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????波音公司與中國的淵源，可追溯到波音公司誕生的 1916 年。當(dāng)時，創(chuàng)始人威廉?波音先生聘用了生于北京的王助為波音公司設(shè)計飛機(jī)。然而，波音與中國的實質(zhì)性往來始于 1979 年中美關(guān)系正常化后，時任副總理的鄧小平訪美并參觀了波音 747 飛機(jī)的生產(chǎn)線。進(jìn)入 20 世紀(jì) 80 年代，中國購機(jī)的訂單紛至沓來。盡管近年，波音遇到了空中客車的挑戰(zhàn)，但目前波音在中國大陸仍然處于統(tǒng)治地位，如運營的 686 架飛機(jī)中有 446 架為波音飛機(jī)，市場份額達(dá) 65%。2001 年，伴隨中國航空業(yè)的高速發(fā)展，波音中國公司也迎來了新掌門──王建民。最近，王建民宣布波音公司除發(fā)展民用飛機(jī)業(yè)務(wù)之外，即將開展金融、交通管理等新業(yè)務(wù)。王建民曾任通用電氣（中國）公司總裁，并在通用電氣工作了20多年。就中國的投資環(huán)境、WTO 的影響以及波音在中國的經(jīng)驗等話題，王建民接受了財富（中文版）記者周展宏的采訪。

????財富（中文版）問: 能否談?wù)劷鼛啄曛袊馍掏顿Y環(huán)境發(fā)生的變化？

????答: 我剛到中國是 1991 年，雖然那時中國也有 12 億人口，但購買力卻有限，小康家庭很少。到 1999 年，情況就發(fā)生了很大的變化，中國有消費能力的人數(shù)達(dá)到或者接近美國的人口，此時的中國成了真正的現(xiàn)實市場。以前，到中國投資必須內(nèi)外銷都做才可能成功，現(xiàn)在就不一定，像汽車之類的產(chǎn)品，只需在中國國內(nèi)市場銷售就可以獲得成功。跨國公司針對中國市場的產(chǎn)品開發(fā)也是在最近才開始的，它們也很愿意進(jìn)行這方面的投資，這是好事情。因此把國際和國內(nèi)市場加起來，投資額會越來越高，而且現(xiàn)在基礎(chǔ)設(shè)施方面的投資也已經(jīng)有了。當(dāng)然，波音所在的行業(yè)比較特殊，雖然中國的航空業(yè)發(fā)展非常快，但規(guī)模還不大，即使在亞洲，中國排到首位可能也還需要幾年的時間。

????問: 除了市場，還有哪些變化呢？

????答: 還有一點，人才供給條件發(fā)生了很大的變化。現(xiàn)在，如果你投資的話，很快就可以找到一個完整的團(tuán)隊，而以前就不可能。我覺得現(xiàn)在中國的投資環(huán)境與其他發(fā)達(dá)市場的條件基本相同。如果說有什么特殊的地方，就是中國的人力成本還很低。

????問: 中國的市場很好，是否意味著投資者進(jìn)入中國不再需要審慎的調(diào)查？你在中國呆的時間很長，這方面有些什么建議？

????答: 我建議他們看好了再做。比如，投資前，要看看有沒有先例，先學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)別人已經(jīng)交過學(xué)費的事。現(xiàn)在與以前的環(huán)境不一樣，透明度大大增加了，市場上的信息也大大地增加了，而且交流起來也比較方便，很容易就了解到前人已經(jīng)交過學(xué)費的事。我 1991 年來的時候，要找有經(jīng)驗的人來談，很難找到，現(xiàn)在這樣的人就很常見了。同時，現(xiàn)在環(huán)境也變了，以前我們的經(jīng)驗現(xiàn)在也沒有用。現(xiàn)在投資環(huán)境改善了很多，政府全力支持外商投資，全面簡化了合作審批的程序，因此政府更開放，過程更簡單。在中國投資，現(xiàn)在與在其他國家投資一樣，就是找到相對可靠的人員。我所謂的可靠人員，可能是合作方、合資方，也可能是招聘到的員工，但重要的是找到你可信賴的環(huán)境。當(dāng)然，現(xiàn)在這種環(huán)境在中國越來越容易找到，我感覺現(xiàn)在投資的成功率應(yīng)該比以前高得多。

????問: 你談到人才的可獲得性高了很多，能不能舉個例子？

????答: 比如講英語的人。我剛來的時候要找會講英語的人，就只能找那些英語專業(yè)的人，但如果找學(xué)管理、經(jīng)濟(jì)或者工程的就很難。現(xiàn)在，在各種專業(yè)上都找得到能用英語與外國人交流意見的人。

????問: 在未來兩、三年，與 WTO 相關(guān)的變化對貴公司在中國的業(yè)務(wù)有何影響？

????答: WTO 主要有以下兩方面的影響，一是政策越來越透明，二是貿(mào)易越來越市場化，政府越來越少地參與。對波音而言，無論是在分銷、貿(mào)易還是在知識產(chǎn)權(quán)等方面，都沒有什么壓力。首先，我們的產(chǎn)品是飛機(jī)這樣的龐然大物，別人仿制不了，沒有聽說過誰買到了冒牌的波音飛機(jī)。其次，我們的產(chǎn)品也不需要到各地去分銷。但市場化對任何行業(yè)都有幫助，如會使我們能夠更直接了解一家航空公司的需求，航空公司也按照市場的需要去做；另外，我們的采購和制造的合作也簡化了，因為中國現(xiàn)在多數(shù)公司都有出口權(quán)，所以我們之間不需要再經(jīng)過一、兩層的貿(mào)易公司，這樣我們與工廠的合作就更密切了。現(xiàn)在，我們在擴(kuò)大采購對象的范圍，以前與我們合作的只有四家公司，現(xiàn)在正在考察的有 16 家。

????問: 迄今為止，你對中國與 WTO 相關(guān)的變革的執(zhí)行情況是否滿意？

????答: 我們很滿意，中國現(xiàn)在對 WTO 的認(rèn)識越來越深了。但目前在一些與外國聯(lián)系比較多的城市推廣得比較快，而西部、東北等地區(qū)對 WTO 認(rèn)識還不多。當(dāng)然，它們的態(tài)度還是非常好，我們應(yīng)該去推動這些地區(qū)。以前美國商會與政府合作在很多大城市做 WTO 的研討會，這種方式很好，但最近研討會少了，尤其是在比較偏僻的地區(qū)。我覺得還是應(yīng)該多做一些，不僅要有政府官員參加，而且企業(yè)家也要參加交流，增加了解就等于增加了機(jī)會。

????溝通是雙向的，以前都是國外的人來主動溝通，國內(nèi)比較消極；現(xiàn)在我覺得中國人應(yīng)該自己來干，主動溝通，這樣中國企業(yè)才真正了解他們在哪些方面需要突破。當(dāng)然，如果這些活動國外的公司也愿意配合，就比較方便了。

????問: 從中國加入 WTO 以來，以你來看，中國企業(yè)在管理方式方面有哪些變化？

????答: 國外的大公司多數(shù)是上市公司，上市之后有很多要求，但國內(nèi)的公司即便上市后，要求仍然不夠嚴(yán)格。嚴(yán)格要求的影響不是消極的，而是積極的。我覺得國內(nèi)企業(yè)管理太個人化，缺少系統(tǒng)化，上市公司的要求就是系統(tǒng)化，不能個人化。投資不能投在個人身上，而要投在這個行業(yè)、這個企業(yè)以及它的產(chǎn)品、市場和品牌上。國內(nèi)企業(yè)的非個人化、系統(tǒng)化，將是它們進(jìn)行國際競爭必走之路。

????舉個例子來說，在跨國公司里，花的每一分錢都是有人審過的。比如，我 在這里做總裁，也不是我一個說了算。首先，我做的事必須符合公司的章程。其次，我的老板要審，而在跨國公司沒有一個人沒有老板，就是我們的 CEO 也有人監(jiān)督他。首先是對其決策的監(jiān)督；然后是即使決策方向?qū)α耍€要看他做事的方式合不合法，如果不合法也是不行的。而中國企業(yè)的管理制度往往不健全，因此會發(fā)生失控的情況。其實，在由個人化轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)化的過程中，很容易發(fā)生失控的情況，因此制度要盡快建立，人才要盡快培養(yǎng)，讓他們擁有更多的責(zé)權(quán)，讓他們獲得這方面的經(jīng)驗。

????問: 展望未來兩、三年，你認(rèn)為你的最高管理層在中國有什么挑戰(zhàn)？

????答: 主要是跟不跟得上中國市場的高速發(fā)展。隨著中國的高速發(fā)展，首先，需要越來越多負(fù)責(zé)任的人，而真正能負(fù)責(zé)的人非常少；其次，必須建立起完善的制度，對決策和責(zé)任進(jìn)行監(jiān)督，使之行為正直。

????問: “走出去”或者說國際化是中國企業(yè)的一個熱門話題。你對中國企業(yè)管理者有何建議？

????答: 我覺得國內(nèi)企業(yè)要走出去，很重要的一點就是要專注，專注于那些你可能獲得成功的項目，即那些不僅產(chǎn)品和成本都有競爭力、同時還有市場的項目。以青島啤酒為例，因為啤酒國內(nèi)國外的需求都是一樣的，所以它能夠把一樣的產(chǎn)品推到全球去。但有些產(chǎn)品卻不行，如山楂汁，中國人很喜歡，但外國人沒有喝它的習(xí)慣，也不習(xí)慣這種口味。因此，如果你做山楂汁也想全球化，那完全是另一種想法，即你有沒有能力把這種口味推到全球去。事實上，外國的一些食品公司到中國，同一個名字的食品的配方差別很大，像麥當(dāng)勞、肯德基在亞洲、歐洲和美洲等地賣的東西很不一樣，都根據(jù)當(dāng)?shù)氐目谖哆M(jìn)行了調(diào)整。

????問: 作為在中國的資深跨國經(jīng)理人，能不能與我們分享一個有趣的管理實例？

????答: 中國與國外的主要障礙，就是我們的國情和文化與國外太不一樣了。我到國內(nèi)第一個工作就是成立一家合資公司，過程很有趣。原本負(fù)責(zé)這個項目談判的領(lǐng)導(dǎo)在美國告訴我，基本上都談好了，我來只需要簽字。但是，等我到了一談，問題多得不得了，什么都沒有談好。為什么兩方面會有這么大的分歧呢？只能說雙方都不了解對方說的話。中國人講話總是講好的，比較藝術(shù)。比如你問：“這個有問題嗎？”回答是：“基本上沒有問題了。”其實他的意思是很有問題。這就是我學(xué)習(xí)的第一個經(jīng)驗，即雙方的交往不是有翻譯就做得到的，而是你要了解對方的真正意思。這也讓我后來在國內(nèi)學(xué)習(xí)時比較小心。

????問: 你曾經(jīng)在通用電氣工作了 20 多年，能否談?wù)勍ㄓ秒姎馀c波音之間最大的不同？

????答: 籠統(tǒng)地講，波音是一家以技術(shù)為導(dǎo)向的公司，而通用電氣則是以市場為導(dǎo)向的公司。波音公司最重視安全，飛機(jī)起飛降落的程序非常嚴(yán)謹(jǐn)，不能更改絲毫。而且這些程序是為惡劣的條件下也能保證安全而設(shè)定的，定下之后就不能隨便更改，因此波音非常重視制度化。有人說波音公司太保守，其實我們是特意把制度設(shè)計成這樣的，以保證每一件事（如設(shè)計、服務(wù)、維修等）都能絕對安全。波音公司非常重視技術(shù)化的人的看法，而通用電氣非常重視市場化的人的看法。通用電氣變化很快，波音也想快，但為了保證安全，每個決策都要征求很多人的意見。兩家公司其他方面是比較類似的，都需要對投資者負(fù)責(zé)，都需要財務(wù)和管理上的透明度，都需要快速地不斷地向好的方面發(fā)展。