ERP求生
????在九死一生的 ERP 實施中，華晨金杯如何闖出一條生路？ ????作者: 李全偉 ????“華晨金杯 SAP 項目上線已經幾個月了，成效還不可能用具體的統計數字來說明，但企業的整體管理水平得到了提升，為華晨金杯在汽車市場上持續高速的發展提供了有力保障。”華晨金杯主管商務和信息的副總裁查劍平說，華晨金杯的 SAP 系統實施項目從 2003 年 11 月開始啟動，歷時約 7 個半月完成。 ????在競爭日趨激烈的中國汽車業，加強汽車廠商自身管理、參與市場競爭和售后服務的能力，就成了汽車企業的重點。在競爭中，企業實施信息化就成了重中之重，而 SAP 項目作為 ERP（Enterprise Resources Planning，企業資源計劃）咨詢服務，可以幫助華晨金杯把企業的管 理帶上一個新的臺階，并且提升員工的素質。 ????查劍平在談到實施 SAP 的作用時舉了一些例子: 比如在某個銷售計劃完成后，銷售部門會做一系列統計工作，過去這個過程一般需要兩三個小時，現在半小時就可以完成了; 在財務成本結算方面，過去在計算單臺成本時，一般在月底也要花兩三天的時間進行成本核算，現在通過 SAP 系統只需兩個小時就可以完成。 ????其實，從 1997 年開始，華晨金杯就開始了信息化建設，但過去只是局部的模板，比如財務軟件、銷售軟件，屬于簡單的信息化工作。“這跟當時公司規模還比較小有關。到 2003 年的時候，一是企業的生產規模已經達到了年產汽車 10 萬臺，銷售收入超過了 100 億元，原來的信息系統就相對比較落后了，拖了企業的后腿，這時我們開始考慮要上 ERP 系統。”查劍平說，“在 2003 年上半年，公司做了一次機構和業務流程大規模的調整，之后，我們覺得公司具備了實施 SAP 系統的技術條件。因為沒有明確的機構設置和精準的業務流程，實施 SAP 系統是不現實的。三是早在幾年前，我們就在研發系統實施數據庫管理的項目，通過這個項目的實施使華晨金杯在產品的數據管理方面具備了一定的能力。基于這三方面的考慮，我們最終決定上 SAP 系統。” ????華晨金杯希望通過 SAP 項目，實現業務流程的標準化和規范化，提高管理效率; 增強信息的透明度和加快信息流通，提高生產計劃的準確性，從而提高企業的應變能力，提升企業的財務管理水平，實現對生產成本的及時準確控制。 ????以前，業內人士比喻企業實施 ERP 是九死一生，投入不小，但成功的很少，可見其中的風險很大。對于風險，查劍平是這樣認為的:“其實從 SAP 系統本身是沒有問題的，問題主要出在實施上。正因為如此，我們覺得選擇一個好的咨詢顧問對 ERP 的成功上線是非常關鍵的一點。我們雖然在行業管理、企業內部管理上有一些經驗，但對系統的理解還不夠深入，需要專業管理顧問來協助。因此我們在選擇實施顧問時經過了比較長時間的反復考慮和比較，最終選擇了德勤企業管理咨詢（上海）公司。在這個過程中，其他一些顧問公司也表現出很強的能力，但通過考察它們對汽車行業的理解、管理理念及對合作伙伴人格認同這三個方面，我們覺得德勤是最合適的。” ????德勤管理咨詢合伙人戴耀華的體會是: 咨詢隊伍并不是決定項目成敗的惟一因素。在項目實施過程中，也恰恰證明了雙方領導層和團隊的緊密合作才是這次項目成功的關鍵因素之一。華晨金杯的總裁、主管副總裁、IT 項目經理都十分支持和推動這個項目的實施，這是該項目得以順利推進的基礎。另外，德勤也由業務骨干參與，才使新的管理理念和系統實踐得以迅速地傳播到各個部門和最終用戶。從項目方法上來講，德勤使用了有效的方法，保證了項目的成功，包括使用了德勤的行業版本和快速的方法論。 ????華晨金杯總裁何濤也說，“有了系統、有了合作伙伴后，最關鍵的還是靠我們自己。從管理層方面，自上往下都抱著一種成功的信心而非懷疑的態度來實施。如果從一開始我們就懷疑不能成功的話，那么這個項目絕對不會成功。” ????根據華晨金杯汽車有限公司的業務需求和信息技術發展需要，本項目的實施覆蓋了整個公司的財務、成本、生產、銷售以及物料管理等關鍵業務。整個 SAP 實施項目從準備、業務藍圖、系統實現、上線準備到上線及支持，共五個階段。 ????華晨金杯 SAP 項目涵蓋銷售、計劃、采購、生產、物流、財務、控制等企業運營的主要環節，公司 80％ 的部門直接或間接地參與項目。它肩負整合、優化原有海獅、中華兩個工廠業務流程的任務: 中華和海獅早期是兩個業務運作相對獨立的工廠，一個是以 JIT（Just In Time， 即時生產）為指導思想，另一個則以 MRP（Material Requirements Planning，物料需求計劃）作為指導思想，如何將兩種不同的業務模式整合在一起，實現項目最大化，成為這個項目最艱巨的一個課題。在藍圖設計階段，德勤顧問在充分調研現狀、明確需求的基礎上，結合 SAP 系統所包含的管理精髓和業務模式，經業務部門反復討論，確認了最適合華晨金杯的業務流程。 ????為做好項目實施，華晨金杯公司專門成立了一個項目團隊，包括領導小組、質量控制小組和各個業務小組。領導小組由公司的高層領導組成，公司總裁直接擔任組長，不僅給予項目直接支持，而且在出現關鍵問題和關鍵矛盾的時候，都能夠進行解決。質量控制小組由公司各個業務部門的高級經理組成，負責對項目質量進行監督、控制，尤其是在藍圖設計階段的質量把關。各級業務小組由對應業務部門的經理任組長，各部門的業務骨干負責具體的實施工作，這樣一支團隊，堅持一把手的原則，從戰略和管理上對項目給予支持和領導，另一方面也充分調動、發揮了業務部門的能動性和業務優勢。ERP 是一項管理工程而不是一項信息工程，使得項目始終以管理為中心，以業務為導向。 ????查劍平說，SAP 項目的成功實施跟選擇一個比較優秀的項目經理有關，這個經理最需要的兩個條件一是專業知識，二是協調能力。實施這個項目幾乎涉及公司 80% 的業務部門，而且這些部門對系統的認識和理解是不一樣的，很多問題都是跨部門、跨系統的，所以有很多的協調工作需要項目經理去解決。這個系統也是按照華晨金杯的一些理念實施，影響最大的還不是最高管理層，而是高級經理、一般管理人員，因為計劃性、業務流程的規范性在他們身上體現得非常明顯。像有些工作以前可以這么做，也可以那么做，可以今天做，也可以明天做，但現在規定了必須這么做，而且是有時間要求的。另外，在整個規范性和效率提升方面，對員工的影響也非常明顯。例如，在實施 SAP 系統之前，某個客戶下一個訂單，公司對整個不流程并不是很規范: 到底幾天交貨、各個部門在什么時間做什么事情，這些還都是一個比較模糊的概念。而現在就已經很確定了，比如說有幾天的準備期、幾天上線、幾天交給用戶，都是確定的。這就提高了公司對生產等的控制能力，縮短了交貨周期。 ????SAP 系統的實施不僅提高了企業生產的工作效率，還提高了財務、銷售等各方面的工作效率。現在，企業流程被有效地約束執行，業務運作更加規范、合理，部門之間協作順暢; 在改變以往工作習慣和思維方式的同時，更多地強調事前計劃的重要性，避免或減少事中、事后的補救; 高效、集成的信息系統為企業決策提供及時準確的數據依據; 提高了員工的綜合素質，增強了員工接受新事物、新理念的能力，促進了公司的管理變革。 ????通過實施 SAP 項目，華晨金杯覺得有六方面的工作是重要和必須的: 明確“一把手”原則 這不是老生常談，而是成功的關鍵; 找到短板、目標明確 華晨金杯一期 SAP 項目中確立企業的短板就是流程的統一、優化; 合理計劃。嚴格執行 對于計劃不能輕言放棄，任何一方面的問題都將會影響整個項目的士氣、成本等方面; 要有做別人“靶子”的心理準備 要做一個堅持得住的靶子，始終堅持以整體利益為先，化解矛盾; 對業務數據要非常重視 華晨金杯在項目實施之初，就設立了一個專門的數據小組，負責主要基礎數據的整理工作，這是項目能夠最終上線的一個基礎; 重視人員的培訓 包括對最終用戶的應用培訓和針對關鍵人員的培訓，使公司在一定程度上有效指導、拓展 SAP 系統，使 SAP 系統能夠真正具有持續進展性。 相關稿件
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