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????產(chǎn)品老套，利潤低靡。卡洛斯?古鐵雷斯接任這家谷物食品生產(chǎn)巨頭最高職位的同時，也接手了這兩道難題。但是，讓我們看看今天的家樂氏

????作者: Matthew Boyle

????如果你向商業(yè)咨詢顧問和分析人士求教，請他們說出具備使陷于困頓的老品牌恢復(fù)活力的才能的首席執(zhí)行官，他們說出的名字并不多，比如寶潔公司（Procter & Gamble）的雷富禮（A.G. Lafley），吉列公司（Gillette）的吉姆?基爾茨（Jim Kilts）。此外，家樂氏公司（Kellogg）的卡洛斯?古鐵雷斯（Carlos Gutierrez）也為越來越多的人所提及。古鐵雷斯出生在古巴，現(xiàn)年 50 歲，五年前擔(dān)任了這家谷物食品巨頭的首席執(zhí)行官，他把家樂氏公司由一家反應(yīng)遲緩、封閉保守、一味追求產(chǎn)量的公司改變成了不斷創(chuàng)新、注重利潤的高效企業(yè)，受到了華爾街和沃爾瑪（Wal-Mart）的青睞。古鐵雷斯為“凍麥片”（Frosted Flakes）和 Special K（家樂氏公司為體育運動員設(shè)計的一種食品──譯注）等品牌注入了新的生命，在美國價值 90 億美元的谷物食品市場上重新奪回了冠軍寶座；他收購了曲奇餅和點心生產(chǎn)商奇寶（Keebler），擴大了產(chǎn)品組合，提高了分銷能力；他使家樂氏的股票重新活躍起來，去年公司的股價上漲了 26%，并且連續(xù)三年將同行遠遠甩在了后面。

????為了實現(xiàn)這一切，古鐵雷斯把年輕時學(xué)到的推銷技巧、財務(wù)制度和市場營銷知識全部發(fā)揮出來。不僅如此，他還把自己的個人魅力、鋼鐵般的堅強意志融入其中。更加令你意想不到的是，像他這樣衣著光鮮的大人物竟然沒有一點架子（即使是穿著高爾夫球衫，他也能給人以親切的感覺）。這一系列優(yōu)秀的品質(zhì)不僅使古鐵雷斯成為家樂氏公司墨西哥分公司的傳奇人物（古鐵雷斯就是在那里開始了自己的創(chuàng)業(yè)之路），而且還使他上了獵頭公司挑選首席執(zhí)行官的候選人名單。今年年初，這些獵頭公司曾考慮過讓他競選可口可樂公司（Coca-Cola）的最高領(lǐng)導(dǎo)人職位。除了美國鋁業(yè)公司（Alcoa）的首席執(zhí)行官阿蘭?貝爾達（Alain Belda）以外，古鐵雷斯 [他還是高露潔－棕欖公司（Colgate-Palmolive）的董事] 可能是當(dāng)今商界最有影響力的拉丁裔美國人。這對于一個來自哈瓦那的男孩而言已經(jīng)相當(dāng)棒了，因為他從未上過大學(xué)，他的英語則是向邁阿密海灘一家飯店的服務(wù)生學(xué)的。從哈瓦那到家樂氏公司的最高領(lǐng)導(dǎo)職位，古鐵雷斯經(jīng)歷了曲折的歷程。這一歷程始于 1960 年，在古鐵雷斯快滿七歲的時候，家中響起了不吉利的的砸門聲。卡洛斯的父親是一位成功的菠蘿商人，但卡斯特羅政府卻認定他是國家公敵。政府把卡洛斯的父親關(guān)押了近一天后放了出來。“爸爸出獄后，我們?nèi)伊⒓闯孙w機離開了，”古鐵雷斯回憶說。卡洛斯一家四口來到了邁阿密海灘，隨后到了紐約，最后在墨西哥城落腳。卡洛斯 20 歲時在家樂氏公司找到了一份工作，他開著公司的運貨卡車在墨西哥城破舊的城區(qū)里穿梭，向小型的夫妻雜貨店推銷 Zucaritas（凍麥片）。30 歲時，卡洛斯升任家樂氏墨西哥分公司總經(jīng)理，但當(dāng)時這家公司正陷于困境。卡洛斯首先下令工廠停產(chǎn)三個月。他一方面制定了明確的經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)，另一方面努力保證工廠內(nèi)的所有員工──從沒受過教育的普通工人到負責(zé)賬戶管理的經(jīng)理──都能知曉自己的工作在實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的過程中將發(fā)揮怎樣的作用。李奧貝納廣告公司（Leo Burnett）的克萊夫?西爾金（Clive Sirkin）為家樂氏公司管理廣告賬目，他說: “這正是他的天分所在。他的理解能力強得令人難以置信，但他的表述卻清晰易懂，這樣公司中所有的員工都能（按照他的要求）完成工作。”墨西哥工廠原本是家樂氏公司生產(chǎn)效率最低的工廠，經(jīng)過卡洛斯三年的悉心管理，它一躍成為公司生產(chǎn)率最高的工廠。

????1990 年，古鐵雷斯被調(diào)往巴特爾克里克市從事產(chǎn)品開發(fā)工作，此后不久，家樂氏便進入了衰退階段。當(dāng)時谷物食品行業(yè)已經(jīng)發(fā)生了變化，但家樂氏卻很晚才意識到潮流的轉(zhuǎn)變。可此后，它又因循守舊，遲遲沒有制訂出新的發(fā)展方針。20 世紀(jì) 80 年代，谷物食品生產(chǎn)商每年都可以把產(chǎn)品價格提高 6%，但到了 90 年代初期，消費者對此已經(jīng)忍無可忍。部分消費者轉(zhuǎn)而選擇價格便宜、味道可口的自有品牌谷物食品，還有一些人則完全放棄了谷物類食品，選擇百吉餅和其他方便食品。與此同時，沃爾瑪和其他一些折扣零售商也開始涉足食品行業(yè)，它們利用自己的影響力來抵制生產(chǎn)商的提價行為。

????起初，家樂氏只是利用自己知道的唯一手段予以反擊，即發(fā)放優(yōu)惠券，可是這項措施不但削減了公司的利潤，而且根本無助于培養(yǎng)消費者的忠誠度。但是，據(jù)當(dāng)時追蹤家樂氏的分析人士介紹，公司對這兩個問題視而不見，它最關(guān)心的是如何保持產(chǎn)品產(chǎn)量的大幅度增長。為了實現(xiàn)不切實際的每股盈利目標(biāo)，家樂氏不斷壓縮市場營銷和產(chǎn)品研發(fā)的預(yù)算，大量回購公司股票，使公司發(fā)展陷入了惡性循環(huán)。1993 年，古鐵雷斯管理著家樂氏在美國市場的谷物食品業(yè)務(wù)，他回憶說: “我們自釀失敗苦果，這真令人沮喪。”而其他人的評論則更加直白。“當(dāng)時公司幾乎要完蛋了，”現(xiàn)任家樂氏北美地區(qū)的負責(zé)人杰夫?蒙蒂（Jeff Montie）說。

????1994 年，古鐵雷斯被調(diào)去管理家樂氏亞太區(qū)業(yè)務(wù)。他恐慌地看著家樂氏最珍愛的品牌“東尼虎”成了紙老虎，而競爭對手通用食品公司（General Mills）卻領(lǐng)導(dǎo)著旗艦品牌“Cheerios”積極擴張，推出了冷凍型和雜糧型等多種谷物食品。1996 年，寶博士公司（Post）把產(chǎn)品價格削減了 20%，迫使家樂氏也跟進。到了 1998 年 8 月，家樂氏的股價已經(jīng)跌落至七年前的水平。一年后，通用食品公司取代家樂氏，成了美國谷物食品市場上的領(lǐng)頭羊。

????事情也有光明的一面。家樂氏的情況實在太糟，所以古鐵雷斯在 1999 年 4 月接任公司首席執(zhí)行官后就可以隨心所欲地實施改革。約翰?布萊恩特（John Bryant）是一位來自澳大利亞的金融天才，他負責(zé)管理家樂氏的國際業(yè)務(wù)，布萊恩特說: “對我們從前所做的事反其道而行之，是個好主意。”

????古鐵雷斯的戰(zhàn)略叫做“由產(chǎn)量到價值”。他提出把資源轉(zhuǎn)移到高利潤率的產(chǎn)品上，以推動銷售增長。這些高利潤率的產(chǎn)品包括: Special K，該品牌受到了關(guān)心體重的女性消費者的歡迎；Kashi（家樂氏于 2000 年收購了該品牌），它以健康食品為目標(biāo)市場；Nutri-Grain，這是一種可以邊做事邊吃的方便早餐（諸如“家樂氏玉米片”這樣的谷物食品已經(jīng)變得非常普及，而且生產(chǎn)廠家數(shù)不勝數(shù)，作為人們的日常食品，它們的利潤率非常低）。公司把額外的資金劃撥給廣告、產(chǎn)品促銷和研發(fā)活動，這些活動將進一步推動高利潤率產(chǎn)品的銷量──與上世紀(jì) 90 年代的惡性循環(huán)不同，這是一種良性循環(huán)。其實，這么做并不具有革命性；古鐵雷斯實際上是借鑒了通用食品公司的經(jīng)驗以及雷富禮領(lǐng)導(dǎo)下的寶潔公司的成功做法。華爾街對家樂氏的計劃非常滿意。對此，一位分析師曾這樣評價: “這家公司終于有點像行業(yè)老大的樣子了。”但是，要想讓家樂氏的內(nèi)部員工也接受這項計劃，就沒那么容易了。與墨西哥工廠的情形一樣，古鐵雷斯不辭辛勞地向每一位員工解釋，他們的工作將為公司帶來多么巨大的變化。蒙蒂回憶說，古鐵雷斯主持會議的時候，如果有人用產(chǎn)量而不是銷售額來總結(jié)經(jīng)營業(yè)績，古鐵雷斯就會立刻打斷發(fā)言人。“產(chǎn)量只是達到目的的一種手段，而不是目的，”他總是這樣說。“銷售額才是最重要的。”公司的日常追蹤系統(tǒng)原先記錄的是公司每日的產(chǎn)量，為了讓公司全體員工都樹立起與自己一樣的觀念，古鐵雷斯把這一系統(tǒng)的記錄內(nèi)容改為銷售額。此外，他還改革了獎勵計劃，過去公司獎勵的是高產(chǎn)量，而如今公司卻為提高利潤額和現(xiàn)金流的措施予以獎勵。美林公司（Merrill Lynch）的主管倫納德?泰特爾鮑姆（Leonard Teitelbaum）說: “當(dāng)他表達了這樣的態(tài)度后，所有人都明白了公司的發(fā)展大局。”

????根據(jù)古鐵雷斯的計劃，公司還要削減冗余的生產(chǎn)能力──也就是關(guān)閉位于巴特爾克里克的南部工廠，這座已有 93 年歷史的工廠距離公司總部一英里遠，共有員工 500 余人。盡管巴特爾克里克市的政府領(lǐng)導(dǎo)人對此大為震怒，但家樂氏的這位首席執(zhí)行官卻絲毫不為所動，他用堅定的語氣平靜地表示，關(guān)閉這座工廠是為了家樂氏未來的健康發(fā)展（如今，家樂氏在美國生產(chǎn)的谷物食品僅有 20% 來自巴特爾克里克市）。

????古鐵雷斯的下一個行動就是改善家樂氏與沃爾瑪?shù)年P(guān)系。家樂氏的銷售代表很自大，在定價和促銷策略方面缺乏靈活性，讓沃爾瑪?shù)南M者非常反感。古鐵雷斯上任僅幾個月就親自參加了零售商在堪薩斯市舉辦的一 年一度的賣方大會──這也是家樂氏首席執(zhí)行官第一次參加這個集會──他在大會上承諾，家樂氏將改善與本頓維爾（沃爾瑪公司總部所在地──譯注）的關(guān)系。從那以后，古鐵雷斯把優(yōu)秀的管理人才調(diào)往沃爾瑪?shù)目蛻魣F隊（該團隊由他親自領(lǐng)導(dǎo)），在沃爾瑪?shù)呢浖苌蠑[放更多家樂氏的產(chǎn)品，并且充分利用家樂氏對海外市場的了解與認識，這些經(jīng)驗可以幫助沃爾瑪開拓新的地區(qū)市場。這一系列步驟使家樂氏贏得了沃爾瑪頒發(fā)的“1999 年最佳供應(yīng)商”大獎，為此古鐵雷斯感到非常自豪，還把獎狀掛在了辦公室的墻上。Cannondale Associates 公司的消費產(chǎn)品顧問肯?哈里斯（Ken Harris）說: “古鐵雷斯為其他首席執(zhí)行官寫下了如何與沃爾瑪打交道的行動計劃”（對此，沃爾瑪拒絕發(fā)表評論）。

????去年，沃爾瑪購買的產(chǎn)品占家樂氏銷售總量的 13%──大約為 11 億美元──2001 年這個比例為 11%。

????產(chǎn)品分銷是家樂氏的另一個弱項。2000 年，古鐵雷斯為美國的谷物食品公司招聘了 200 余名直銷代表，以取代工作效率不高的中間商，加快向 Kroger 等超市分銷新產(chǎn)品的速度。隨后，古鐵雷斯又采取進一步的措施: 2001 年 3 月，家樂氏以 46 億美元的價格收購了奇寶 （該生產(chǎn)商旗下有多個品牌，如 E.L. Fudge 甜餅和 Cheez-It 薄脆餅干）。這項收購交易使家樂氏在甜餅和餅干行業(yè)中的排名一夜之間升至第二位──但是，貝恩公司（Bain & Co.）的高級合伙人大衛(wèi)?哈丁（David Harding）說: “家樂氏購買奇寶的目的絕不是為了甜餅這么簡單。”事實上，它是為了得到其直接貨物配送（DSD）分銷系統(tǒng)，這是包裝食品行業(yè)規(guī)模最大的分銷系統(tǒng)之一。直接貨物配送分銷體系完全避開了貨運倉庫和第三方分銷商，它把公司的代表直接派往雜貨店，以及諸如沃爾瑪和 Target 這樣的商戶。家樂氏和奇寶的銷售代表則努力爭取讓公司的產(chǎn)品擺放在商場內(nèi)位置比較顯眼的貨架上。

????但是，僅僅把商品擺在顯眼的位置上，還不足以吸引消費者的目光。古鐵雷斯從公司創(chuàng)始人凱洛格（W.K. Kellogg）身上學(xué)到了一點有益的經(jīng)驗，1929 年股市崩盤后不久，凱洛格冷靜地采取措施，把公司的廣告預(yù)算翻了一番。同樣，古鐵雷斯也在經(jīng)濟衰退時提高了公司的廣告開支──據(jù)尼爾森媒體研究機構(gòu)（Nielsen Media Research）統(tǒng)計，家樂氏 2001 年的廣告開支為 2.82 億美元，2003 年則提高到了 4.41 億美元──而與此同時，其他競爭對手卻紛紛采取了緊縮廣告開支的政策。 不僅如此，家樂氏還借助電影搭賣產(chǎn)品。2001 年，家樂氏的市場營銷服務(wù)主管凱文?史密斯（Kevin Smith）對古鐵雷斯說，他感覺即將上映的電影《蜘蛛俠》（Spider-Man）是一個好機會，古鐵雷斯鼓勵他大膽行動。目前，家樂氏正在借著《蜘蛛俠 2》展開促銷活動，公司把這個能射出蛛絲的電影形象印在了銷往 42 個國家的 2 億個產(chǎn)品的外包裝上，其中包括了 40 種不同的谷物食品。盡管家樂氏不愿透露這次促銷行動使公司的銷售額提高了多少，但市場營銷專家認為，這是個絕佳的行動計劃，因為《蜘蛛俠》及其續(xù)集均大獲成功。

????但是，家樂氏最明顯的轉(zhuǎn)變也許是新產(chǎn)品的開發(fā)。除了 1991 年推出的 Nutri-Grain 以及 1998 年推出的 Raisin Bran Crunch 以外，家樂氏在上世紀(jì) 90 年代幾乎沒有推出幾樣成功的新產(chǎn)品，而且推出新產(chǎn)品的時間間隔很長。家樂氏負責(zé)全球產(chǎn)品創(chuàng)新和經(jīng)營的高級副總裁唐娜?班克斯（Donna Banks）說: “（古鐵雷斯上任）之前，研發(fā)部門負責(zé)人根本算不上公司管理團隊的成員。”如今，家樂氏在巴特爾克里克市創(chuàng)建了一所研發(fā)中心，該中心配備了占地面積達 836 平方米的測試實驗室以及一座小規(guī)模的生產(chǎn)廠。盡管研發(fā)中心成立僅七年，但這里已經(jīng)云集了近 100 位食品科學(xué)家。據(jù) Productscan Online 公司統(tǒng)計，今年截至 7 月家樂氏已經(jīng)推出了 102 種新產(chǎn)品，而在 1999 年公司推出的新產(chǎn)品僅為 68 種──近三年推出的谷物產(chǎn)品的銷售額在公司銷售總額中所占的比例大幅攀升。

????以帶有紅漿果的 Special K 為例，1999 年，家樂氏在法國的市場營銷人員決定增加冷凍干漿果，以刺激 Special K 的產(chǎn)品銷量。20 世紀(jì) 70 年代，谷物食品生產(chǎn)商曾經(jīng)嘗試過這種方法，但當(dāng)時的冷凍干漿果技術(shù)還很不成熟，谷物包裝盒內(nèi)的濕度嚴重過高，使薄片狀的漿果紛紛軟化為粘稠的糊糊。但食品科學(xué)家最終還是完善了這項技術(shù)，巴特爾克里克市的研發(fā)人員與歐洲的同行合作，找出了把酸黑莓和甜櫻桃混合在一起的恰當(dāng)比例。這種新產(chǎn)品在法國和英國一經(jīng)問世便引起了轟動。2001 年，公司把該產(chǎn)品引入美國市場。據(jù) IRI 公司統(tǒng)計，到 2002 年，該產(chǎn)品在美國市場的銷售額幾乎達到了 1 億美元，其中還不包括沃爾瑪?shù)匿N售額。這相當(dāng)于整個谷物食品市場總市值的 1.5%，是個令人嘆為觀止的成績。

????接下來便是家樂氏于去年 4 月推出的 Cheez-It Twisterz。Twisterz 是 Cheez-It 品牌中一種味道更辣、口感更松脆的餅干卷，而且它還使用了新的正方形包裝盒，這種包裝設(shè)計使它在零食林立的貨架上脫穎而出。Twisterz 在加工過程中采用了一種擠壓技術(shù)，它利用壓力和高溫把面團內(nèi)的水分轉(zhuǎn)化為氣體，使面團膨脹并最終形成松脆的食品。在兼并之前，奇寶公司還沒有這項特殊的技術(shù)，如今奇寶正在利用該技術(shù)生產(chǎn)福樂圈（Froot Loops）。

????在上述成功的幫助下，今年已經(jīng)成為家樂氏的一個重要開端: 如果不考慮外匯匯率浮動的影響，今年第一季度，家樂氏的凈銷售額增長了 6.5%，這是公司近五年來的最佳成績。但是，古鐵雷斯非常清楚公司仍需采取哪些措施。由于吃采納阿特金斯減肥食品的人不斷增多，以及有關(guān)反型脂肪酸的負面新聞的影響，低利潤甜餅業(yè)務(wù)三年來幾乎消亡。因此，古鐵雷斯把更多的希望寄托在了“健康類零食”上，如 Nutri-Grain 系列產(chǎn)品、谷物餅干和 Rice Krispies Treats。目前，這些產(chǎn)品的產(chǎn)值在家樂氏的點心食品產(chǎn)值中還不到五分之一，但它們卻在以兩位數(shù)的速度不斷增長。“如果我們在某個方面失手，那很可能就是甜餅業(yè)務(wù)，”他一面說，一面給一位沒吃早餐的公司訪客遞上了一份 Kashi 代餐餅干。“吃這個就能飽，不是嗎？”他問道。確實，這種食品吃起來味道也很不錯。

????譯者: 蕭艾