有巨大優勢。戴爾竭力要求北卡羅來納州給予其稅收減免，該州最終同意給予戴爾總計 2.43 億美元的州縣稅收減免，并同意免費提供土地，為過渡小組免費提供辦公場所。戴爾則建造一座面積為 37,160 平方米的工廠，第一年雇傭 600 名工人，到 2010 時雇傭 1,500 人。建筑工人已于今年 1 月破土動工。出人意料的是，戴爾在催促他們趕工期，要求他們進度快得難以想象。掘土機每天 22 小時在這片面積為 76 公頃、曾經一派田園風光的紅土地上挖個不停。戴爾說，工廠將于 9 月份投入運營。 ????雖然溫斯頓－薩勒姆工廠將雇傭的員工數量不多，但北卡羅來納州希望該廠能夠將那些向戴爾提供服務的幾十家企業吸引過來，從而把事情做大。這可能是個不錯的想法。邁克爾?戴爾 10 多年前初入商界時，你就可以看出他企業的潛力，就像你看到一部 18 輪卡車從 10 英里外的博納維爾沙地（Bonneville Salt Flats，美國猶他州鹽湖城附近的一塊鹽湖沙漠─譯注）向你駛來一樣。你知道它到你跟前還需要一段時間，但毫無疑問，這是個大家伙，它肯定會來到你跟前。如果還有問題的話，那就是: 戴爾這個個人電腦業的巨頭─也是全美最受贊賞的公司─已經來到你的面前了。 ????譯者: 戴武軍 相關稿件
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