價值10億元的信息化
????中遠集運的信息化使企業有如鯉魚跳龍門，進入了一個新的發展境界 ????作者：李全偉 ????一個信息化項目要花 10 億元！顧錢彬，這位中遠集裝箱運輸有限公司（以下簡稱“中遠集運”）IT 總監，在 2000 年向上級打報告要錢時雙手一直在發抖，生怕挨領導的罵，但左思右想，還是把一份有關公司核心業務信息化項目─IRIS2（Integrated Regional Information System，全球區域性集成信息系統）的報告交了上去。 ????中遠集運是一家從屬于中國遠洋運輸集團的海上集裝箱運輸企業，年營業收入約 200 億元，雖然運力排名世界前列，但面臨的一個焦點問題是如何突破信息化瓶頸。IRIS2 是中遠集運最基礎的信息化項目，它可以把分散在全球的數據共享并進行集中分析，從而實現成本控制和企業效益的最大化。 ????今年 39 歲的顧錢彬 1998 年負責公司信息化工作之前，有過近 15 年的業務經歷。他認為，信息化不是可有可無的，而是企業生存和發展的一個必要條件。顧錢彬說，“《財富》500 強中，沒有哪家企業不搞信息化。如果我們不搞，就可能陷入生存危機。” ????四年后，被稱為“最具遠見的信息化領導者”的中遠集團總裁魏家福在回答記者“信息化投資 10 億元值不值？”時毫不遲疑: “值！由于實施信息化，整個集團 2003 年的利潤比 2002 年翻三番，2004 年又比 2003 年翻了三番。” ????2000 年前，中遠集運處于這么一種情況: 由于公司的數據無法共享，制約著公司的成本控制、資源管理和監控力度，這使得在與國際航運企業的競爭中明顯處于劣勢。2000 年，中遠集運從 OOCL 公司（國際航運公司）引進了 IRIS2，這是一套集中遠集運所有公司（或代表處）業務流程、貨物運輸和客戶信息為一體的應用系統，用于提高客戶服務水平、方便業務操作。 ????顧錢彬記得很清楚，IRIS2 項目于 2000 年 11 月 11 日簽訂協議，次年 10 月 27 日在北美試運行，在不到一年的時間里，完成了用戶培訓、技術初步轉型、當地客戶的數據交換等工作。2002 年上半年在北美一級口岸實施，下半年在亞太一級口岸實施，2003 年底實施了全球所有數據在一套系統中展示。 ????“固有的經營架構、全球化的系統、不同的文化差異，這些是當時實施 IRIS2 時遇到的困難。現在看起來，它們像是一些小山丘，但在當時，我們覺得它們簡直是不可逾越的高山險峰，”顧錢彬說，“早知道有這么多風險，當初選擇時真該好好考慮考慮。”當然，這只是開玩笑。其實，顧錢彬喜歡挑戰，要不他就不會從熟悉的業務部門轉入 IT 部門了。 ????與任何信息化產品一樣，IRIS2 系統不僅是一套信息系統，而且是一套經營理念和管理模式。其最大的特點是使管理和業務透明化，最大難度是權力和利益再安排。以前，中遠集運下面的分公司日子過得比較滋潤，一些業務花費比較自由，總部也不會控制。實現信息化后，公司將變成預算制單位，分公司會是成本中心，這樣每一分錢總部都能控制。如果超過預算，還想要錢花就不太容易了。 ????解決這一棘手問題，還是一句老話: 一把手原則。信息化系統在到受到抵觸和非議時，需要公司一把手的堅決支持。顧錢彬說，一把手的這種支持不是在大會上發表什么講話，而是在真正出現問題時明確表明態度。如果領導說，這么大的項目出現一些問題很正常，應該鼓勵 他，共同解決問題。這就是一種真正的支持。如果領導壓不住反對的聲音，對項目也不完全信任，那么項目肯定會半途而廢。“一把手原則”還體現在，公司各級單位、各個部門的一把手要全力支持和全面負責，哪個部門出現問題，應該由一把手負責。 ????中遠集運以前也實施過一些信息化項目，但并不順利。其中一個主要原因是由于信息化項目要運用一些新管理技術和思路，要改變現有的架構，甚至部門的設置、人員的配備，阻力非常大。當時為了將就公司現狀，IT 部門會把信息化系統改來改去，最后變成四不象，有時系統還沒有運行起來就夭折了。這樣的項目浪費金錢不說，關鍵是時間的延誤。為防止再出現這種情況，在實施 IRIS2 時，中遠集運高層定下了一個叫做“系統不變”的原則。“系統不變”，就是當業務流程跟新系統有沖突時，改業務流程; 組織架構跟新系統有沖突時，改組織架構; 人跟新系統有沖突時，換人。顧錢彬和他的 IT 團隊也明白公司長期形成的管理流程、組織架構、運營模式不可能一步改到位，需要有一些變通辦法，需要根據公司實際情況對系統做一些微調和修改，但系統不能變動太大，要讓客觀環境逐漸適應系統。 ????有些企業在實施信息化過程中，IT 部門往往會跟業務部門形成水火不相容的關系，導致項目開展不下去。中遠集運也遇到過此類問題，顧錢彬自有其解決之道。他 20 多年來一直在集團工作，跟公司中高層非常熟悉，和許多人都稱兄道弟，一旦有了問題，和他們也比較好溝通，不至于把矛盾激化。 ????“快去！北美公司在實施 IRIS2 過程中遇到大問題，工作快停滯了。”公司老總的指令，讓顧錢彬馬上飛到大洋彼岸。這是 2001 年 IRIS2 項目在中遠集運北美分公司試運行時出現的情況。北美公司有 600 多人，分布在 26 個網點，其中 90% 是當地人。他們反映項目不適合業務實際，沒法操作。顧錢彬了解到，阻礙在于他們已經熟悉了老系統，對新系統有抵觸心理，新系統一出現問題，他們就會鬧情緒。 ????顧錢彬明確告訴這些員工: “我不怕你們提問題，就怕你們提不出實際問題; 我相信解決方案一定比問題多。”顧是做業務出身，對于員工提出的問題都很熟悉，解決起來比較順利。在具體解決方式上，他一般采取直接的辦法。北美員工受當地文化影響，喜歡快速、直接，一有問題就會很激烈地提出來，在解決問題時也喜歡立竿見影的方法。在北美公司順利實施 IRIS2 后，后來在亞太區、中國區、歐洲區實施時都比較順利了。 ????由于 IRIS2 是一個大型信息化項目，有許多 IT 廠商都為中遠集運提供硬軟件產品和服務，惠普（HP）、EMC、IBM、Gemstone、Sybase、通用電氣（GE）等都先后成了供應商。在跟這些廠商合作過程中，顧錢彬經常要進行談判，許多技術出身的 IT 總監對談判總是比較怵，而顧錢彬有業務談判經驗，正好派上用場。他的體會是，談判要有理有據，既不能讓對方漫天要價，自己又不能固守一個價格一成不變。在跟這些廠商合作過程中，中遠集運在實施中一般使用兩家產品，既不能多也不能少，關鍵是形成一個競爭關系。 ????在企業信息化的過程中，活躍著許多咨詢顧問。對于他們的作用，有些人會有非議: “只是動動嘴，就收那么多錢，值不值啊？”顧錢彬覺得值，“既然存在咨詢顧問，就說明有其價值。我們現在還有一個從美國過來的顧問，每天顧問費 1 萬元。他們幫助中遠集運的信息化走了捷徑，節省了時間。”在企業信息化過程中，中遠集運反對自己摸索、另辟蹊徑。“既然人家商業化公司已經知道了直線怎么走，捷徑是什么，我們為什么還要摸索著走？”顧錢彬說，“自己摸索風險很大，就算是僥幸成功了，也肯定會浪費不少時間。” ????在北美實施時，中遠集運的虛擬專用網絡建設就是交給 GE 相關部門做咨詢的。中遠集運選擇的都是最有實力、頂級的實施顧問，負責解決自己最棘手的部分。在 GE 做北美分公司業務時，顧錢彬派 4 個人跟著對方干，目的是實現知識轉移。這也是跟對方簽訂的合同中的一項內容。 ????中遠集運有一支 160 多人的 IT 隊伍（占公司總人數的 1%），這支隊伍在實施項目時掌握了許多信息化的經驗和辦法。比如跟 GE 干的那 4 個人，后來就獨立在亞太區、中國區、歐洲區負責實施工作，為公司節約了許多經費。 ????投入 10 個億，到底回報有多少？信息化項目的數字化投資回報，是許多企業最關心的問題。其實，中遠集運也很想得到答案，顧錢彬所領導的 IT 團隊也正在做各方面的量化評估。IRIS2 系統帶來的好處既有直接價值，也有間接價值，還有社會價值。顧錢彬說，系統實施后，流動資金減少了，總部能清楚地掌握各個口岸運費收支情況，吸引更多的高運價貨物，提高了公司收益。另外，還有許多收益是不能量化的，不能量化的部分要遠遠超過可量化的部分。 ????在實施 IRIS2 項目后，中遠集運信息化腳步并沒有停下來。MIS（管理信息系統）、電子商務建設、SAP 項目、全球電子數據交換公共平臺建設等項目都在緊鑼密鼓地進行。顧錢彬說: “經濟在發展，技術在進步，中遠信息化還處于打基礎階段，今后的任務還很重。” 相關稿件
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