施倫普的九條命
????這位戴姆勒－克萊斯勒的老板近幾年日子很不好過。但他堅信自己仍然勝任執掌世界第七大公司的帥印。 ????作者: Alex Taylor III ????幾個月前，於爾根?施倫普（J gen Schrempp）似乎已經來日無多。投資者叫喊著要扒掉這位戴姆勒－克萊斯勒公司（DaimlerChrysler）執行會主席的皮，因為他在六年時間里讓公司股票市值損失了 600 億美元。他自己的執行會也羞辱他，否決了其部分亞洲戰略。施倫普所到之處似乎都麻煩不斷。在斯圖加特街道上，其價值 100 萬美元的奔馳 S600 防彈車停了僅僅 20 分鐘就不翼而飛（該車此后一直杳無音訊，當局懷疑是俄羅斯黑手黨所為）。有傳言說施倫普可能會主動請辭，否則，別人便會要求他辭職。 ????但是，就在人們紛紛準備給他送終的時候，搞笑的事情發生了: 施倫普沒有死！對于了解他的人來說，這事并沒有什么值得大驚小怪的。畢竟，他 43 年的職業生涯一直在直線上升，從汽車技師一直到世界第七大公司的執行會主席。施倫普能夠到達現在這個位置，并在該位置上掌權近十年，說明他決非軟弱無能。憑借戴姆勒監事會（德國公司的機構，相當于董事會）某些人的強有力支持，施倫普設法撐下來了，現在事情甚至正在朝著對其有利的方向發展。預計戴姆勒今年的業績會有強勁增長，四大運營部門中有三家運轉良好。投資者反應積極，他們爭相購買公司的股票，近幾周股價已經上漲了近 10%。施倫普的批評者們至少眼下不再唧唧歪歪了。 ????但是，戴姆勒與上世紀 90 年代盈利巔峰時相比，差距仍然很大，施倫普還有許多事情要做。他必須恢復公司業績的連貫性，而不再以驚人的虧損和巨額沖銷驚嚇投資者。他必須重振奔馳（Mercedes-Benz）事業部昔日的雄風，重新打造其質量聲譽，再次獲取豐厚的利潤。而且，他必須證明自己打造全球性運輸公司的目標能夠贏得股東們的長期擁護。 ????鑒于戴姆勒的光明前景，施倫普答應與《財富》舉行一次長達 90 分鐘的面談，地點就在斯圖加特郊外的公司總部。兩年多來，這是他首次接受美國出版物的深入采訪。這位已屆花甲之年的主席的姿態似乎是要表明，近來給其帶來疼痛的那些傷疤已經好了。“可以說，我現在的境況比今年其他時候好多了，”他面帶微笑地說，“我經受住了挑戰，我現在感到一種前所未有的興奮。” ????過去 12 個月發生的事情并沒有打倒施倫普，但卻改變了他。過去他總是憑借個性的力量打壓對手，而 2005 年的施倫普變得更加注重速度和靈活。過去的全球戰略家現在卻聲稱愿意親手處理戴姆勒的內部事務。“這場游戲的名字叫做實施，”他說，“我們每天都要把自己的事情做得更好一點。我們明年的座右銘是，進一步提升我們的運營優勢。”如果是出自其他首席執行官之口，這些話基本上可以被當作胡言亂語不予理睬。但是，對于施倫普則不同，他似乎是要真心轉而采用實干型的領導風格。他決心要提高慵懶的戴姆勒的反應能力，增強其靈活性。“（經濟）狀況是跌宕起伏的，”他說，“公司文化必須能夠對變化的情況迅速作出反應，因為不存在一種定不變的狀況可以讓你聲稱什么事情｀兩三年內就會發生＇”。 ????克萊斯勒上升，梅賽德斯滑坡 ????一個很好的例證是克萊斯勒的好轉，它現在的光芒蓋過了梅賽德斯。自從 1998 年施倫普一手操辦的合并交易完成之后，這家美國汽車制造商 就一直在拖公司的后腿。這樁聯姻發生在市場高點時期，結果卻發現克萊斯勒囊中如洗，幾位最好的高管人員正打算要辭職。2001 年和 2003 年，該部門出現了巨額虧損。經過殘酷的成本削減和業務重組，加之新款汽車的推出─例如走反傳統路線的克萊斯勒 300C 轎車摘取了幾項年度汽車獎項，克萊斯勒重又恢復盈利，并成為戴姆勒旗下的明星成員。 ????與此同時，梅賽德斯卻在苦苦掙扎。該事業部的利潤率降低了一半; 這讓公司尤為痛苦，因為該部門一向是帶動公司的造錢機器。2002 年和 2003 年，梅賽德斯汽車的平均售價是 50,000 美元，創造了戴姆勒公司營業利 潤的一半以上。但是，2004 年前九個月，其營業利潤較上年卻下滑了 30%，第三季度的降幅更是高達 62%。 ????有些問題超出了施倫普的控制范圍。與其他歐洲產品一樣，該品牌受到美元貶值的打擊: 德國造的汽車在美國市場比一年前更加昂貴，而美國是梅賽德斯的第二大市場。但是，梅賽德斯自身也有幾處內傷。第一，其汽車工藝復雜，制造過程需要很多人手。高盛公司（Goldman Sachs）認為，梅賽德斯每年人均汽車產量為 12 輛─與寶馬公司相當，但還不到克萊斯勒每年人均 27 輛的一半。造成成本居高不下的因素還有梅賽德斯推出新款車的方式。施倫普說，“我們過去的做法是，每推出一款新車，都 是徹頭徹尾的新款。這對成本和質量都帶來很大的挑戰。”為使生產過程更加暢通，施倫普正在推行一種新的戰略: 新技術首先應用到個性款式車，然后才在批量生產過程中推廣。 ????但是，最為嚴重問題的是質量。在 J.D. Power 公司近期一次有關顧客首次報告缺陷的調查中，梅賽德斯排名韓國現代（Hyundai）之后，而在 Power 公司的汽車可靠性報告中的排名則幾乎墊底。多年來，客戶一直抱怨車內裝飾看起來像是一些便宜貨，那些“太空時代”（Space Age）電子產品不經缺陷測試就裝到車上。伯恩斯坦研究公司（Bernstein Research）的報告稱，“梅賽德斯在為自己謀取利益方面很有一套。” ????過去一年來質量狀況已經有所改善，施倫普堅持認為梅賽德斯汽車出廠時都品質非凡。但是，在電子設備裝車方面，該事業部仍有待改善，而且需要加強與那些難伺候的客戶之間的關系的疏通，他們的抱怨充斥了多家網站。一位美國車主花了 80,000 美元購買了一輛 2004 款汽車，他最近氣憤地抱怨司機頭墊的調節設備失靈，控溫設備胡亂設置溫度，電子輔助駕駛系統在他開車時強行掌控汽車。施倫普承認，至于何為缺陷，只有梅賽德斯的車主才有最終的發言權; 但是，對于一些無關緊要的小事的抱怨有時也搞得他暈頭轉向，例如茶杯托架的尺寸、空調的速度。“我們現在面臨的一個問題關系到車廂內的溫控，”他說，“很多美國客戶喜歡涼風撲面而來的感覺。我們認為這很可能不是最有利于健康的做法。（但是）我們發現，客戶要什么，你就得有什么。” ????不管客戶是對是錯，為了使每一位客戶都感到滿意，梅賽德斯去年在零部件升級和后期測試方面的額外成本將高達 5 億美元。施倫普說這些錢花得適得其所。“我們不但做了份內的事，還做了額外的工作，”他說，“畢竟，我們是在談論梅賽德斯。”他預計 2006 年以前全面解決這些問題。“再過 12 個月，你就不會再提質量的事兒了。” ????也許吧。但是，一些分析人士認為后期測試只不過是一種打補丁的處理方式。高盛公司 11 月份的報告顯示: “長遠來看，我們認為，梅賽德斯必須解決那些長期存在的制造及產品開發方面的問題，這樣才能在保持成本低廉的同時提高質量。” ????Smart 帶來的煩惱 ????關于 Smart，施倫普還有另一重煩惱。Smart 是梅賽德斯在歐洲市場銷售的一款微型“城市轎車”。該款車于 1998 年推出，當時是為了增加銷售量、改善統合油耗，但 Smart 一直處于虧損狀態─分析人士認為 2004 年該車的銷售量只有 160,000 輛，虧損額將達到 4 億美元。施倫普不承認這是一場失敗。事實上，他甚至還在添加籌碼: 為 Smart 找更多的經銷商，并計劃明年開始在美國銷售一款名為 Formore 的新車型。施倫普說，即使是根據營業利潤計算，他也能在 2007 年以前（比預定時間晚兩年）實現 Smart 盈虧平衡。“媒體認為我們將關閉該項目，我并不這樣認為，因為已經在該項目上投入了大量的資源。Smart 已經培育了雄厚的品牌資產。” ????但是，把品牌資產轉變成利潤并不是一件容易的事。小型車的利潤空間天生較小，在梅賽德斯豪華車的陰影下經營更無助益。德國商業銀行（Commerzbank）的報告認為，“我們不認為 Smart 的盈利前景良好。” ????訴訟、內訌和解雇 ????至少從自尊方面來看，在法律問題和董事會上的不幸遭遇對施倫普的傷害要比梅賽德斯和 Smart 的問題更嚴重。2003 年 12 月，施倫普被迫站在證人席上為自己辯護; 擁有克萊斯勒 11% 股份的拉斯維加斯金融家柯克?克科里安（Kirk Kerkorian）在美國特拉華州威爾明頓市提起股東訴訟，要求賠償 10 億美元。施倫普曾經公開將與克萊斯勒的合并宣稱為“平等條件的合并”。但是，他在 2000 年接受《金融時報》一名記者采訪時說漏了嘴: 他一直打算合并后將克萊斯勒作為新公司的一個部門。這足以招來指責其誤導投資者的訴訟。施倫普作證時所作的解釋遭到了攻擊，他說該合并將兩個平等的法律實體聯合起來，但在經營時將克萊斯勒的業務作為一個部門對待。 ????“這是一種非比尋常的經歷，”施倫普說，“我不是說自己還想再有這種經歷，但我想我能夠解釋清楚。”該案法官是否同意他的觀點，尚需拭目以待，現在還沒有做出裁決。 ????去年 4 月份在德國舉行的戴姆勒股東年會上，憤怒的股東猛烈聲討施倫普。克萊斯勒的虧損已經將全公司 2003 年的純利潤拉低到上年的 91%，因此無數投資者（其中包括主要基金經理人）抨擊施倫普的戰略，并要求解雇他。一位基金經理人在會上起身宣布: “我們要求戴姆勒－克萊斯勒實行變革。”這立刻受到了熱烈的歡呼擁護。施倫普并沒有因此驚惶失措。他評論說這次會議“很有意思”。隨后又說，“人們提出各種很好的問題，但總體來看，他們對于眼前的狀況感到滿意。”施倫普可能是在否認現實，但他的助手更樂于將此說成是拒絕因短期挫折而改弦易轍。 ????他極力粉飾的能耐在當月晚些時候就經受了考驗。從日本出差回來后，施倫普計劃向三菱汽車（Mitsubishi Motors）注入更多資金。戴姆勒擁有這家日本汽車制造商 37% 的股份，施倫普投入了 32 億美元，希望借此將其制造和營銷觸角延伸到亞洲。但是，他的執行會同事以 8:3 的投票結果否決了這一計劃。他們決定戴姆勒不會再向那家陷入困境的公司投入一個歐元。德國雙董事會的公司結構比較復雜，不過我們只需要明白，施倫普必須接受這一決定，并將該決定送交監事會批準。 ????這位主席遭到了猛烈指責。《金融時報》認為，這一投票結果表明，董事會為“在於爾根 施倫普全球化理想的破滅而歡呼雀躍。”施倫普對此事的解釋是，執行會敢于表達不同的意見，他非常欣賞。“我認為這是好事，”他說，“我很高興看到自己的執行會成員都是敢于表達不同意見的成年人。據我所知，許多執行會不是這樣的。因此，在我看來，這很健康。媒體對此略有不同的看法，這無傷大雅。” ????施倫普聲稱，這次挫折之后他并沒有考慮辭職。“我認為這樣做不好，”他說，“甚至可以稱之為訛詐。我們一直在討論良好的公司治理。我的意見原則上就一定正確嗎？要是那樣，我還要個執行會做什么？如果你從一開始就讓執行會知道，一旦他們與你意見不合你就必須辭職，那么情況就更加糟糕。那樣的話我成了什么了，而且那種治理結構也非常糟糕。”雖然他不說，施倫普現在也心知肚明，執行會幫了他一個大忙: 三菱遲遲不能擺脫困境，現在又在尋求注入更多資金。 ????雖然施倫普度過了事關三菱的爭吵事件，仍然免不了附帶的損失。三菱投票剛過，監事會突然撤銷了委派沃爾夫岡?伯納德（Wolfgang Bernhard）領導梅賽德斯事業部的決定。伯納德現年 44 歲，是一位工程師，喜歡好強爭勝。在擔任克萊斯勒首席運營官期間，伯納德成功領導了一個削減成本和提升質量的突擊項目。回到德國，人們期望他改造梅賽德斯呆板且保守的組織結構。但是，在其上任的兩天前卻被炒了魷魚。施倫普的批評者認為，伯納德被解雇是因為他投票反對三菱救助計劃，遭到了報復，但戴姆勒的高管人員聲明二者之間不存在聯系。相反，他們解釋說伯納德升遷的速度太快了，野心越來越大，并且對梅賽德斯的傳統尊重不夠。施倫普對于伯納德被解雇拒絕發表評論。 ????應該說，三菱計劃的流產影響了施倫普的亞洲夢。但是他堅持說，除了戴姆勒將在三菱的股權減少到了 20%，“亞洲戰略并沒有改變。在所有其他國家，命運都掌握在我們自己手中。我們牢牢地扎下了根。”施倫普的中國計劃尤其宏大，梅賽德斯已經占有了中國豪華車市場 20% 的份額。但是他坦承，實施中國計劃并不簡單。“雖然我非常非常看好中國市場，” 他說，“但你要有長遠眼光。我們都應該認識到，未來中國汽車市場的競爭激烈程度將不亞于美國和歐洲市場。情況不是未來十年你到了中國就能賺到大把的票子。你必須非常小心自己所做的每一件事。（中國人）決心建立他們自己的制造廠，他們公開宣稱: ｀我們希望老外參與中國市場，但最終我們希望能培育出自己的品牌。＇” ????現在情況如何？ ????施倫普能夠平安度過過去的一年，也算是一個奇跡。在近期的種種困難中，他一直得到監事會的堅定支持─監事會去年 2 月續簽了他的雇用合同，在三菱挫折期間還到處替他說話。但是，雖然已經堵住了批評者的嘴巴，他仍需證明自己能夠把戴姆勒－克萊斯勒治理得比接手時的情況更好。在馴服公司的同時，他還在靜靜地裁斷手下兩名高管之間的一場競爭，評判由誰繼承自己的位子。這兩位高管都曾經帶領關鍵部門擺脫困境。埃克哈德?科德斯（Eckhard Cordes）現年 54 歲，是一位財務專家，成功引領戴姆勒的卡車及公共汽車業務走出泥潭，現在正在整治梅賽德斯。迪特?澤施（Dieter Zetsche）現年 51 歲，他的主要功績是在 2000 年克萊斯勒危機期間臨危受命，大力削減成本并連續推出反傳統的新款汽車，如 300C。施倫普不愿透露任何選擇意向。 ????施倫普的雇用合同直到 2008 年 4 月才到期。如果他的敵人明天能夠攻破防線并挾其遜位，施倫普的職業碑文上將會刻上“志向遠大，業績平庸”的字樣。他立志要在今后三年內改變這種狀況，自己要掌控全局。“即便是執行會主席，也應該親臨一線，”施倫普說，“我一直都關注操作層面的工作。這種做法我已經延續很久了，我喜歡這樣。”如果他能夠成功地將戴姆勒公司互相不著邊際的各種業務攏在一起，股東們可能還會歡迎他續掌帥印。 ????譯者: 蘭磊 相關稿件
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