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????作者: 姜汝祥

????中國(guó)大部分優(yōu)秀公司目前都存在一個(gè)困惑，那就是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人才的缺乏。那么，如何才能獲得一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)？在這一點(diǎn)上，以培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)見(jiàn)長(zhǎng)的 IBM 公司的做法值得借鑒。

????就總體而言，雖然 IBM 著名的領(lǐng)導(dǎo)人郭士納是從外面引進(jìn)的，但 IBM 顯然屬于那種不怎么喜歡“空降兵”的公司。IBM 對(duì)自己的領(lǐng)導(dǎo)人有一套特殊的理解和做法，這就是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”。

????“長(zhǎng)板凳”一詞，是從美國(guó)棒球比賽中借鑒而來(lái)的。在棒球場(chǎng)旁，往往放著一條長(zhǎng)板凳，上面坐著很多替補(bǔ)球員。每當(dāng)比賽要換人時(shí)，長(zhǎng)板凳上的第一個(gè)人就上場(chǎng)，而長(zhǎng)板凳上原來(lái)的第二個(gè)人則坐到第一個(gè)位置上去，剛剛換下來(lái)的人則坐到最后一個(gè)位置上去。

????IBM 培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”由此得名。IBM 的主管上任伊始，就有一個(gè)硬性目標(biāo): 確定自己的位置在一兩年內(nèi)由誰(shuí)接任？三四年內(nèi)誰(shuí)來(lái)接任？甚至要求做到，假若你突然離開(kāi)，誰(shuí)可以接替你？

????也許有不少人會(huì)說(shuō)，這不就是我們中國(guó)的“干部梯隊(duì)”嗎？不錯(cuò)，從形式上，這非常類似于我們的“梯隊(duì)培養(yǎng)法”，但表面相同的背后卻有著根本的不同。

????什么是真正的領(lǐng)導(dǎo)？在 IBM, 對(duì)領(lǐng)導(dǎo)一詞有著非常清楚的定義。領(lǐng)導(dǎo)的使命不完全是業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，而是要幫助下屬成長(zhǎng)、提升團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)力。領(lǐng)導(dǎo)能力所要求的也不是自己把業(yè)務(wù)做得很好，而是你要幫助你的下屬做得非常好。在這里，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)選拔的標(biāo)準(zhǔn)，不是我們?cè)凇疤蓐?duì)”做法中常見(jiàn)的“個(gè)人表現(xiàn)”，而是你如何幫助下屬與團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)。

????個(gè)人表現(xiàn)可以偽裝，下屬或團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步如何偽裝？

????每年，IBM“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”要在全球 5,000 多名管理人員中挑選近 300 人作為重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象。這 300 人的培養(yǎng)通常要經(jīng)歷四個(gè)階段。第一階段是訓(xùn)練各種職業(yè)技能，培養(yǎng)專業(yè)能力。第二階段采用橫向輪調(diào)的方式，讓培養(yǎng)對(duì)象在不同的工作崗位上獲得不

????同的經(jīng)驗(yàn)。第三階段是實(shí)施強(qiáng)業(yè)績(jī)導(dǎo)向的考核，使個(gè)人能力得到釋放。第四個(gè)階段要求領(lǐng)導(dǎo)者將個(gè)人的成功擴(kuò)大到團(tuán)隊(duì)。

????為了保證領(lǐng)導(dǎo)者真正是在領(lǐng)導(dǎo)，而不是僅僅成為一個(gè)業(yè)務(wù)高手，IBM 實(shí)施了著名的“職位輪崗”。比如，人力資源部主管可以到市場(chǎng)部或生產(chǎn)部，甚至到很專業(yè)的部門去工作，不懂也沒(méi)關(guān)系。

????在 IBM，一個(gè)人的職業(yè)生涯要經(jīng)歷很多部門的輪換，不到十年很難做到高層。IBM 相信，如果一輩子只在一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域，那他的領(lǐng)導(dǎo)能力是有問(wèn)題的，因?yàn)楹苋菀自斐煽磫?wèn)題的角度太窄。

????既然 IBM 實(shí)行的是全球性的選拔計(jì)劃，這就意味著進(jìn)入培訓(xùn)計(jì)劃的任何一個(gè)經(jīng)理，今后完全可能成為 IBM 的 CEO。而作為一個(gè) CEO，最重要的領(lǐng)導(dǎo)能力并不完全是業(yè)務(wù)能力，而更多的是迎接挑戰(zhàn)與變革、指明戰(zhàn)略方向和帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力。所以，把一個(gè)不懂技術(shù)的市場(chǎng)經(jīng)理派去管研發(fā)，或者派一個(gè)不懂市場(chǎng)的生產(chǎn)經(jīng)理去管品牌，去領(lǐng)導(dǎo)自己完全不懂的東西，無(wú)疑是一種巨大的挑戰(zhàn)。而一旦經(jīng)歷過(guò)這些挑戰(zhàn)，這樣的領(lǐng)

????導(dǎo)者不僅有了不同部門的工作經(jīng)歷，可以更好地理解部門利益，而且真正具備了戰(zhàn)勝各種困難和挑戰(zhàn)的能力。

????當(dāng)然，一個(gè)基本的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題是，“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”中，后備領(lǐng)導(dǎo)的人數(shù)往往比實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)崗位多得多，怎么辦？在這里，IBM 有一個(gè)非常有價(jià)值的做法，叫做“替補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)”。什么意思呢？當(dāng)在職領(lǐng)導(dǎo)休假、開(kāi)會(huì)或者離開(kāi)的時(shí)候，就要把這個(gè)職位讓出來(lái)，讓給要培養(yǎng)的人來(lái)承擔(dān)。

????這種做法非常有價(jià)值，使很多潛在的領(lǐng)導(dǎo)者獲得了實(shí)踐的機(jī)會(huì)。事實(shí)上，這種做法在很多優(yōu)秀公司中十分普遍。為什么國(guó)外優(yōu)秀公司的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)總有時(shí)間休假？原因是這些公司有制度支撐他們?nèi)バ菁佟Ｎ覀兊睦峡倿槭裁礇](méi)有時(shí)間休假呢？就是因?yàn)槟呐履汶x開(kāi)了，事情還會(huì)落在你的頭上。半夜一個(gè)電話打過(guò)來(lái)，你怎么休假呀？

????所以，IBM 不僅僅設(shè)計(jì)了制度，而且更重要的是通過(guò)一套有效的執(zhí)行系統(tǒng)，把高層領(lǐng)導(dǎo)者從具體的事務(wù)中解脫出來(lái)，把精力集中于最重要的地方。也就是說(shuō)，IBM 通過(guò)“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”，成功地實(shí)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)人才在數(shù)量上的富裕。

????為什么同樣的條件下，有些公司擴(kuò)張獲得成功，有些公司擴(kuò)張就出問(wèn)題呢？或者說(shuō)，為什么我們總對(duì)某些高速擴(kuò)張的公司感到擔(dān)憂呢？

????如果一家公司的市場(chǎng)足夠好，那么業(yè)務(wù)就不是問(wèn)題，問(wèn)題源于: 人力資源如何保證？背后的領(lǐng)導(dǎo)人從哪里來(lái)？雖然從選拔人才的角度上講，“不拘一格降人才”這句話是對(duì)的，但 IBM 的“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”告訴我們，一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)不是奇跡創(chuàng)造的，而是在一種明確戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下長(zhǎng)期實(shí)戰(zhàn)煉成的。所以，如果我們要建立一個(gè)不依賴于任何人的偉大公司，那么首要的就應(yīng)像 IBM 一樣，建立起一個(gè)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的“長(zhǎng)板凳”機(jī)制。