我從來沒想到要對人說: 我們希望迅速增長，可別忘了不能違法。
????花旗集團 CEO 查克?普林斯談丑聞、利潤和公司的股票 ????2003 年 10 月 1 日，查克?普林斯（Chuck Prince）接替了傳奇人物桑迪?維爾（Sandy Weill）擔任花旗集團（Citigroup）首席執行官，如今已經過了一年多?？梢哉f，他在三條不同戰線上不停地奮斗，但戰果有好有壞。近日，現年 54 歲、身材高大的普林斯坐在辦公室一把寬大舒適的椅子上，以一貫的自信語調接受了《財富》雜志記者卡羅爾?盧米斯（Carol Loomis）的采訪。 ????普林斯的第一條戰線當然是丑聞─一個接一個令人尷尬的事件。花旗犯下了一系列的錯誤，這些錯誤大多上了新聞。 ????第二條戰線是花旗的利潤。因丑聞產生的支出高達驚人的 80 億美元，公司 2004 年利潤遭受重創，但還是得以化險為夷。如果花旗第四季度業績能達到第三季度的水平，那么，該公司 2004 年利潤將不低于 170 億美元。這將是其歷史上的第二個好年景，僅次于 2003 年的 178 億美元。 ????第三條戰線是公司的股票。股價是花旗最關心的，也是普林斯主政期間一直最令人失望的地方，僅僅上漲了 3%。與此同時，與花旗規模最接近的美國銀行業公司的同期股價表現則要好得多: 美國銀行（Bank of America）上漲 22%，摩根大通（J.P. Morgan Chase）上漲 14%?；ㄆ旃蓛r低迷，股價與歷史收益（指最近 12 個月的收益─譯注）之比 為 12 倍。這表明，相對于其巨額利潤來說，市場更為在意那些丑聞。這也不足為奇，因為花旗的違規行為被報章大量報道。公司 2004 年 5 月份計入的支出是華爾街丑聞─世通（WorldCom）、安然（Enron），等等─的后遺癥。接著，聯邦儲備委員會因花旗消費者金融部門違規而對其罰款 7,000 萬美元，這一數額創下了消費信貸領域的罰款最高記錄。而在中國，花旗解除了兩位高層管理人員的職務，稱他們向監管部門和公司撒謊（花旗不愿透露事關何事）。 ????還有 2004 年兩起真正臭名遠揚的事件。其中一起是 8 月份披露的在英國發生的債券丑聞，不涉及違規，而是花旗駐倫敦辦事處利用一個電子交易系統在市場上大量拋售歐洲主權債券，數額達 110 億美元，稍后又大量買進─當然低于賣出價─全部債券的三分之一左右?；ㄆ斓母偁帉κ直患づ?，英國金融服務管理局（Financial Services Authority）正在調查這些交易是否干擾了其制定的有序市場目標。 ????更臭名昭著的是─因為該事件存在明顯的違法之處─花旗在日本的問題，主要集中在個人銀行部門。該部門 2003 年對花旗的利潤貢獻為 8,400 萬美元，占花旗全球個人銀行利潤的 15% 左右。但是，日本監管部門最近稱該業務基本失控，并勒令其停業。監管部門稱，該行的違規行為包括客戶甄別不嚴，其中一名客戶涉嫌洗錢; 向客戶銷售不適當乃至法律禁止的產品; 以及業務管理總體上太松。監管部門稱，總而言之，銀行總部（位于紐約市帕克大街 399 號）每年對該業務的收入和利潤要求過高，同時“對其守法要求不斷降低”。 ????因為這一切，花旗有幾個職務非常高的人士落馬?；ㄆ於聲?2004 年 10 月中旬在東京召開為期兩天的會議后，發布了一份再簡單不過的新聞稿: “托馬斯?瓊斯（Thomas Jones）、德雷克?毛根（Deryck Maughan）和彼得?斯卡圖羅（Peter Scaturro）將離開公司。”在花旗的母體組織中，這三個人在某種程度上都曾負責日本業務?，F年 44 歲的斯卡圖羅因其盈利能力而被看重，他是全球個人銀行部門的負責人，向現年 55 歲的全球投資管理主管瓊斯匯報。而現年 56 歲的毛根則擔任國際業務主管。在查克?普林斯被任命為首席執行官之前，瓊斯和毛根都曾被提到過有可能擔任該職務，這一點足以說明解職事件有多么不同尋常。 ????那么，成為老總并采取這些“公開絞刑”的普林斯對于這一切有什么要說的呢？太多了（而且，他最終還是沒有真正回到我們的第一個問題）。 ??? 盧米斯: 有一件事讓我印象特別深。那就是關于花旗集團問題的所有報道─如果我濫用了“丑聞”這個詞的話，我敢肯定你會糾正我─都很少提到這樣一個事實: 兩年前，桑迪高調下令，從今往后，花旗將成為誠實經營的模范。我們甚至在《財富》雜志上就此刊登了一篇長文。自然，花旗的人將要合法經營，而且要達到最高道德水準─按照桑迪的說法，就是以“社會更能接受”的方式經營。鑒于丑聞不斷，我們對這些遠大理想將如何看待呢？那只是一場公關游戲嗎？ ????普林斯: 我認為，你應當考慮我們曾經有過的實際問題。最近基本說來有兩起。我們在日本出現了問題，在英國出現了問題。它們是同時發生的， 但又截然不同。 ????在日本，我們在當地的一些人盡做壞事，無法無天。日本金融廳 2001 年對我們進行了一次審計，要求我們停止干那些壞事。于是，我們不做了，2002 年從普華永道（PriceWaterhouse）那里得到一份文件，證實我們這樣做了，我們把它提交給了金融廳，金融廳說: “非常感謝你們。” ????接著，我們幾乎馬上又回頭做這些事了。救生員一走，我們馬上又回到游泳池了。 ????還是那些經理？ ????是的，還是那些經理。他們都干了很久了。一年半后，金融廳又來了，發現我們重操舊業，他們覺得自己受騙了。和監管部門的關系搞成這樣，實在很糟糕。 ????你同意他們被誤導了嗎？ ????我認為，監管部門不高興是有道理的。我還認為，我們當時本來可以很容易把事情處理得更好，但是，根本的問題是我們已經受到明確警告，不要違反某些規定和程序，但我要說，我們在當地的人卻不尊重這種監管環境。從根本上說，當你遇到了這種沖突，你就會一直輸下去。 ????這是一個例子。這是一個存在多年的問題，其中牽扯的人，如果不是有意的話，那差不多也是有意地違反規定。 ????英國的那種交易完全不同。我們在那里的人提出了一些設想，探討如何使用一個系統。在一周左右的時間里，他們讓人開發了一種技術，能夠使我們一次就結清所有開放性頭寸。我們就做了。當然，監管部門正在調查此事。但是，這并不違反任何直接規定或法律標準。它不是在監管部門發出什么警告后才做的，也不是反復發生的一而再再而三的問題。它當然擾亂了這個系統上的交易模式。我們認真看待關于我們不應這樣做的看法。但是，這些事情就像蘋果和菠蘿，是完全不同的。 ????我知道這個。但是，你沒有提到你們在 2004 年 5 月份計入的支出，還有聯邦儲備委員會 7,000 萬美元的罰款，以及在中國的兩位管理人員被神秘解職的事情。 ????可是，這個問題要正確地看。任何組織都不總是十全十美的。任何組織都不是─讓我多用幾個否定式─從來沒有問題的。關鍵是要有一個結構，能夠保證問題只是規范行為之外的偏差，然后能夠迅速和果斷地得到處理。我認為，你提到的中國的例子─就是一個很好的例子，說明我們非常迅速地采取了行動，不是基于監管部門的要求，也不是因為有人拿槍頂著我們的腦袋。我們在那里只是對不符合花旗集團標準的一些事情做出了反應。 ????我相信，很多人可能難以想象你們出了這么多問題都是由于“偏差”。問題太多了，而且好像源源不斷。出現這種情況的一個原因可能是花旗那么大，因此就容易成為頭條新聞。即使這樣，人們看到的似乎并不是“偏差”。 ????我覺得這牽涉到兩件事。首先，很明顯，花旗擁有巨大的聲譽資產。我們擁有金融服務業的最佳品牌。根據我看到的資料，在所有品牌中居第 13 位。我們在全世界擁有最大的平臺。我們有近 200 年的歷史，資產規模最大，收入最多，回報率最高。 ????你不能享有這么多好處，卻不想引人注意。這些東西是形影不離的。我告訴我的同事，你不能只要好東西，而不要后果，像被媒體關注。 ????但是，我們確實必須承認，由于所有這些領導地位，我們便負有了特殊責任。其中一些責任是公司本身的。我對我的同事說，你們必須把自己想象為在接力賽中賽跑，在你跑完自己的那一圈后，要把接力棒交給其他人。我們任何人都無權獨占這個公司─把它吞下─或者做出使它長期受損的事情。 ????讓我回到日本個人銀行的問題。監管部門的調查結果，還有它們對總部的批評，讓我想到了花旗，還有在它之前的旅行者集團（Travelers），一直都非常強調利潤、利潤、利潤。那么，你認為最高管理層應當對制定預算負有何種責任？我們這里說的是預算與行為之間的關系─這種預算要求，重要的是要有業績。 ????對，我經常想這個問題。在進行了很長時間的自我反省后，我相信，我們現在有，曾經也有一種注重財務表現的風氣。我也是造成這種風氣的人之一。這種風氣并非憑空而來。 ????約翰?里德（John Reed）曾經對我說，風氣是一套共同的、沒有明說的假設。以前我們公司還沒那么大，這些沒有明言的東西占有很大份量。我認為，公司越大，我們越需要說說這些沒有明言的設想。我們需要在注重財務表現的同時，也對活動長期符合規則、長期的品牌建設加以關注，因為我們要長期使用這個牌子。 ????因此，我們從 2005 年起要做的事情中，就有一系列的活動─培訓、溝通、績效評估─這將使我們一貫注重的（而且我現在仍然是這樣）過于強調財務業績的風氣獲得稍許平衡。我們不會把自己變為一個慈善機構。我不相信我們是一個腐敗的組織或是糟糕的組織。但是，我相信，注重財務業績致使下面的一些人做出了不同尋常的舉動。 ????好吧，你所談的這些變化也許能使我們的討論更全面些。但如果仍然對業績有要求，如果大家都知道這在花旗很重要，顯然它們也很重要，那么，那些人還是會面對很大、很大的壓力，必須完成這些季度指標。 ????我和桑迪共事了 18 年。過于強調快速增長的問題，我也有責任。這 18 年中，我從未想到過，我知道團隊中的其他人也從未想過，你必須要告訴手下的人: “我們希望迅速增長，可別忘了不能違法。”你不需要對他們說這些。你當然不能去做違法的事情。你當然不能去做那些從長期來說有損公司牌子的事情。以長期增長為代價的短期增長并不劃算?？墒?，當有些人只聽見了樂隊中的一種樂器時，他們就會干這種不劃算的事情。如果他們聽見了整個樂隊的聲音，即我們發出的整個信息，那么，他們做出不合適的舉動就“沒有借口”─“別找借口”是放在我桌子上的字條。仍然會有人有越軌之舉嗎？當然會。但是，我認為，基本上說，我們的 30 萬名員工并沒有因為利潤指標而不顧一切。如果我那樣認為的話，我明天就不會來工作了。 ????你通過解除三位很高級的高管的職務，給公司發出了一個強烈信息。現在，我想問你一個確實很冒昧的問題: 如果你要求高管人員對業務中的過失承擔責任，那么，難道你就不應當負責嗎？ ????所有人都有責任，上面的和下面的。但是，我要說清楚的是，我對一件事情很明確: 我們不是生活在一個沒有缺陷的環境中。花旗集團的管理標準不是如果你的機構出現了問題，你就必須走人。我們的標準是，如果你是管理人員，你必須承擔責任，并負責解決問題。 ????這是日本問題的真正核心所在─問題得到過解決，但此后卻再次發生了？ ????我不愿談論個人。但是，花旗集團管理人員的標準是，在出現問題時，你必須有效、高效和干凈利索地─為了保護公司的利益─處理它們。我自己也期望以這個標準來要求自己。 ????那么，你們公司董事會如何看待日本問題，還有程度上較輕的英國問題？ ????我認為，董事會和我的感覺一樣，那就是對像花旗這樣歷史悠久的機構陷入泥潭感到非常尷尬。 ????我想說，你們兩年前的做法，比如，讓花旗守規矩，與現在你們努力做的事差不多。當然，現在的標準有所變化。以前，花旗從未有人說要完完全全誠實經營，而且也沒有這樣做。 ????我同意你的說法。我也對這種情況負有責任，對吧？那為什么沒有做到呢？需要吸取的教訓是，無論高層的語氣多么強硬─如果只是由我做個講話，或是桑迪寫封信─都是不夠的。我們這個地方太大。我們必須使事情能夠貫徹下去，這樣，它們才會深入到公司內部，才會發生真正的變化。 ????你談到過要改變你們的薪酬標準。怎么改呢？ ????我們正在最終確定怎么改，因此，可能會有少許變化。但是，首先，我們有各種各樣的歷史遺產─花旗銀行（Citibank）、美邦（Smith Barney）、旅行者、施羅德集團（Schroders）─我們應當珍惜這種多樣性，因為是它給了我們力量。因此，我們不能把一切都簡單劃一。 ????但是，如果你是在俄亥俄州做消費融資業務，或是在香港的交易席工作─兩種業務非常不同，績效標準也大有不通─的話，仍然應當有一些東西是花旗集團所共有的。我們都是相互聯系的。如果俄亥俄的那個人給公司的名聲造成了什么損害，它就會影響到香港交易席上的那個人。承認這一事實是重要的。 ????因此，我預計從 2005 年起，我們績效評估過程的一部分將是有關我們這個牌子的 3 到 5 個問題，這些問題是你穿上花旗集團制服、早上來上班的時候會碰到的。其中有些將是定性的。做出評判的經理人員認為，受到考核的員工這項或那項工作是否做得好？也有一些問題是量化的。你的審計結果如何？你的自我考評結果如何？你有過或者沒有過多少問題？ ????績效評估的另一部分將是分別針對你的業務部門，但同時也可能包括整個公司系統的因素在里面。比如，可能會有客戶滿意度數據。 ????顯然，我們必須確實改變一些東西。如果只是發表講話，人們將在第一季度就忘了，不以為然的態度就會被帶進公司。 ????我提一個與你們一直在說的事相關的問題: 在日本，你們個人銀行的問題對你們其它業務造成了什么影響？比如，我看到，你們在日本的年金業務有所下滑。 ????我們在日本的新任首席執行官道格?彼得森（Doug Peterson）對我說，我們業務活動出現了自然和明顯的下滑─不同部門的下滑程度不同，但卻是全線下滑─原因是個人銀行處境極為不佳。這當然是件壞事。我們不希望日本業務萎縮。但是，當發生像我們在那里的銀行發生的那種嚴重問題時，我認為，我們聲譽受到損害就是很自然的事情了。 ????道格還對我說，我們采取的行動─包括我們接受責任和公開道歉─產生了很好影響。因此，我希望在相對較短的時期內，我們將能夠不僅恢復我們在日本的增長（當然是在我們其它的業務上，而不是在個人銀行業務上），而且還能夠恢復我們是頂級公司的聲譽。在世界多數地方，花旗是個一流品牌。 ????你們還明確表示，整個亞洲對你們的未來很重要。日本發生的事情在亞洲其它地方產生了什么影響？ ????我覺得這和其它事情一樣: 你距離地震中心越近，造成的破壞就越大。但是，我認為，無論是在緊鄰日本的國家，還是在你正向我提問的我的辦公室，日本的情況在全世界都受到了注意。 ????順便問一下，你們是什么時候發現日本問題的？ ????我們的總裁鮑勃?威勒姆斯塔德（Bob Willumstad）和我是在 2003 年初春感覺到有問題的。在那之后，有關說法越鬧越兇。我們 2004 年 6 月份讓道格?彼得森擔任了首席執行官，但到了那時，大部分負面影響已經產生了。 ????讓我換到其它完全不同的話題。我在文章中幾次援引了約翰?里德對花旗的企業業務長期能否盈利的質疑。你現在對此怎么看？我知道你曾經負責過花旗的全球企業和投資銀行業務（Global Corporate & Investment Bank, GCIB），而且也想方設法讓證券交易業務盈利。 ????我經常說，企業銀行業務作為一塊業務，其本身不是特別具有吸引力。但是，總的來說，我認為 GCIB 是一項不錯的業務。你確實必須把這塊業務視為一個連續的東西。你必須制定目標，考慮該業務 3－5 年后的發展方向。 ????因此，從整體上來看，有一個情況是，GCIB 正處于周期低點。但是，如果你回頭看兩三個周期，資本市場業務是一項相當不錯的業務。它將一直存在，因為在資本的使用者和提供者之間，你需要有一個中介。但是，我認為，現在發生的是，通過一個自然的整合和增強透明度的過程，趨勢是越來越商品化。這就意味著如果你搞這個業務的話，你必須能夠提供更多的附加值，擁有絕對先進的技術，并做好采取大動作的準備。這就是為什么我們已經在從事固定收益業務的原因。我們固定收益的牌子在世界上是最響的，輕而易舉就是這樣。 ????在證券業務上，我們 4－5 年前錯過了從代理商向主營商的轉變。我們適應得太慢。因此，我們回過頭來，建設一項可以在資本市場業務中進行一流競爭的業務。我認為，交易業務已經發生變化，規模還有快速行動的能力成了其中的重要因素。 ????你們在英國肯定是那么做的。 ????卡羅爾，老實說，這種說法太苛刻、太隨便了。我真正的意思是說，要能夠為大型機構客戶快速和有效地進行交易，能夠在一夜之間搞到 10 億美元的資金，這也是市場正在走的方向。 ????提兩個問題: 你怎樣總結自己上任的頭一年零一個月加幾天？另外，你對自己做過的哪一件事最感到驕傲？ ????我會告訴你我最驕傲的和我喜歡能夠做得更好的是什么。關于第一點，我認為，從桑迪到我的過渡是不錯的。你可以看到很多地方，一旦創始人退下去后，這個地方就不行了。我們沒有出現這種情況。此外，我認為，把公司的重點轉移到有機增長上是一件很好的事情。我們過去曾有一個模式，那就是，我們等著桑迪為我們把一切都弄好，然后我們坐享其成。這種模式現在行不通了，因為公司實在太大了。我們得自己找業務做。 ????至于我，希望自己能夠做得更好的事情。我希望自己在領導大家討論我們企業的過程中，能夠對所有人都更加敞開，特別是我們在世界各地的團隊伙伴。我覺得，我意識到需要這樣做時有些慢了，這在一定程度上是因為我對原先的風氣也負有責任。我是那種風氣的倡導者之一。 ????經過了這一切，你仍然堅持你們利潤增長兩位數的目標嗎？ ????慢慢來。我們總是說慢慢來。 ????當然，兩位數區間從 10%－99% 呢！ ????如果達到 99，我會告訴你的。 ????你不愿為了這篇文章而拍照，你說過你不想成為一個明星 CEO。你是怎么想的？ ????我認為，花在突出首席執行官本人上面的精力太多了。我對這個感到不舒服。我到處的照片已經夠多的了。 ????你對你們的股價有何看法？ ????有三件事情讓我們的股價比較低。第一，大型全球公司已經失寵。第二，人們對我們有些拿不準，因為他們不希望我們做巨額資本市場業務─我也不愿我們做這種業務。每次一說到我們做這種業務時，我們的股價就下跌。 ????第三個原因是，每次一提及我們過去的問題，就自然會對公司的股價造成打擊。拿第二季度來說，我們當時增加了準備金。這是在我們費了一大番功夫、得出正確數字后才做的。我們當時設立準備金時，清除了一大筆負債。它們已經得到解決，沒有了，不存在了。但是，顯然，當你做這種事情時，你就讓人們想起了那些華爾街丑聞。 ????我個人認為，如果我們能夠有哪怕 5 個季度的強勁有機增長，同時沒有人到處亂說我們要做大筆交易了，同時又確保員工不會出現太多問題……如果你把所有這些因素加在一起，那么，我覺得，股價今年的表現應當不錯。我認為，人們那時將把我們正確地視為金融服務行業的天生領袖。 ????譯者: 戴武軍 相關稿件
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