“中國企業過于機會主義”
????作為一家源自德國的戰略咨詢公司，羅蘭?貝格的咨詢師大部分都同時擁有工程和企業管理兩種學位。在這個由美國公司主宰的領域，羅蘭?貝格以其“目的明確、注重針對性和創新性”的風格，逐漸成為最有影響的公司之一，并在汽車業咨詢中享有獨特的地位。早在 1995 年，羅蘭?貝格就進入了中國市場。目前中國客戶已占其中國公司總客戶的 80%。近日，就 WTO、FDI、海外并購、汽車業和咨詢業等主題，羅蘭?貝格亞洲總裁兼中國區主席馮凱樂（Eugen von Keller）博士接受了財富（中文版）記者周展宏的專訪。 ????財富（中文版）問: 加入 WTO 之后，中國企業的行為方式有什么變化？ ????馮凱樂答: 不同的行業感受到的影響不同。我想舉紡織業和汽車業作為例。首先講紡織業，我們曾經有一個客戶叫東方紡織貿易公司，他們原來的生存方式是出售進出口許可證，現在不可能了，因為許多國外企業都直接與中國的制造工廠聯系。加入 WTO 后，中國的紡織產品進出口商需要尋找新的商業模式，它們有的進行垂直整合，購入制造工廠; 有的則提高其它高附加值的服務，如幫助客戶在中國找到好的供貨商、進行質檢，等等。總之，它們需要了解客戶的真正需要，提高服務質量，這是一種很難的轉變。我看到很多中國國有企業付出了努力，它們規模都很大，有很好的高層管理人員，但要在這么短的時間內執行則非常困難，而且中層干部經常認為不會改變這么快。當然，轉變期間也有很大的機會，如中國出口增長很大。 ????讓我印象深刻的是，中國人對 WTO 協議執行條件的了解比西方人要多得多，或許是他們更有緊迫感。比如在汽車行業，我和歐洲客戶交流時，很多人沒有什么概念，但和中國客戶交談時就不一樣，人人都知道這對他們意味著什么。2000 年，我們做了一次關于汽車行業的調查，預測加入 WTO 后價格下調會很大，這一預測基本發生了，中國汽車價格以每年 15% 的速度下滑。但我們有一點預測錯了，2000 年的時候，我們認為 WTO 協議實施后，汽車廠商會加強在中國以外的配件采購，因為當時中國的價格比國際價格高很多。有兩個原因導致我們的預測不正確。第一是速度，中國的供應商在五年內很快提高了質量、降低了成本; 第二是我們沒有預測到中國國內汽車市場的爆炸性增長。我們預測增長 20%，而事實上達到了 40%－50%。結果是汽車產業的規模增長很快，規模經濟導致價格下降，比我們想象的要快。我們 2000 年 1 月出版的報告中說，中國汽車業的 OEM 會增長，生產率會提高，但就業機會將減少。但像浙江萬向集團這樣的中國企業都非常快地提高了效率和質量，結果就業也增加了。 ????現在中國一些配件的價格甚至比國際低 20%－30%，所以出現了很多的國際采購，這只是發生在過去兩年內的變化，仍然是一個非常新的趨勢。五年前，人們都認為這一切不可能，但中國已經做到了，這是非常快的速度。OEM 是一個全球化行業，沒有國界，采購者看到讓中國生產某個零件能節省 30% 的成本，就都到中國來了。通用汽車、福特汽車都想把在中國的采購額由 10 億美元提高到 100 億美元。 ????問: 在 2002 和 2003 兩年高增長之后，中國汽車業的增長速度明顯放緩了，麥肯錫公司建議跨國汽車公司應該在中國采取 OEM 的方式，你有什么建議？ ????答: 給出一個普遍適用的建議很難，但可以從以下兩點考慮問題。一是客戶在行業中的位置，比如寶馬和大眾的位置就很不相同，規模不同，產品的定位也不同。另一點是很多人都忽視的，就是市場領先者或者先行者的正確戰略不可能也是跟進者的正確戰略。后來者總是想復制前面企業的戰略，但經常會出錯，因此我很難給出普遍的建議。對于要進入中國市場的外國公司來說，我只能說要考慮的是: 中國在其全球化策略中的位置是什么？是市場，還是采購地？或者兩者都是？我想除了少數像法拉利這樣的企業，今天幾乎所有汽車廠商都把中國當成采購地。中國市場的規模還在迅速擴大，如果沒有為未來五年制定中國采購策略，如果現在還沒有實施這樣的戰略，你將陷入麻煩。中小型汽車公司不一定要進入中國，現在這個時機對新進入者而言，已經很難了，因為市場上的競爭者已經非常多。如果一定要進入，必須好好考慮產品的差異化，無論是價格、定位，還是品牌。2003 年，一家俄羅斯汽車制造商告訴我，他們的價格很低，認為在中國只要便宜就有人買，但我告訴他們不行，僅僅靠價格低在中國競爭還不夠，品牌和差異化很重要。在高端市場也不斷有更多企業進入，如戴姆勒－克萊斯勒（奔馳）在北京、寶馬在沈陽、凱迪拉克在上海，等等，所以高端市場的競爭者也會越來越多。盡管如此，我認為進入中國市場是必要的。 ????問: 你如何看待把中國作為生產基地來出口汽車的前景？ ????答: 把中國作為生產基地并瞄準出口，目前只有本田公司一家。雖然這種事已經發生了，但我認為進展不會太快，因為汽車的質量、技術和舒適性還需提高。中國的汽車制造商目前還沒有做到，但未來是可能的，隨著規模經濟的出現，生產更有效率，成本將更有吸引力。若干年后，有一些市場，如出口到東南亞，可以一試，但并不容易，因為這些地區的關稅很高。 當然，中國和這些國家簽訂貿易協定可能會一定程度上改變這種情況。另一個大的問題是品牌還不行，需要時間來培育。目前，“中國制造”和“日本制造”的意義還是不一樣。我還記得 30 年前日本汽車進入德國市場時，人們都覺得肯定不如德國車，如今大家認識到日本車不僅價格便宜，而且真的很好，在某些方面甚至比德國車還好。 ????問: 最近幾年，中國 FDI 增長非常快，你對未來中國 FDI 的趨勢有何判斷？ ????答: 中國 FDI 的增長確實非常驚人，已經成為了中國市場吸引力的一個標志，也許未來將不再會高。其實，FDI 排第一或第二并不那么重要，重要的是未來投資的結構變化。過去十年，中國比較快地實現了工業化，巨大的投資增長很大程度上是因為制造業。但我們看到轉型已經開始，越來越多的附加值來自服務業。這些行業的投資可能在規模上不是很大，像我們這樣的咨詢公司投資的不過是些桌子、椅子、紙和電腦。所以，總投資額可能不會增長那么快，甚至有所降低。投資降低的原因是宏觀上的，制造業的增長不是永久可持續的，因為受資源的限制。中國要保持可持續發展，從能源角度看，就要提高制造業的效率，另外就是要提升知識產業和服務產業。 ????問: 與其他跨國公司相比，歐洲企業在進入中國時在策略上有什么不同？ ????答: 如果是講大眾、西門子、戴姆勒－克萊斯勒等大公司，它們的策略與其它跨國企業的思維沒有太大不同。不同的主要是第二梯隊的企業，即中小型企業。比如博世公司，從營業額看，博世超過 100 億美元，是一個世界級的企業，但從文化上看，則是一個典型的德國傳統中型企業，仍然是一家為創始人所擁有的家族企業。博世的行動非常保守，他們在技術上很棒，在細節上也做得很好，但沒有上市。如果上市公司投資失誤，股價下跌一些，不會是世界末日，但對于靠自有資金和銀行貸款生存的企業來說，它們會非常謹慎。博世甚至不愿意請咨詢公司，一切都要自己做。有時候，他們太保守了，結果往往進入市場很晚。但美國的中小企業更愛冒險，他們中的一些也上市了。美國人的態度是: 進入一個市場，請咨詢公司，劃出一些資金，試一試，不行就算了。德國人則要想很久，一小步一小步地進來，但一旦站在那兒，就不會走了，不管氣候多么惡劣，經濟如何不景氣，他都能忍受。 ????問: 你對最近聯想收購 IBM 的 PC 業務有何評價？ ????答: 我不想對這一個案特別置評，但可以從總體上談一些看法。中國企業在海外擴張上還是新手，有些不很成功的經歷。中國企業的機會主義導向很明顯，看到一個機會就投資，可能是因為中國資金來得相對容易，所以在投資回報上的考慮不是特別充分，比如并購后的成本是什么。海外擴張需要更成熟的思考。我們看一看海爾，雖然他們有理由受到贊揚，但也有不成功之處，比如他們想在德國賣冰箱，展開廣告戰，但不很成功。因此中國公司要認真考慮成本，深刻思考文化的差異、產品的定位和優先戰略等。 ????問: 你是否認為未來會有越來越多的海外并購？ ????答: 是的，如果你只是把中國生產的產品賣到海外，只要建新廠就可以了， 你可以到美國去建廠、招人，所有事情都自己做。但如今情況有了變化，TCL 和聯想在收購現有生產企業之外，還有渠道、品牌和技術研發力量等，這些可能靠自己一下子建立不起來，此時并購就是合乎邏輯的選擇。并購的另一個動力是為了獲取資源，但此類并購更多的是秘密進行，面臨的問題會更加復雜，如中俄石油運輸管道問題，不僅僅是你出錢就建管道那么簡單。 ????問: 對中國企業海外并購有何建議？ ????答: 我建議在開始考慮并購的階段就雇傭咨詢公司。投資銀行是希望促成交易來掙錢，咨詢公司則不然，他們會說不，會告訴企業有些投資太危險。 我們真該調查一下，看一個世紀來有多少錢被浪費在不明智的投資上。在美國、歐洲和日本，大量的錢被浪費在并購上了，這些錢或者是股東的，或者是納稅人的，不幸的是，很少來自于 CEO。企業家這么做經常是為了自己的榮譽，希望贏得尊敬。甚至羅蘭?貝格公司也多少存在這樣的情況，如我們在美國的分公司經營就一直不是很成功。美國或者歐洲的公司一想到中國來，我就會問他們: 誰來中國？誰能夠既了解中國文化又了解總部的文化，并且管理這個業務？董事會有誰能負責中國的業務，他能否保證每隔一兩個月就來中國訪問一次？對中國企業，我要問問他們相同的問題 : 誰會到德國或者美國去管理公司，有沒有準備好合適的人選能做這件事？ ????問: 羅蘭?貝格是 1995 年進入中國的，這些年來你感受到中國投資環境的變化嗎？ ????答: 我是 1998 年到中國的，當年只有兩個國外同事訪問了中國，其中一個是羅蘭?貝格先生，而 2004 年，訪問中國的國外同事至少有 20 多位。在 2000 年，還很難派中國同事去歐洲做項目，如今這種需求特別大，我不停地接到電話，讓我們去歐洲和客戶洽談，以至于我們沒有足夠的人可以派去訪問歐洲。在過去的 6 年里，中國逐漸成了全球市場中的第一興趣點。 ????第二個變化是，中國整個生活水平有了很大的提高。我初來時，到銀行開戶、雇人、晚上出行都很困難，現在這些已經完全變了。2000 年，還有人問我在中國工作有沒有困難補助，我說在中國生活一點都不困難，因此沒有補助。 ????問: 你所在的咨詢行業有什么變化嗎？ ????答: 1998 年，我們 70% 的業務都是國外客戶，如今 80% 都是中國客戶。中國咨詢業以年均 30% 的速度增長，我認為未來會以 20% 的速度繼續增長。中國的咨詢市場也更成熟，咨詢的需求更具體了。一開始企業的需求比較大的是戰略咨詢、組織結構等。我們能感覺到他們的結構和管理不是很好，因此一開始做了很多的結構和功能優化重組。目前，雖然我們仍做不少“戰略+結構”的咨詢項目，但客戶要求更精細化了，如品牌定位、客戶關系管理、定價策略、銷售機構優化等。另外，客戶在和咨詢公司合作方面更有經驗。以前，客戶認為請咨詢公司就和引進新設備一樣，做完項目一按按鈕就行了，現在他們明白還需要自己努力去執行。所以咨詢公司和客戶之間的關系更融洽，但客戶的要求也更高了，比如要進行國際比較，要有明確的執行策略。第三個變化是價格和支付，總體上咨詢價格提高了。1998 年我們只能要國際市場上 20% 的價格，現在價格大概是國際市場的 40%。 ????問: 在中國工作六年多，你有沒有獲得什么特殊的管理經驗？ ????答: 我遺憾自己沒有更早來中國。對我來說，這是我職業生涯中最有收益的一段。我在日本、俄羅斯、烏克蘭、東歐等地工作過，中國最有意思，帶給我的益處也最大。我深切感受到中國的活力。但是，我必需說的一件事是，20 到 50 歲這一代中國人過于集中在快速掙錢上，沒有太多的道德約束，物質主義傾向非常嚴重，這個問題也許需要過幾代人才能解決。我不知過于物質化最終的代價是什么，也許這是一個學習的過程，要多于一代人才能明白過于物質化和渴望金錢不是件好事，不僅對個人如此，對組織也是如此。 ????問: 能否舉一個具體例子說明你所描述的問題？ ????答: 歐洲企業非常強調員工對公司的忠誠度，工作不是一種自己利益最大化的手段。例如，你工作時，就會想到你的繼任者是誰，誰能引領公司在未來發展，你可能會為繼任者好而主動退讓，這種態度目前在中國基本不存在。中國人更傾向于僅僅考慮自己，只想提高自己的職位和地位，而不是從公司角度思考，也不會考慮離開之后的事。我倒不是說歐洲沒有后面所說的這種人，只是持前面態度的人會更多。 ????問: 你是否認為，由于中國經濟發展太快、機會太多，才產生你說的上述現象？ ????答: 確實，機會是一個問題。在網絡泡沫期間，我看到了很多人跳槽，他們很有勇氣，但很多人沒有看到風險。行業增長太快了，一旦停滯或下滑，這些人突然就會發現風險來了。隨著時間推移，人們會發現機會主義對企業和個人都是風險巨大的。那些戰略明確的人和企業，最后會獲得更大的成就。 ????問: 你認為你所在的公司未來的挑戰是什么？ ????答: 第一，提高價格和贏利，這是整個行業共同的挑戰，是投資時必需考慮的。第二，獲得合適的資源。一方面，和幾年前相比，中國學生的質量提高非常快，他們解決問題、分析問題、語言能力都在提高，因此在這個水平上，我們可以找到不少合適的人，但我們還很難找到有足夠年頭行業經驗的項目經理。另一方面，如何留住這些人？我們培養的人，成長起來之后突然就走了，因為他們認為咨詢公司是一個非常好的平臺和跳板。他們努力工作和學習，但同時自己有一個日程表，準備幾年后跳入一個工業企業，獲取好的職位。要激勵他們留下，使他們認同咨詢是一個終生職業，是很難的。當然，咨詢確實可以成為終生職業，像我已經做了 20 多年的咨詢了，但開始加入咨詢業的時候，我也抱有這種想法，做兩年就到企業里去工作。 相關稿件
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