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????華爾街最著名和最詭秘的公司和你想象的完全不同。它最令人驚訝之處是什么？偏執。是偏執驅使高盛登上頂峰

????作者: Bethany McLean

????時過境遷，華爾街的傳奇已經退色。最近一次牛市的丑聞玷污了它的形象，公司合并淡化了它昔日的輝煌。一時間，原本神話般的華爾街變得如同污穢的俗世。但是，如果說有一個地方依然籠罩在古老的神秘氣氛之下，那一定是高盛集團（Goldman Sachs）。其中一個原因，就是高盛有著充滿傳奇的歷史。多年來，能成為高盛合伙人，就意味著成了華爾街的王子；它五年前上市，發起了一場大規模的創富運動。高盛是華爾街唯一一家歷經 135 年屹立不倒的巨擘，無論是巨型兼并，還是金融危機，都沒奈何過它。現在，更有人說高盛比從前還要強大。

????讓我們來聽聽商界頂尖人士是如何形容高盛的: 德州太平洋集團（Texas Pacific Group）的創始合伙人之一吉姆?庫爾特（Jim Coulter），稱高盛是“偉大的人才庫，不僅僅是在華爾街，而是在整個行業中都是如此”。杰克?列維（Jack Levy）2000 年從美林（Merrill Lynch）加入高盛，當他還在美林掌管兼并部時，就已對高盛的“神秘力量”贊賞不已。美敦力公司（Medtronic）前首席執行官比爾?喬治（Bill George）于 2002 年加入高盛董事會，他說，他的朋友以為他根本當不上投資銀行的董事。喬治的回答是: “我并沒有當上董事，我只是進入了高盛的董事會。” 高盛的金融業績也說明了一切。盡管經濟不景氣，盡管在短短三年中，能使大多數人聯想起高盛的投資銀行業務利潤驟降，由 17 億美元跌到 2.07 億美元，盡管處于一個難以“重復性增收”的行業，但高盛仍然能夠以錢生錢。1996 年以來，高盛股本基數以平均每年 22% 的速度增長。據美國銀行的資料表明，高盛的收入增長率達到了 15%，而同行業的公司只有 8%。高盛的股本回報率遠遠超過 20% ，2004 年第一季度稅前利潤達 20 億美元，是公司歷史上利潤最高的一個季度。然而，高盛的聲望遠遠超過了它的實際規模。與競爭者相比，高盛的規模很小，其 420 億美元的市值僅僅是花旗集團 2,380 億美元的 1/6 左右。那它是否名不副實呢？不止一個人會告訴你，高盛是那種讓華爾街其他公司“喜歡攻擊”的對象。你會常常在私下里聽到別人的抨擊: 輝煌歲月已經逝去，高盛配不上它今天的光環；首席執行官亨利 “漢克”?鮑爾森（Henry “Hank” Paulson）將是高盛最后一任首席執行官，因為公司將在他的任期內被賣掉。

????實際上，高盛的未來的確面臨著一些嚴峻的問題。高盛作為私人合伙公司的歷史長達 130 年，而作為一家上市公司才有五年的時間。在投資者不斷呼吁透明化的今天，高盛卻是不透明的。高盛以外的人根本無法得知公司的生財之道。這非常令人擔心，因為巨大的利潤伴隨著巨大的風險。有誰能夠保證高盛總能成功？這些問題也反映在其股票上。公司現在的股價為 85 美元，低于賬面價值的 2 倍，為歷史最低點。

????事物如給人以神秘感，也意味著它是一個琢磨不透的謎，所以一個常被用來形容這家華爾街證券交易商的詞兒是“詭秘”。高盛不僅僅對其生財之道保密，還喜歡對其所有的秘密都守口如瓶。然而，它正面對越來越大的壓力，要求它公開化。當高盛終于同意讓《財富》雜志記者踏入它的世界時，整個公司一本高盛的作風對此次采訪給予全體支持（讓他們對此事不聞不問也不容易）。而高盛也確實如其名聲所暗示的那樣迷人。盡管它給人鐵板一塊的印象，但其中也充滿了令人驚奇之處。

????先從高盛的地理環境說起。沒有任何張揚“高盛”或“金錢”的東西。其樸素的褐色總部大樓坐落在 Broad 大街 85 號，以樓外部無任何標志而聞名；大樓里面，打動你的不是雅致，更不是華麗，而是陳舊的裝飾──褪了色的破損地毯、凌亂的小隔間和最普通不過的辦公室。財務主管伊麗莎白?貝希爾（Elizabeth Beshel）1990 年的時候還是一位年輕的分析員。她告訴我們，自己遺留在舊隔間上很大一片墨水痕跡至今還留在那兒（高盛正在曼哈頓商業中心修建一個新的總部）。你也無法看到著裝考究的投資銀行家。喬恩?溫克里得（Jon Winkelried）是高盛龐大的固定收益、通貨和商品部的聯席主管，他穿的襯衫袖子都磨破了，扣子也掉了。

????再說高盛內部。自從 1999 年上市以來，公司在其永遠不變的外表下已發生了難以形容的巨大變化。雇員人數幾乎翻了一番，從 13,000 人增加到最多時的 25,000 人。然后，高盛便開始了痛苦的裁員，其裁員比例僅次于美林。諸如投資銀行等部門就辭去了 40% 左右的基層員工。原因是令人驚訝的: 在 2000 年還占高盛總利潤 34% 的銀行業務現僅占 5%。盡管高盛的并購業務仍舊在全球市場份額上占據著領導地位，但這個已經屬于精英公司中的精英部門現也因為缺乏業務而不得不解散，并購部的銀行家現都在產業組工作。盡管如此，高盛仍然略顯臃腫。今天，高盛的雇員達 20,000人，其中的一半在高盛工作不到 4 年。

????談到高盛的高層領導，這又是一個令人驚奇之處。他們擁有影響力、金錢和名望。你會認為他們感覺神圣不可觸犯。然而，高盛矛盾的一面是: 盡管這家公司充斥著傲慢自大，但高盛的高管遇事似乎很少自以為是。高盛股票業務聯席主管加里?科恩（Gary Cohn）說，“我們并沒有制造人們的生活必需品，也沒有生產什么獨一無二的東西。”確實，高盛沒有工廠，也沒有壟斷什么。恰恰相反，高盛每項業務都面臨殘酷的競爭，沒有確定的優勢。科恩詳細描述了他在 90 年代中期與具有傳奇色彩的高盛交易員馬克?溫克爾曼（Mark Winkelman）的談話: “除了管理層、員工以及勤奮工作之外，我們和其他投資銀行沒有任何區別。”溫克爾曼告訴他: “想想看，我們在同樣的大樓里工作，用同樣的電腦，坐同樣的飛機，住同樣的賓館，甚至擁有同樣的客戶。”科恩說，“我每天都會有十 次想到這點。”

????很多人都像科恩一樣，成長的背景并不溫馨，絕非呵護倍至。高盛的高層（幾乎是清一色的男人）顯得很普通，你甚至想和他們一起喝上一杯。但是，就在這種外表下──有時還會表露出來──潛伏著斗牛犬般的激越。這種激越源自野心、貪婪和偏執。也許你不相信，它還來自認為別人比自己更有優勢這樣的認識。我們甚至可以說，高盛公司存在著集體自卑的心理，這是公司前進的動力。

????對此，一種解釋是: 高盛不是一個由上流社會成員組成的團體。傳奇人物西德尼?溫伯格（Sidney Weinberg）從 1930 到 1969 年擔任高盛的董事長，出身并不富裕的他是從為合伙人擦鞋開始其職業生涯的。公司現有的合伙人也是一步步奮斗上來的。在伊利諾州農場長大的鮑爾森很難想起來今天有哪些在高盛干得出色的人出身于富裕家庭。這種人肯定有，只是鮑爾森想不起來。但這很說明情況。科恩 1983 年從紐約商品交易所加入高盛，在紐約商品交易所，他從事白銀買賣。他說他曾患有閱讀困難癥，他與這一殘疾一直抗爭到 8 年級。他說: “我們都曾經歷不幸。多年來別人一直說你會失敗，但這恰恰激發你說: ｀等著瞧吧！＇”

????此外，還存在著那種覺得每個人都覬覦著高盛所擁有的一切的恐懼感。 麥克?伊萬斯（Mike Evans）說，“我們每天都意識到，我們的業務在不斷受到攻擊。”麥克和科恩一起掌管股票業務（而且他曾是加拿大劃艇隊的一員，獲得過 1984 年奧運會金牌）。“如果我們不去不斷地適應和尋找新的方法賺錢，我們將淪落為第二、第三，接著是第七……”

????還有公司內部的競爭。對高盛的高管來說，最糟糕的事也許不是丟掉了一筆生意，而是得在公司向別人承認失敗。在其他銀行，你只要做好經理的工作就行了，但在高盛卻不夠，你得不斷地為高盛賺錢。每年，高盛將其員工評為四等，你會聽到奚落某人是第四等的言語。凱文?肯尼迪（Kevin Kennedy）說，“這是個競爭極其激烈的地方。如今隨著下注更大，競爭就更激烈了。這種競爭許多來自外界因素，但更多來自公司內部。”他在高盛工作的時間長達 30 年，現在是公司所謂的“人力資本管理部”的主管。

????畢竟，高盛首先是個毫不留情的地方，它以驚人的速度將精英吸納進來，又以驚人的速度把他們掃地出門。公司高層都稱他們在為人才流失而擔憂，尤其是現在人才向對沖基金的流失。但目前，總有更多的聰明年輕人為能在高盛工作而拼命。“這就像祖魯人。”高盛歐洲業務的首席運營官保羅?戴頓（Paul Deighton）將員工比喻為勇猛而精干的戰士，他說，“總有人翻過山來戰斗”。

????從大多數高盛合伙人的短暫任期中，你就可以看到這種殘酷性（盡管上市了，合伙人仍每兩年評選一次。目前有 253 人的年薪達 60 萬美元，并參與公司的分紅）。不是升職就是出局。如果你沒有前進，就意味著你在落后。80 年代，合伙人平均任期達 10 年，而現在僅有 8 年。上市時的合伙人已有半數離開了高盛。他們的離開，或因為已經十分富有──高盛的人都知道，上市前的合伙人能得到平均價值 1 億美元的股票（以今天的股價計）──或因為他們厭煩了，或因為他們被勸退。“你加入高盛并不是為了退休計劃，”一位前合伙人說，“你只有十來天的時間去掙錢，然后就得讓出位子。”

????上述原因似乎使高盛職員工作更加賣命。當華爾街的其他銀行想到要拜訪某客戶時，高盛早就拜訪過了。通用電氣的首席執行官杰夫?伊梅爾特（Jeff Immelt）說，約翰?溫伯格（John Weinberg）是當時為數不多的一位杰克?韋爾奇還在主管通用的時候就與自己建立了良好關系的華爾街銀行家。約翰是西德尼?溫伯格的侄子，現在是高盛投資銀行業務三位聯席主管之一。伊梅爾特說，“這對他的幫助是巨大的”（高盛和摩根士丹利在今年年初承銷了通用 Genworth 保險業務近 30 億美元的首發上市股票）。

????但是，在一百多年的歷史中，造就高盛的真正原因，完全在于它能將所有個人的野心、貪婪和偏執凝結成真正的的團隊合作。“我們”代替了“我”。在高盛，各項工作幾乎都沒有“主管”，他們都是聯席主管。所以，當員工稱科恩和其他高層為“文化攜帶者”時，沒有普通公司中的虛偽，這些高管人員大多數都在高盛工作了 20 多年，并與高盛患難與共（“文化傳播者”聽起來像是傳染病的攜帶者，但這里是指那些將高盛的精髓傳遞給未來領導者的人們）。這種文化的傳播是真實的，完完全全是生存本能的一種反映。

????雖然無法保證永久性，但高盛的一切有著一種自我延續性。盡管伊梅爾特從不取悅于某一家華爾街公司，但他說: “高盛業績不錯，是因為它能夠吸引優秀的人才，這些優秀人才又能夠吸引其他優秀的人才。在這個行業，這就是交易中的股票。”這個特別的優勢意味著，高盛無需像競爭對手那樣給人才以巨額的薪金。引人注目的是，高盛不給銀行家多年的薪金擔保，也不付給交易人提成。

????你會以為，這樣的文化需要一個鼓舞人心的領導來維持動力。但高盛沒有。首席執行官鮑爾森曾告訴過自己的校友雜志記者: “我不是一個能夠鼓舞人的領導。”他說的不假，這位華爾街最強大公司的首席執行官口齒并非特別伶俐，他總是令人感到驚訝，有時甚至是矛盾。盡管他擁有價值 3.5 億美元的高盛股票，但作為一個基督教科學派信徒，他卻反對炫耀性消費。除了用作慈善捐助以外，他從來沒有賣過高盛的一股股票。他最大的壞習慣就是愛喝健怡可樂。一位前公司合伙人說，“漢克不喝酒，不抽煙，仍然忠于他的發妻，也從不會駕駛保時捷。”在公司內部，鮑爾森被認為屬于聰明但不沉溺于思考的類型，屬于實干派，而不是專注于復雜的思考，而且非常直率。他自己就說，如何做到說話不是不過腦子，是他作為首席執行官的巨大挑戰之一。

????今年 7 月的一個星期六，鮑爾森沒有去漢普頓度假，而是在離芝加哥一個半小時車程的伊利諾州郊區巴林頓鎮。從回家的路上驅車下來后，就看到了一個寫有“梅里馬爾農場 / 鮑爾森閣下”的灰色標志牌。在那條彎彎曲曲的道路旁邊看到的第一幢房子，是鮑爾森 81 歲老母的房子。再往前一點，在他老爸給他老媽的五英畝土地上，有一幢由他和妻子溫迪（Wendy）1974 年簡單地以玻璃和木頭蓋成的房子。當時，已經在尼克松政府工作了兩年的他加入了高盛。作為芝加哥辦事處的投資銀行家，年薪 3 萬美金。現在，鮑爾森一家仍然經常在這里度周末。午餐是鮑爾森的母親瑪麗安娜自己種的藍莓、桃子以及蔬菜，話題主要是 58 歲的鮑爾森所熱愛的自然保護和釣魚。午餐后，鮑爾森身著短褲和 Polo 襯衫，坐在門廊上休息，兩腳翹在長凳上。身高約 1 米 86 的鮑爾森，曾是達特茅斯學院橄欖球隊的明星。

????但是，請不要被首席執行官休息時給你的印象所迷惑。他臉龐棱角分明，表情嚴厲。當我們從機場給他打電話說我們要遲一點兒到，他用沙啞的嗓音回答: “開快點兒”。他不愿意浪費時間，也不愿意失敗，特別是當他爭取生意的時候。他是一個“真正無情的競爭對手，”一位客戶這樣說，“他知道如何去支配權力。”畢竟，1999 年他領導了擠走聯席首席執行官喬恩?科贊（Jon Corzine，現為新澤西州參議員）的政變。從成為一名銀行家起，鮑爾森就開始教自己如何去做一名好的首席執行官，他以莎莉集團（Sara Lee）前首席執行官約翰?布萊恩（John Bryan），Fannie Mae 公司前首席執行官詹姆斯?約翰遜（James Johnson）作為自己的導師（這兩位現在都是高盛的董事）。2002 年初，發生了一件被媒體廣為報道的事件。在紐約一次投資大會上，鮑爾森說: “我不想冷酷無情，但我會告訴你們事實。在我們幾乎所有的業務中，15％ 到 20％ 的人創造了公司 80% 的價值，所以很多人可以被裁掉，而不會影響公司的業績”（后來他對此番言論表示道歉）。

????鮑爾森的日程安排緊密得近乎瘋狂──今天與中國總理共進晚餐，第二天又和德國總理共進午餐──他大約三分之一的時間花在路上，拜訪客戶。客戶當然也對此有目共睹。伊梅爾特說，“他這種無序的行為正表明他積極的進取心。”他的意思是說，鮑爾森和其他人不一樣，不僅僅是在有生意的時候拜訪客戶，而且在沒有生意的時候也進行拜訪。德州太平洋集團的庫爾特回憶起鮑爾森五年前的一次拜訪，正是這次拜訪改善了兩家公司之間的關系。“他們來了，”庫爾特談及鮑爾森的拜訪時說，“我沒有邀請他們，他們就來了。在其他的首席執行官中這種情況你很難見到。” 法國電信（France Telecom）的前高管弗蘭克?當熱爾德（Frank Dangeard）說，“他有時間給客戶打電話，不是很多華爾街的董事長會這樣做的。”自 1992 年起，鮑爾森去過中國 68 次，與中國領導人關系的親密程度，遠遠超過美國政府中的許多官員。

????很清楚，鮑爾森沒有放棄自己權力的想法。鮑爾森說，他“不會”給自己在高盛的任期“加上期限”，他也不想步前高盛首席執行官鮑伯?魯賓 （Bob Rubin）、斯蒂夫?弗里德曼（Steve Friedman）和科贊的后塵去從政。

????他對權力強有力的掌控，引起了高盛內部不小的動蕩。鮑爾森原來的兩位接班人中，一位是野心勃勃的約翰?桑頓（John Thornton），他是經驗老道的并購銀行家，成功地將高盛業務打入歐洲和亞洲。另一位是首席運營官約翰?塞恩（John Thain）。他們都在高盛工作長達 20 年之久，而去年卻突然先后離開了高盛，令外人大為震驚。先是桑頓，現在在北京清華大學任教，之后是塞恩，在 2003 年底離開高盛去掌管紐約證券交易所。

????然而，在高盛內部，很多人都清楚塞恩和桑頓早已被取代。2002 年，一位名叫勞埃德?布蘭克費恩（Lloyd Blankfein）的高層主管凸現了出來，他以掌管高盛的支柱部門（固定收益商品部）而著稱，其創造的收益達 1,270 萬美金，而鮑爾森僅為 960 萬美金。2003 年初，布蘭克費恩成為高盛上市后的第一位、也是唯一一位進入董事會的員工。到去年秋天，許多被認為是布蘭克費恩手下的人物，如加里 科恩等，都在高盛中主管多項業務。2003 年 12 月，布蘭克費恩成為總裁兼首席運營官。

????很多人都想知道其中是否經歷爾虞我詐的過程，但真正的故事卻是出奇的簡單: 在過去幾年中，固定收益商品部已成了公司利潤的主要來源。布蘭克費恩的故事是從西德尼 溫伯格開始的高盛傳奇的極端版本。他在紐約布魯克林區貧民區中長大，是家中的第一個大學生，考取了哈佛大學及哈佛法學院。一開始，他并沒有加入高盛，而是就職于一個被高盛在 1982 年商品交易繁榮時收購的岌岌可危的商品交易公司 J. Aron。布蘭克費恩加盟時，J. Aron 的業務正跌入低谷。以黃金交易員起步的布蘭克費恩在業務復蘇中起了關鍵作用，公司業務從咖啡、金屬貿易發展到原油和外匯交易。作為被高盛收購的公司，J. Aron 的合伙人會因高盛高層知道他們的名字而感到高興。然而，到了 90 年代初，J. Aron 已經占到高盛利潤的 1/3 或更多。這使 J. Aron 成為一個有巨大吸引力的地方。1997 年，高盛將 J. Aron 與固定收益業務合并，建立了固定收益商品部，由布蘭克費恩主管。今天，固定收益商品部通過大量商品（從抵押債權、原油到歐元，等等）的交易，創造著巨額利潤。人們談起布蘭克費恩的第一件事，就是說他聰明，甚至是“鬼機靈”。他是性情中人，擁有鮑爾森所缺乏的知性氣質。某位合伙人在看到那些好斗的固定收益商品部交易員乖乖地坐在會議室里等待著布蘭克費恩的到來后，稱布蘭克費恩擁有“太陽神”的氣質。其實，布蘭克費恩的外表并不迷人──過去幾年中，他體重減少了 50 磅，刮了胡須，也戒了煙（和鮑爾森及高盛其他高層一樣，布蘭克費恩也禿頂）。他也把雙腳翹在桌上，和鮑爾森一樣，儼然一副放松的樣子。然而，和面對鮑爾森不一樣，你面對他的時候也許還真能感到放松。布蘭克費恩合群、思維敏捷，而且他的自我貶低也很迷人。“誰知道？”他聳聳肩談及他的職業生涯，“我從沒有過一個職位允許我說｀明天我不來上班了＇這樣的話。”但是，你起碼知道此時此刻在他腦海里已有一條或兩條甚至三條新的思路。

????高盛高管的玻璃墻辦公室在 30 層，在那里能將東河盡收眼底。近期在此樓層上一位位高官的走馬上任，可以視為一種根本性的文化變革，是高盛的權力重心從銀行家向交易員的轉移。不過，布蘭克費恩的脫穎而出也能表明高盛還是高盛，至少到現在為止還是沒變。縱觀高盛的歷史，任何人只要成功，不管他是銀行家、交易員或是兩者皆是，都能脫穎而出（魯賓因主管套利業務而出名，在這種生意中，公司把賭注押在買進上；他的聯席首席執行官弗里德曼則幫助建立了并購業務）。高盛終究是深不可測的: 它無須成為一個投資銀行或交易行。相反，只要那里有錢賺，高盛就去哪里，這可能是由沒錢賺的恐懼所驅動。肯尼迪說，“在高盛工作但沒錢賺是最糟糕的事了，沒有比這再糟糕的了。”

????很清楚，今天高盛仍在賺錢。對于“是怎樣賺的”、“還會不會賺下去”這類問題，人們很想得到答案。然而，無論那些研究高盛的分析家如何懇求，高盛依舊不會透露多少。在高盛每次發表季度業績后的電話會議上，首席財務官戴維?溫尼亞爾（David Viniar）一次又一次地拒絕提供任何指導。“如果有任何盈利的機遇可以帶來業務上升，我們絕對不會放棄。反之，我們不會理會。”這就是最近聽得比較多的評論。你可以將這解釋為驕傲自大、故意混淆視聽，或者更確切點，解釋為誠實坦白。鮑爾森同樣不會冒險去猜測高盛的收入。當高盛在推銷自己的首次公開上市時，鮑爾森坦率地告訴投資者，如果他們想做穩賺不賠的生意，就應該去買牙膏廠的股票。與此同時，高盛董事會制定了一份戰略計劃──事實證明，計劃中的預測最終是有很大的偏差的。鮑爾森笑道: “天哪，我們的偏差太離譜了。”

????溫尼亞爾是紐約布朗克斯區人，他于 1980 年加入高盛。他一直作為投資銀行家在高盛工作到 1992 年。坐在 30 層的辦公室中，他解釋了自己是如何竭盡全力來確保公司交易價值的正確性。但是，如果你問到一個外人怎樣檢驗高盛賬本是否正確，他的回答是: “沒辦法。”一個投資者最近問他，如何能了解公司正在承擔的風險。溫尼亞爾說: “我給了他最壞的答案。你看不到任何東西。”但是，溫尼亞爾怎么能知道投資不會打水漂呢？“我認為我們有正確的管理和合適的人選，”他說，“但我仍然無注視著你的眼睛，告訴你不會發生任何的錯誤。因為一切都可能發生。”

????高盛一直以來都能取得巨額的利潤，已經不再是一種偶然現象了。一種說法是，無論高盛的外表如何虛張聲勢，它的一些盈利渠道其實是非常簡單甚至單調的。例如，高盛資金管理業務起步較晚， 1997 年底高盛所擁有的管理資產不及美林的三分之一、摩根士丹利的一半。如今，合伙人彼得?克勞斯（Peter Kraus）和埃里克?施瓦茨（Eric Schwartz）所領導的團隊已經管理著 4,150 億美元，足以與對手美林所管理的 4,880 億美元或摩根士丹利管理的 5,000 億美元相媲美。另外，高盛及摩根士丹利是“大宗經紀業務”的領導者，向飛速增長的對沖基金業提供從后臺支持到保證金貸款的一切服務。雖然這些業務并不起眼，但它們好比高盛的金礦。2003 年，這兩項業務總共給高盛帶來了近十億美元的稅前利潤，其中還不包括來自高盛對沖基金客戶的傭金。

????另一種解釋是高盛的直覺，它不僅僅抓住了低利率的固定收益交易及波動性極大的商品業務方面的機遇，而且也把握住了所有業務的機遇。鮑爾森說，“我們幾乎沒有錯過任何機遇。”近幾年來，高盛已經爭購了在美國的數家電廠和在亞洲的眾多不良資產（公司現在是日本最大的高爾夫球場擁有者；以前還一度在泰國擁有過每 3 輛汽車中的 1 輛及每 7 輛皮卡中的 1 輛）。2002 年，高盛向住友銀行投資 13 億美元，幫助其向企業客戶擴展貸款業務。美國銀行分析員邁克爾?赫克特（Michael Hecht）指出，該項投資迄今為止使高盛的經營收入平均增加了 11%（當然，投資也可能得不償失。赫克特估計，住友夏季的低迷將影響高盛第三季度的稅前收入，減少約 5 億美元左右）。總之，在過去的兩年半中，被高盛稱為“交易及直接投資”的業務為其創造了 85 億美元的利潤，占高盛稅前利潤的 75%。

????再說高盛賺錢的第三個原因，那就是高盛的風險意識。一些投資者對高盛的態度非常謹慎，因為高盛所承擔的風險值（用來計算公司一天交易可能損失的數額）已經是 2000 年末的 3 倍，達到 6,900 萬美元。這并非杞人憂天。固定收益商品部的損失差點使高盛在 1994 年和 1998 年瀕臨絕境。1998 年后，當時對收入有重大貢獻的投資銀行家在冬季年會上上演了名為“Fitanic”的小品（即固定收益商品部的英文縮寫 FICC 的首字母，加上遇難的泰坦尼克號游輪的英文名稱“Titanic”的后一部分──譯注）。

????高盛的員工無人否認公司會冒險，但這并不意味高盛對此毫無憂慮。溫尼亞爾是高盛的首席財務官兼風險管理負責人。他和布蘭克費恩僅隔兩個辦公室。布蘭克費恩每天大約要光臨溫尼亞爾的辦公室達 20 次之多，因為高盛所用的風險管理模式平均每天收集 25,000 個數據以進行風險測試，溫尼亞爾也會不斷以各種情景來評估高盛的頭寸。 例如，“98 之秋壓力測試”（模仿當年秋天的危險情況）、“股票崩盤測試”（測量標普 500 指數跌 50% 的情況）和“世界末日模式”（無須解釋）。由于資金短缺是任何交易公司最大的風險，所以高盛一直都準備著財務主管貝希爾所稱的“博尼盒子”（BONY box）──在紐約銀行（Bank of New York 的縮寫即是 BONY）中存有價值為 350 億美元到 400 億美元的短期證券。貝希爾說，“只有這樣做，我們晚上才能安然入睡。”

????對于高盛，問題并在于它是否承擔了太大的風險，而是它是否承擔了足夠的風險。布蘭克費恩說: “我們的風險值雖然上漲了 40%，但我們的資本基數上漲了 400%。難道我們沒做好工作么？”戴伊頓補充道: “如果風險使我們提心吊膽，那才是最糟糕的。如果我們坐享其成，無所事事，那才是最大的風險。”試問高盛在過去的幾年中是否冒了足夠的風險，溫尼亞爾回答: “你的問題很簡單。我一向希望能夠擴大我們成功業務的規模。難答的問題其實是這樣對將來有什么影響。”

????從某種意義上說，高盛是一支誠信股票，而許多華爾街的多疑人士卻不愿崇尚誠信。這也是高盛和其他同行一樣，在收入和帳面價值方面的交易倍數較低的部分原因。況且，當今誠信的缺乏尤為嚴重。盡管高盛善于通過各種方式利用市場所提供的機會來創造利潤，但即使是高盛也有巧婦難為無米之炊的時候，近期的市況就相當艱難。

????但是，市場也有許多具體的擔憂。分析員想知道，與代客戶交易相比，高盛到底能從所謂的自有資金交易（即通過自己的帳戶買賣）中獲利多少。問題是，兩者確實很難劃分清楚，即使是高盛的內部人士也不清楚。在固定收益商品交易市場，高盛常常得用自己的資金來幫助客戶交易──例如，高盛從希望出售的客戶那里購買債券。一旦高盛在交易中動用自己的資金，就會存在所有權方面的問題，哪怕交易是根據客戶的請求進行的。畢竟，高盛在努力賺錢。從風險角度而言，高盛資金介入的原因并不重要，重要的是高盛動用了自有資金。盡管如此，高盛確實會完全使用自有資金進行交易，這種情況在魯賓之前就發生過，公司可以詳細舉例，但卻仍舊不愿細談。

????另一擔憂是高盛日益萎縮的投資銀行業務的未來。這是非常關鍵的，因為市場更看重投資銀行業務的收益，而不是交易業務的收益，認為來自交易業務的利潤風險大而且不穩定。許多華爾街人士都把高盛稱為對沖基金，外加所剩無幾的投資銀行業務。

????布蘭克費恩認為，高盛投資銀行業務的利潤遠遠低于其真正的價值，因為投資銀行業務建立的關系能給高盛帶來其他公司所沒有的機會──更不用說對沖基金了。“我們的交易收入不像對沖基金那樣不穩定，”他指出，“我們的交易員每天進來，客戶都會打電話向他們咨詢。”不管你是不是接受這種觀點，毫無疑問交易需要投入大量的資金，這就意味著，在市況好的時候，投資銀行業務的股本回報率要遠遠高于交易業務。

????不清楚何時投資銀行業務會再次成為高盛收入的重要來源。許多銀行像花旗、 J.P. 摩根和美國銀行，都已經動用了大量的資產來競爭收費較低的債券承銷和高利潤的業務，例如股票承銷和并購。花旗的查克?普林斯（Chuck Prince）已經告訴分析員，他的目標是在未來三年內將高盛擠下并購業務的頭把交椅。許多其他銀行的首席執行官也同樣自信，認為他們有能力將貸款和傳統的投資銀行產品有機地結合起來，并通過這種模式來制勝。一位競爭對手的高層人士說: “我把高盛看作輕騎兵的沖鋒，他們的馬奔上山峰，尋找高附加值的業務，而我們卻在做低端的業務。”

????高盛的銀行家們知道他們正受到圍攻。他們談起了今天的競爭有多么殘酷，做一名高級銀行家多么的不容易。高盛并購部的聯席主管列維說: “在我的記憶中，過去的三年對我們來說確實太難了。在這樣的環境中，我們不能犯任何錯誤。”

????但是，很難說這是高盛多慮了還是別的什么，因為擔心的背后有數字支撐，而數字顯示的前景并不可怕。誠然，高盛喪失了債券承銷的部分市場份額，但據 Thomson Financial 的數據表明，高盛在股票和并購各類業務的市場份額仍位于第一位（或很接近的第二位）。盡管兩項業務較鼎盛時期略有下降，但仍比 90 年代中期要高得多。擁有高盛股份的 State Street 分析員湯姆?芬努凱恩（Tom Finucane）說，“三年前所有人都認為高盛該完蛋了，因為其資產負債表說明了一切。但現在你看看，誰依然在各項業務中名列前茅？”然而，即便高盛能夠保持領先的地位，也很難想象在短期內可以再次看到上個牛市那樣的好日子了。

????你也許會想，鑒于種種監管和懷疑，有的人可能會對高盛的上市感到后悔，他們向往以前的好日子──可以緊緊的把門關上，不理會外面的世界。但如果有人感到后悔的話，他們也掩藏得很好，即使是那些聲稱反對上市的人們也是這樣。 1994 年，高盛的合伙人紛紛離開公司并帶走了他們的資金，使交易損失帶來的壓力加劇。那段慘痛的記憶仍歷歷在目。高盛研究部主管蘇詹尼?諾拉?約翰遜（Suzanne Nora Johnson）這樣的現有合伙人認為，僅靠目前的 253 位合伙人絕對不可能承受住上一輪經濟增長放緩的壓力。科恩給出了另一種解釋: “如果我們不上市的話，我們就會成為一家小型經紀行。沒有人愿意在一家小型經紀行工作。”

????但是，作為一家大型上市公司，高盛在今后幾年中面臨的問題要比股價問題大得多。高盛還會是高盛嗎？面對固有的程式和官僚主義，公司能夠成功地給數以萬計的人們灌輸高盛的文化嗎？到去年 6 月，高盛內部人士可以自由賣掉手頭剩余的在上市后禁售的高盛股票，高盛內部持股份額也從上市時的 80% 下降到現在的 30%。一位合伙人承認: “高盛的文化面臨前所未有的危機。”

????通過和華爾街其他人士的交談，你會發現高盛的人才流失十分嚴重。這并不只是高盛無情的環境造成的后果，而是公司的人才在合適的時機主動選擇離開。高盛合伙人比華爾街其他人都掙得多的日子已經一去不復返了。一位前高盛合伙人談到: “作為高盛合伙人，已經沒有以前那么榮耀了。”絕大多數人離開高盛的時候都是很難過的。他們說，高盛變得太官僚、太政治化了。你可以在別處獲得更多的樂趣，賺到更多的錢。一位從普林斯頓大學剛畢業就加入高盛并在公司工作長達 10 年之久的員工這樣說: “高盛不再是你最后一份工作，而只是你職業生涯中的一個驛站罷了。”

????盡管高盛通過很多方案來促進公司的多元化，許多離開高盛的女職員還是認為高盛錯過了許多留住人才的機會。一位前高盛高級職員這樣說: “高盛在女職員身上投資，然后就把她們撇在一邊。”高盛剛上市時，公司里有 14 名女合伙人，而現在僅剩下 4 名（本文作者在 1992 年到 1995 年期間是高盛投資銀行部的一名分析員，后離任當了記者。她肯定當不了合伙人──但這并非高盛的錯）。

????高盛是否喪失了某種特殊的品質，很可能許多年內都不會顯現出來。很多高級主管都是通過合伙制提拔上去的，高盛的文化也不會一夜間就發生變化。但是，從某種意義上說，答案已經很明確了: 高盛不可能像以前一樣。一位前合伙人說: “每年公司都在發展壯大，和以前的合伙制公司差距也越來越大。這不是說高盛不會成功，畢竟對高盛而言，機遇還很多。但每過一年，高盛的合伙制性質都在減弱。”

????另一個問題是: 高盛的名聲是否名副其實？或者說，是不是像有些人說的那樣，道德污點沒有在高盛的不粘鍋表面留下任何痕跡？證據顯示，兩種情況都有。關于聲譽重要性的談論（你會聽到很多這樣的談論）是有實質內容的。高盛是加州天然氣的主要運輸商和重要的發電商。可是2000－2001 年的電力危機并沒有把高盛推上新聞的頭條，主要是因為高盛在危機前就大大削減了在這方面的業務。鮑爾森說，“我們知道，我們不想與此事有關。當你投資一個充滿漏洞的體系時，你會賺很多的錢，然而肯定會帶來一些負面的影響。”

????但是，還有一些事實使高盛對名譽重要性的談論顯得多少有些空洞。7 月底，高盛和華爾街其他三家公司一道，同意支付 500 萬美元處理投資者關于在債券上投入太多、而賣出時收回太少的指控（這場債券市場風波正在調查之中）。前高盛經濟學家約翰?揚達爾（John Youngdahl）對侵犯聯邦證券欺詐罪的事實供認不諱，他被指控將政府停止銷售 30 年期債券的封鎖信息透露給高盛交易員。高盛自己因沒能制止“不當使用實質性非公開信息”支付了 930 萬美元的罰款。高盛 2000 年收購的紐約證交所交易專員公司 Spear Leeds 也同意在 2004 年支付 4,530 萬美元來處理在客戶之前交易的指控。

????高盛原本可以在市況較好的時候捍衛其名聲，但它卻錯失了良機。2003 年，高盛支付了 1.1 億美元，作為對華爾街投資研究不當行為的全球和解方案的賠償金（與其他一些同行不同，高盛沒有被指控進行欺詐性研究）。高盛還為承銷某些公司的股票收取了上億美元的費用，然而這些公司很快就破產了，例如 PlanetRx.com、Webvan 等等。

????高盛高層談到公司在投機時期的做法時顯得異常激動。投資銀行業務聯席主管斯科特?卡普尼克（Scott Kapnick）說: “我們所能做的最有力的事就是說不。”他的父親哈維（Harvey）是 70 年代安達信公司（Authur Andersen）的首席執行官。決定高盛做什么業務的審議委員會副主席肯尼迪說: “過去三年的教訓我們誰也不會忘記，過去三年是我職業生涯中的最低點，我感到很羞恥。”

????鮑爾森為整個公司制定了強制性的合規及名譽判斷計劃，得到了廣泛的好評。他已經告訴員工: 極小的違法行為也會讓他們丟掉飯碗。但是，鮑爾森也承認，制止所有不檢點行為是不可能的: “我們無法完全阻止人們做壞事。在一個擁有 20,000 人的城市，就會有監獄。”確實，高盛的未來取決于其名聲。鮑爾森清楚地認識到，聲譽不僅僅是按法律文本行事，或者力圖避開斯皮策（Eliot Spitzer，紐約市總檢察長──譯注）的下一項調查。高盛必須在更加復雜和競爭更加激烈的大海上航行，而且幾乎所有的規則都不像看上去那么簡單，其中的貨幣則像信息一樣的微妙。

????高盛的第一宗旨是“客戶的利益高于一切”。但在華爾街上，這一宗旨卻不是容易遵循的格言。布蘭克費恩說: “這是一種處理沖突的生意。”高盛客戶間的利益往往相互沖突，也往往與高盛的利益相沖突。例如，一家私人權益投資公司可能是高盛投資銀行部的客戶，也可能是高盛私人權益投資部的對手。舉一個簡單的例子，如果高盛發現一項很大的投資業務，高盛是自己投資還是告訴客戶呢？這種與生俱來的競爭被一些人都接受。庫爾特說: “我們都是負責任的成年人。”而這種競爭并不是所有人都接受，一位客戶說: “這讓我都快瘋了，每個月我都要對他們大喊大叫。”

????高盛大量的交易業務給其提出了一個難題: 對于從客戶那兒得到的交易活動信息，什么是合理的利用，什么是濫用？作為一個經紀行，高盛對市場的洞察力勝過其客戶。就像 Sanford Bernstein 的分析師布拉德?欣茨（Brad Hintz）所解釋的那樣: “這就像你走路時踩了蟻丘，你會看到螞蟻四處亂跑。你能看到，而螞蟻卻不能。這就是經紀行與其客戶的差別所在。”這樣做并不違法，因為華爾街一直以來就是這樣做的。

????所不同的是，高盛和其他同行在這一游戲中投入的資金不一樣，高盛或者完全用自營資金交易，或者幫助客戶進行交易。股票交易也在發生變化，股票交易以前曾經是紳士的生意，經紀人賺取傭金，無須冒險投入自己的資金。隨著傭金的下降，諸如欣茨等分析人士認為，不久高盛和其他公司會更多地通過自有帳戶的交易來賺錢。

????有些人私下抱怨高盛在利用信息來為自己賺錢的做法非常大膽，尤其是在像商品和不良債務等不太透明的市場。這樣的抱怨，有多少是真的，有多少是出于感覺、偏執和嫉妒？真的是無法回答。高盛聲稱，在其大宗經紀業務和自營資金交易業務之間橫亙著一道長城，可以防止信息的濫用。大客戶對市場也有很強的洞察力和影響力，他們會毫不猶豫地向高盛強調這一點。即使是那些抱怨最多的人也不得不承認，他們仍然和高盛保持著業務往來。

????這也是現代高盛所面臨的一個核心矛盾。其無處不在的身影引起了同行的怨恨，甚至產生了沖突。但是，高盛的這種影響力又使人們無法拒絕與其做生意。這就是作為“金錢機器”的優勢: 每個人都需要你。當然，這種良性循環也能很好地解釋高盛的成功: 公司越大越強，客戶就越需要你。

????如果高盛的財富遭到破壞，那么很可能這種破壞是來自大家誰也沒有意識到的危險。良性循環慢慢地被腐蝕或突然遭遇巨大的變化: 例如，一種今天被認為是可以接受的商業行為在明天不被認可了，或是一個震動整個美國或全球的事件。

????布蘭克費恩說: “看，我們將創造財富。但是，最大的風險是我們今天所看不到的。這就是為什么生活就是一種超然事外的能力，去看到今天看不到的事情，這種事情我們有一天會拍著腦袋感嘆: ｀我們當時為什么沒有那樣看問題呢？＇你無法想象當初怎么會沒有看到，然而你會永遠記得你確實沒有看到。”

????因為包羅萬象的不確定性，非常實際的鮑爾森說起話來也帶有哲理性了: “我能肯定的是，我們與世上所有事物都緊緊相連。給世界造成負面影響的問題，勢必也會對高盛造成負面影響。唯一的問題是: 影響會有多大？”

????譯者: 董昱