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????英特爾董事長一心想改變公司治理方式。他的首要任務是: 先改變自己

????作者: Brent Schlender

????2003 年 1 月的一個下午，安迪?格魯夫（Andy Grove）曾和我在內華達山脈上面約 7,000 米的高空中一塊商量事。在一架飛往拉斯維加斯的公務機上，我倆面對面地坐著促膝交談。那天晚上，我要在拉斯維加斯當著一群情緒激昂的英特爾公司（Intel）銷售與市場營銷人員的面，采訪他和那位不速之客斯蒂夫?喬布斯（Steve Jobs）。在飛機上，我們一邊吃著餅干和蔬菜色拉，一邊閑聊。我問格魯夫，到了那座罪惡之城后，他除了第二天晚上去看“太陽馬戲團”的演出之外，還有什么安排。他說: “我們明天要開一天的董事會，我對這次會議期盼已久。”接著，他提到公司的首席執行官克雷格?貝瑞特（Craig Barrett）: “我們要對克雷格做績效評估。這應該很有意思，因為我們要當著他的面做。”格魯夫談到了他如何修改了董事會的首席執行官評估程序，以便準確地反映出英特爾公司通用的嚴格、全面評估辦法。他還點到了 11 人董事會要討論的其他戰略問題，夸耀說這次會議將會開得十分熱烈。“真可惜，你不能變成蒼蠅落在墻上旁聽，”他說。

????我為了寫報道同格魯夫打了 20 年的交道，知道他曾偷偷給過別人了解有關董事會開會情形的機會。于是，我回答說: “那有什么，只要你歡迎我去就行了。”他不說話，默然望著腳下連綿起伏、白雪皚皚的山巒，這時我幾乎能聽見他腦子在轉動的聲音。格魯夫在 1997 年擔任董事長，用他的話說，他從那時起就“皈依了公司治理教”。這個詞可能也有人用過，但從未引起關注。他成了“自封的公司治理教教主”，撰寫評論文章，去各大學和會議上演講。他堅持認為，獨立董事應當真正獨立，應當在任何董事會里都占絕對多數，首席執行官和董事長的作用應由兩個人來擔任，要求公司將期權計入財務報表是不公平的，這些立場嚴重損害了他與沃倫?巴菲特（Warren Buffett）的交情。他還認為，許多董事會管理不善、辦事不力。到我倆一塊兒坐飛機的那天下午，格魯夫已經花了六年時間，力圖使英特爾的董事會成為各董事會的楷模。他從沉思中回過神，探過身，臉上帶著頑童般的笑容說: “你來也許有點教學價值。不過，我還是得問一下董事會的意見。”

????我沒能旁聽到拉斯維加斯的那次董事會。格魯夫的確說到做到了，他問過董事們是否同意成為一篇新聞報道的題材，告訴讀者后安然時代的董事會是如何運行的。“雖說他們沒有哄堂大笑，把我趕出來，”他后來告訴我說。“但他們顯然不喜歡這個建議。”此外，格魯夫也重新想了一下，認為讓一個記者待在會議室里一整天，會影響與會者的行為。他說: “這就像亞原子物理學中的海森堡測不準原理。會上有些人可能會拿腔拿調，也可能一言不發，這樣你看到的就不是我們開會的真實情況了。”隨后，他又用雜志記者（他年輕時曾想干這一行）的口吻說: “這樣就使你的報道幾乎無法直接反映出實情，過去沒人這樣做，正是因為這個緣故。但是，有必要找到合適的方式做這類報道。所以，還是讓我們接著探討怎么做才好吧。”

????這種激勵純粹是格魯夫式的。幾十年來，他一直在變換手法地用這種策略鼓動他周圍的人。“如果安迪想要什么，你根本無法表示拒絕，”生物技術新創企業 Aerogen 公司首席執行官簡?肖（Jane Shaw）說。她從 1993 年開始就是英特爾公司的董事會成員，如今主管著董事會的審計委員會。“他具有這種不可思議的能力，能讓你產生為了不讓他失望而全力以赴地去把事情辦好的想法。”格魯夫很清楚，在這件事上，我不可能說不。盡管人們強烈要求董事會要向股東更多地交待自己的所作所為，但在那些貌似公開的上市公司中，董事依舊是行事最詭秘、最不為人所知的人。哪個記者不想去打探其內幕呢？

????當然，董事會有充分的理由保密。比如，董事會要對公司最敏感的長期計劃保密。可是，由于他們有太多的事情是秘密進行的，股東和公眾很難了解董事會是不是在履行職責。國際治理衡量公司（Governance Metrics International）等評估機構用的是原始的統計方法（其實就是一些檢查表）來評估上市公司的治理狀況（該公司評估了 2,121 家企業，有 22 家得到滿分 10 分，英特爾是其中之一）。但是，由于企業之間的差別如此之大，人們很難概括出應用哪些條件來衡量一個董事會是否合格。股東們真正可用的標準只有一個: 企業能否年年興旺。

????年營業額達 300 億美元的英特爾公司在格魯夫當權時無疑十分興旺。在他擔任首席執行官的 11 年里，公司股票價格漲了 25 倍以上。網絡經濟泡沫破裂后，公司面臨著許多麻煩──微處理器銷售額增長放慢，與主要對手 AMD 公司競爭加劇，在將業務由電腦微型芯片擴大至電信產品和電子消費品芯片的過程中飽嘗艱難，禁不住誘惑冒險在中國投入巨額資金──盡管如此，它依舊是 IT 業的強大堡壘。

????格魯夫給我的激勵之所以難以抗拒，還有另一個原因。他擔任董事長的時期，恰逢美國各公司董事會的多事之秋：一樁接著一樁的財務欺詐和過高薪酬丑聞、一茬不如一茬的首席執行官。諸如此類的事件表明，有些美國最著名企業的董事會說好聽點是玩忽職守，說不好聽點就是無能。我想知道英特爾屬于哪一類。

????格魯夫整整游說了一年才產生效果。在 11 位董事會成員當中（加上幾位已經退休或只擁有榮譽頭銜的人），除了一位之外全都同意接受長時間采訪，以便我寫出這篇報道。里德?洪特（Reed Hundt）董事臨時邀請我跟他走訪公司在英國的辦事處和實驗室。董事會也終于允許一位攝影師和我去旁聽在 1 月和 3 月召開的兩次會議的部分內容（我們答應赴約，雖然在這種場合下旁聽有點掃興，就像偷偷溜進你父母的臥室，卻發現他們在……看書一樣）。盡管如此，所有這些禮遇加上格魯夫樂于透露他自己的部分秘密，的確令我們有所收獲。其結果是我們寫出了不是一篇而是兩篇報道。第一篇的內容是，格魯夫不動聲色、有條不紊地把公司董事會的首要職能從純粹的監督轉變為幫助公司恢復增長勢頭──取得這樣的成果是極不容易的，因為時逢董事會的監督工作越來越艱巨、監管任務也越來越繁重。第二篇講的是，格魯夫擔任董事長后，把自己改造成了一位不同以往的領導者。他對我說以下這句話時顯然不是在故作姿態: “我必須實現的最重大變革，是改變我自己。”

????綜觀格魯夫富于傳奇色彩的一生──從一個匈牙利難民、全優生、化學工程師、制造業天才、經理、首席執行官、作家、教授、抗癌斗士到演講能手，他基本是憑借個人能力取得成功的。在商界，他時常表現出一種不可思議的能力，通過實行嚴格的標準和樹立明確無誤的高指標來確定和優化復雜組織、商務流程和戰略。然而，他的真正成功秘訣是他重塑自我的能力。

????“安迪每次扮演新的角色，幾乎總會放棄以往的做法，全身心投入這個新角色，并體現出他特有的風格，”英特爾公司的兩創始人之一、榮譽董事長戈登?摩爾（Gordon Moore）說。“擔任過首席執行官的人沒幾個能完成從管理公司到管理董事會的過渡。”格魯夫會告訴你，出任董事長是他一生中最痛苦的轉折期之一。他在擔任首席執行官時從未關注公司治理問題。可是在 1997 年，董事會考慮讓他同時擔任董事長。其中一位董事、哈佛大學教授戴維?約菲（David Yoffie）把他叫到了一旁。同時擁有這兩個頭銜的情況在許多公司都屢見不鮮，實際上，摩爾本人就曾在 80 年代同時擔任過董事長和首席執行官。可是，這一建議卻讓約菲感到不安。機構投資者和商業研究者對管理層的人來控制董事會感到擔心。作為一位學者，約菲也有同樣的感覺 [的確，從 2000 年以來，把董事長和首席執行官這兩個職務分開幾乎成了一種趨勢，典型例子是今年早些時候邁克爾?埃斯納（Michael Eisner）放棄了迪斯尼公司（Disney）董事長頭銜。]“戴維沒有為此事大吵大嚷，”格魯夫回憶道，“而是說不該那么做。”

????這位和藹可親的教授在 1989 年剛 34 歲、資歷尚淺時就被選入董事會（提名人正是格魯夫）。他說有些董事當時提出了更加尖銳的反對意見。他們擔心，讓格魯夫身兼二職會使他更加難于放權給已內定在 1998 年接替他出任首席執行官的貝瑞特。約菲說，“我們最大的擔心是，安迪還會事無巨細地過問工作，可能使新首席執行官無法真正履行職權。”

????格魯夫得知，董事會對此意見更大的不是約菲，而是另外一位董事亞瑟?羅克（Arthur Rock），此人是率先向硅谷投資的風險資本家之一，曾經在 60 年代擔任過英特爾公司的第一任董事長。他直截了當地告訴格魯夫: 他認為格魯夫不適合這個位置。格魯夫說，“他給了我當頭一棒，但我把它視為一個挑戰。他們擔心我說話太直，又不給別人說話的機會。羅克跟我講的意思是，如果我想讓董事會多多幫忙的話，就應該知道如何住嘴。我看著他說道: ｀我可以改變，我可以克制自己。給我一個機會來證明這一點吧。＇”

????格魯夫在第二年春天得到了這個機會。在那次董事會上，貝瑞特也正式當選為首席執行官。那天的另一個重大議題是公司有史以來最大的一項并購業務──花巨資收購富爾系統公司（Fore Systems）的建議，那是一家與思科系統公司（Cisco Systems）競爭的電信設備制造企業。這項并購計劃是在格魯夫擔任首席執行官時提出的，但一心促成此事的卻是貝瑞特，此舉是公司打入新興芯片市場的宏偉戰略的一部分。至少從表面上看，董事們當時似乎都接受了這份計劃。其中一位甚至在私下說，許多董事會成員認為格魯夫在擔任首席執行官的最后幾年中變得越來越怕冒險，他們希望貝瑞特接手后能更有魄力一些。 聽完這位新任首席執行官和他的手下有關并購富爾系統公司的陳述后，打定主意不再表態的格魯夫一言未發，盡管他也支持這項計劃。他只是請榮譽董事長摩爾發表意見──沒曾想對方當場表示異議。“那件事聽上去就不好，”摩爾回憶道。“陳述也不清晰。所以我說它沒有任何意義。”此言一出，全體與會者都打開了批評的閘門。在那次被約翰?布朗（John Browne）稱作“言辭非常、非常激烈的會議”之后，貝瑞特首次提出的建議遭到了否決。“我們出得起這筆錢。這不是關鍵所在，”貝瑞特說。他在提起這件事時仍不住地皺眉。“問題在于: 這次并購是否值得一試？我們沒有拿出足夠好的理由來。”

????格魯夫對這一事件感到很郁悶。董事會的否決阻止了一項公司急需的擴展業務計劃。更令他感到難辦的是，他主持那次會議的方式使貝瑞特在擔任首席執行官的頭一天就遭到了挫折和羞辱。董事會當時并沒有意識到，他們的所作所為使整件事情更加棘手。否決并購富爾系統公司一事表明，董事會的無知與不濟事已經到了很嚴重的地步。董事們之所以不敢大膽向前，很大程度上是因為他們當中無人能很好地理解網絡或電信業務，甚至不知道該問什么問題。隨著網絡經濟的蓬勃發展，格魯夫需要這批精英人物為英特爾的戰略做貢獻，而不是光知道妨礙別人。后來格魯夫學乖了，但他并不打算退縮，只當一個純粹是擺設的董事長。他認為，和任何團隊一樣，董事會也需要有人去管理。他說，“我們討論的是如何使一伙私心嚴重的人把一己私利讓位于共同利益。”光是鼓勵董事們多發表意見還不夠，他們需要承擔一項任務──他們的新任董事長也不例外。

????貝瑞特力圖使英特爾開展新業務的愿望，標志著一次重大的戰略轉移。蓬勃發展的互聯網具有將一切電子產品改造成電信設備的潛力，存在巨大的機遇。與此同時，英特爾也面臨著一個巨大的挑戰。個人電腦和服務器市場有很大一部分正在進入飽和狀態。因此，為了維持股價增長，公司必須開發新的市場。此外，半導體產品的大部分增長正在向國外轉移，隨著中國和印度的崛起，這一趨勢越來越明顯。

????英特爾早就開始吸收硅谷之外的專家出任公司董事，比如目前全球最大的 BP 石油公司首席執行官約翰?布朗和最近剛去職的經紀公司嘉信理財（Charles Schwab）首席執行官戴維?波特魯克（David Pottruck，有趣的是，正是與嘉信理財公司同名、作風與格魯夫大相徑庭的那位董事長在今年 7 月趕走了波特魯克，再次出馬擔任首席執行官）。由于董事一到 72 歲（摩爾戲稱為“強制變老糊涂”）就得退休，會有更多的位置空出來。這種情況雖說還要等上幾年，但是格魯夫深信，董事會能夠吸收到具備公司所瞄準的市場的知識的人。

????可是，這些新董事沒有一個熟悉芯片，所以需要盡快學習大量知識。今年 1 月加入董事會的前美國貿易代表查琳?巴爾舍夫斯基（Charlene Barshefsky）把這一過程比作“在別人談到一半時加了進來，需要過一段時間你才知道自己何時才插得上話。況且，你在看他們給你的材料時，腦子里一下子出現十件事情，而你卻對要做的事情一點也不明白。”英特爾公司的“建設性對抗”式企業文化也需要你去適應。格魯夫在擔任首席執行官期間，把好斗精神培養成了公司的核心價值之一，這種心態也傳染給了董事會。“這一開始可能會令人感到震驚，”去年加入董事會的高盛公司（Goldman Sachs）前副總裁約翰?索頓（John Thornton）說。“你很快就會意識到，他們要求一種不近人情的坦白。”

????格魯夫決定讓董事會受點正規的教育。他組織了年度研討會，讓董事們了解關鍵技術或監管問題的基本知識。例如，每位董事今年都參加一次講座，由公司的工程師團隊向他們說明英特爾的軟件戰略。每個人都必須參加。格魯夫還命令董事會輔助人員開設專門的網站，并在每次會議前提供給董事的簡報里添加背景資料和有關技術的最新動態。

????格魯夫還決定，董事們要走出會議室，親自了解公司的運作方式。他要求每位董事每年都至少做一次、最好是二到三次實地考察，過后還要向董事會匯報。“這不是｀我在暑假干了什么＇式的報告，”索頓說。“我們被要求向董事會甚至是管理部門報告他們不知道的事情。”今年 4 月，我就陪同里德?洪特出了這樣一次公差，用 8 個小時迅速走訪了英特爾在英國的兩處機構。洪特是格魯夫擔任董事長后引進的第一位董事（他于 2001 年加入董事會），如今成了最忙碌也是格魯夫與之交換 意見最多的成員，他們幾乎每天都要通電子郵件。這位美國聯邦通訊委員會（FCC）前委員帶來了與英特爾擴展計劃相關的一批人才。他十分了解公共政策與電信之間的復雜關系，并且作為一位風險投資人和麥肯錫咨詢公司（McKinsey）的顧問，他所了解的新興電信技術和與他合作的企業正是英特爾可能會投資開發或并購的。

????他還是公司的頭號全球旅行家，在過去一年半跑了英特爾的十處分支機構。這回他恰好在倫敦有別的事情，所以公司甚至不為這次公差報銷任何費用。我們此行要去兩個地方──劍橋大學的一家研究實驗室和英特爾設在倫敦以西 80 英里的斯溫頓的總部。洪特去這兩處的目的各不相同。我們在一個霧蒙蒙的上午去那個實驗室，他在路上向我解釋說: “劍橋大學的實驗室是將大學研究成果轉變為商業新技術的一個低成本試點。我想知道它是否行得通。”當他發現實驗室設在一座以比爾?蓋茨命名的樓里，不禁覺得好笑。那個實驗室非常小，在里面工作的主要是穿著牛仔服的研究生。洪特雖然不是工程師，但他很愛交際，凡事愛問個明白。他向我們遇到的幾個人不斷地提出問題，想知道他們搞的那些看上去很神秘的研究如何適應英特爾的戰略目標。那項研究與通信軟件有很大關系，引起了他的濃厚興趣，我們多待了一個小時才離開。

????在斯溫頓，洪特更像是心理咨詢節目主持人菲爾大夫（Dr. Phil），請十幾名雇員開了兩小時的懇談會，鼓勵大家說出對英特爾的不滿。有幾個人擔心，如果美國管理部門要求公司將期權計入財務報表，英特爾是否會停止發放。另一個人抱怨道，公司變得太官僚、不講人情: “給人的感覺已經不像是英特爾了。”在開車回倫敦的路上，洪特問我是否覺察到嚴重的士氣問題正在露頭。我回答說，在我看來，這次會議似乎是典型的英特爾式的。那些雇員之所以暢所欲言，是因為他們知道他們可以這樣做；這只是另一種形式的建設性對抗。而且，他們也似乎認為，洪特作為一位董事，確實能把意見帶給管理層，所以說，他的來訪使他們感到更加貼近公司高層。

????這幾年來，格魯夫終于認識到，讓洪特這樣的董事多拋頭露面，與不斷調整和開發公司的戰略思想同樣重要。他說: “他們要想有所作為，就必須讓大家看到他們與行動的結果相關。”他如今每年至少請出兩位董事在年會上發言。今年，肖和洪特向股東們解釋了董事會是如何監督財務審計工作以及如何制定高管人員的報酬和期權計劃的。“我怎么強調其重要性都不過分，”格魯夫說。“他們使人看到，確實有人在維護股東的利益。”

????這使我們得以看到英特爾董事們最大的難題: 格魯夫把監督公司戰略實施作為他們的任務，從而使他們的工作量增加了一倍。依照法律，董事還是一條“看家狗”，其職責是保證股東不受欺騙。這項任務也已經變得十分艱巨了。根據公司董事加里?克拉夫特（Cary Klafter）提供的數字，英特爾的外部董事每年投入了大約 300 小時，還不包括出差旅行的時間──而根據公司治理專家理查德?科普斯（Richard Koppes）的統計，《財富》 500 強企業董事會一般成員的投入時間平均只有 200 小時。相比之下，他們的報酬也很一般: 每年 6 萬美元，承擔艱巨的委員會工作的人外加 1 至 2 萬美元。董事們另外還能得到期權──最近幾年的發放額一般為 15,000 股，幾位很早就進了公司的董事靠著這些期權發了大財。盡管如此，從高管人員的標準來看，董事們的報酬水平并不算高。

????“你一定會感到奇怪，”公司治理專家喬?格倫菲斯特（Joe Grundfest）說。此人還是斯坦福大學法律教授和前證券交易委員會（SEC）委員。“既然報酬這么微薄，有可能負法律責任，工作負擔比以前重得多，而且還可能會因為你無從得知的事情影響名聲，為什么還有人愿意進董事會呢？”來自法律方面的壓力增加，似乎沒有讓格魯夫感覺受到束縛。相反，他認為 2002 年頒布的薩班斯－奧克斯利法案（Sarbanes-Oxley Act）是件好事，因為該法案為改善公司治理規定了嚴格的要求，從而最大程度地減少了利益沖突，確保了財務的透明度。“我們也許還需要第二部薩班斯－奧克斯利法案，”他開玩笑說。“我們應該要求董事們證明自己掌握了一定程度的知識并參與了戰略決策的制定，這樣的話，他們就能在某些事情上做出負責任的行為。比如，美國在線（AOL）與時代華納（Time Warner）的合并。總而言之，好的戰略就是好的治理。”這話還是沒有說明白，董事們應該如何拿出時間，既成為戰略大師又當好看家狗。格魯夫的解決方案來自“管理課程 101”: 他幾乎把所有法規要求的事情交給了董事會各委員會去做。當然，每年的審計報告和報酬計劃書必須要由每位董事批準，但整個董事會現在用來檢查各委員會工作的時間要比以前少多了。

????格魯夫堅持認為，真正高效率的董事會還應具備另一個關鍵要素──即他稱之為“未知因素”的一種友善關系。他指的是一種充滿理性、友好的互諒互讓精神，但要使一伙每年只碰頭六到八次、性格各異、取得了非凡成就的人做出這樣一個高姿態，并非易事。

????在今年 3 月末的一次董事會上，我終于有機會觀察到格魯夫和他的未知因素如何發揮作用。他們讓我旁聽了一個小時。在那段時間里，董事會討論了即將召開的年會的議事日程里的幾個問題。約菲和肖則匯報了去公司在韓國和阿根廷的分支機構實地考察的情況。我們還是先看一下會場吧: 董事開會的地方在英特爾公司設在加州圣克拉拉市的總部“執行業務中心”三號房間，這間董事會議室和漫畫里笛百特的辦公室差不多。沒有豪華的木質墻壁護板，沒有波斯地毯，也沒有創始人的油畫肖像。只有一張實用的 U 形楓木桌子，四周擺著 16 個普通的黑皮辦公椅，像是直接通過一家辦公用品商店的訂購單買來的。格魯夫坐在 U 形桌的頂頭，他通常請新來的董事挨著他坐，這樣的話，要是他們顯得有些?腆，他可以鼓勵他們發言。那天坐在他左邊的是剛剛第二次出席會議的巴爾舍夫斯基。

????格魯夫一整天都嚴格按照議事日程行事，其間只給大家半小時去吃一頓相當簡樸的自助午餐。會議用了大約一半的時間聽取有關公司業績、財務狀況、銷售和市場營銷活動的最新通報以及董事會各委員會的報告。會議還用了兩小時質詢執行副總裁西恩?馬羅尼（Sean Maloney），他是公司打入電信芯片和設備市場活動的總負責人。由于英特爾要靠他領 導的業務作為公司的發展動力，他每年要至少向董事會匯報兩次。“這次算是很不錯的了，”他在會后說。“我沒有用 PowerPoint 給他們做展示──這次的內容是討論，需要人人都積極參與。董事會可能對回答他們提出的問題要求很高，因為他們事先都做了準備，你則要為沒有實現上幾次展示中提出的指標承擔責任。你唯一不能做的就是為自己辯護。”我是在對馬羅尼的對比檢查結束后進去旁聽的。在隨后的一個小時里，討論大半圍繞著修改后的公司期權發放計劃進行，該計劃將在 5 月召開的年會上提交。由洪特主持的報酬委員會已經把高級經理和一般雇員的期權計劃合二為一，使兩方的購買價和發放期統一起來。這樣做的目的是使公司在期權發放上更加公平，以防招致股東的批評。討論進行得很乏味。當我正在納悶英特爾的好斗精神究竟是怎么回事兒時，貝瑞特發言了。這位首席執行官轉向格魯夫說，他覺得董事們把雇員和高管人員的期權合并而不是分開來安排，這似乎不合邏輯。“我們為什么要改變做法，老板？”他問格魯夫。“董事會有什么特殊的權力，特別是在我們要為此做出重大決定的事兒上？”幾位董事在座位上挪了挪身子，有人發出干笑，但似乎無人準備做出回答。格魯夫顯然感到氣惱。他很不客氣地說: “這事要確定下來及時提交年會，時間有點不夠，而且改起來會很復雜，所以我們先放一放再說吧。”討論就此結束。

????我不是唯一對這此交鋒感到不解的人。格魯夫會后找到貝瑞特，問道: “你到底想干什么？”貝瑞特笑了起來。“我是在跟你開玩笑，”他說。“我不想讓客人認為，我們所有的會議都開得像那個小時一樣乏味。”在我最后一次對格魯夫的采訪（那是 5 月底的一次長達三小時的馬拉松式談話）接近尾聲時，我問他怎樣才是優秀的董事會。他立刻作了回答。“關鍵的一點是連續性，”他說。“其目標是確保公司的成功維持 得比任何一任首席執行官、任何一次市場機遇、任何一種產品周期都久遠。所以，優秀的董事會應該起到陀螺儀的作用，以保持公司常年平穩運行。”

????這是對董事會所作所為的一個很好描述。到明年這個時候，保羅?奧特里尼（Paul Otellini）可能入主首席執行官的辦公室，英特爾及其董事會也將在八年當中順利地度過兩任首席執行官的交接期。公司的年會向來是一團和氣，盡管公司反對放棄期權的做法惹來了對它不利的爭議（在最近一次年會上，股東們以微弱多數通過決議，要求英特爾管理層放棄發放期權）。此外，公司進軍電信和消費電子產品芯片的努力盡管盈利，但還不是很可觀，正在受到越來越多的關注。公司在中國開辦了幾個芯片組裝廠，并且正在與中國政府密切合作，制定適用于英特爾技術的無線業務標準。通過董事會的實地考察和由格魯夫制定的其他巡視項目，雇員們比以前更加了解了他們的董事。有幾位董事還同他們在巡視期間結識的公司經理通過電子郵件保持對話。

????同樣重要的是，在格魯夫任職期間，并購富爾系統公司時的問題再也沒有發生過。英特爾經受住了自 80 年代以來最大的一次業務下滑的考驗，而且在芯片制造方面成功地比其大多數對手超前一代，這在很大程度上是由于董事們對于管理層不顧經濟衰退、準備投資 100 億美元建廠的計劃未加妄議。在公司苦苦掙扎期間（比如在推出安騰芯片時），董事會拒絕了要求它接手公司更深地介入管理的呼聲（無疑，這類問題幾乎在每次會議上都引起過激烈的爭論）。

????還有五年，格魯夫就要被強制變成老糊涂了。不過，他如果按照公司慣例行事，就應該把董事長一職讓給貝瑞特，后者到明年夏天滿 65 周歲，必須從首席執行官的位置上退下來。格魯夫若是不當董事長，會有什么安排呢？他當了 31 年的董事，從來沒有缺席過一次會議，離職后，他 滿可以去搞他鐘愛的事業，比如推動癌癥方面的研究。他還可以繼續當一名普通董事，或者像戈登?摩爾那樣，當榮譽董事長。“目前還沒有怎么重新設計好我的新角色呢，”這位公司創建人呵呵地笑道。格魯夫自己知道以后要干什么，只是他不想說罷了。

????他去職以后，英特爾會是什么樣子？誰也說不好，但公司的董事會至少是一臺運轉良好的機器。

????譯者: 王恩冕