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????作者：姜汝祥

????戴爾為什么成功？在許多文章與分析中，戴爾的成功被歸結(jié)于它的直銷贏利模式。仿佛戴爾的成功，就是選擇了一種與 IBM、惠普（HP）不同的模式── IBM、惠普是分銷，戴爾是直銷。當(dāng)計算機(jī)進(jìn)入個人消費(fèi)時代，戴爾的直銷模式更能滿足個性化需求，所以，直銷的戴爾打敗了分銷的 IBM 和惠普。

????我覺得這是一個似是而非的解釋。為什么？大家都知道，個性化需求是一種普遍的消費(fèi)趨勢，為什么偏偏在計算機(jī)這個行業(yè)中直銷戰(zhàn)勝了分銷，而在大部分行業(yè)都是分銷戰(zhàn)勝了直銷呢？

????從歷史上看，直銷從來都是比分銷更低級的一種銷售形式，直銷被分銷取代是商業(yè)上的一大進(jìn)步。比如農(nóng)民賣菜就是直銷，但今天我們發(fā)現(xiàn)，城市中賣菜的早已是專業(yè)的菜販，而不是種菜的農(nóng)民。這說明什么？之所以種菜的不賣，賣菜的不種，說明種菜與賣菜分離這種專業(yè)化分工，比自種自賣有更高的效率。

????但戴爾的直銷為什么能夠打敗 IBM 和惠普的分銷呢？

????事實(shí)上，直銷定制模式只不過是戴爾成功的表象，支撐戴爾成功的核心能力，是戴爾低成本配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系的實(shí)施能力。比如戴爾進(jìn)入中國之所以選擇落戶廈門，據(jù)說很大程度上就是因?yàn)閺B門機(jī)場是中國最早開放第五航權(quán)的沿海城市。

????所謂第五航權(quán)，就是指經(jīng)中國政府批準(zhǔn)，外國航空公司的飛機(jī)可以在廈門自由上下旅客或貨物，再轉(zhuǎn)往第三國。沒有第五航權(quán)，戴爾的供應(yīng)鏈優(yōu)勢就無從談起。

????然而，是不是戴爾僅憑卓越的運(yùn)營能力就做到了計算機(jī)的世界第一呢？顯然不是，戴爾核心能力體系中，還包括了它對客戶價值獨(dú)特的理解與把握。舉個簡單的例子，戴爾銷售中有個著名的“upsell”（向上促銷）模式。什么是“upsell”？我們用一個故事來說明。

????有家公司的總經(jīng)理很奇怪地發(fā)現(xiàn)，他的某位雇員一天賣了 300,000 美元，于是他便去問過究竟。

????“是這樣的，”這位銷售員說，“一個男士進(jìn)來買東西，我先賣給他一個小號的魚鉤。然后，告訴他小魚鉤是釣不到大魚的，于是他買了大號的魚鉤。我又提醒他，這樣不大不小的魚不就跑了嗎？于是他又買了中號魚鉤。接著，我賣給他小號的魚線，中號的魚線，最后是大號的魚線。

????接下來我問他上哪兒釣魚，他說海邊。我建議他買條船，所以我?guī)劫u船的專柜，賣給他長 20 英尺、有兩個發(fā)動機(jī)的縱帆船。他說他的車可能拖不動這么大的船。我于是帶他去汽車銷售區(qū)，賣給他一輛豐田新款豪華型｀巡洋艦＇。”

????總經(jīng)理后退兩步，幾乎難以置信地問道: “一個顧客僅僅來買個魚鉤，你就能賣給他這么多東西？” “不是的，”這位售貨員回答道，“他是來給他妻子買針的。我就告訴他: ｀你的周末算是毀了，干嗎不去釣魚呢？！＇”

????戴爾的 upsell，就是這種顧客來買針，最后卻買回一大堆新東西的模式。我自己就有過這種經(jīng)歷。當(dāng)時，我打電話只想買一臺普通的筆記本電腦，戴爾的銷售人員很關(guān)心地問我是做什么用？當(dāng)我說自己是個咨詢師后，他建議我要買有無線網(wǎng)卡的，便于移動辦公；帶 CD 刻錄的，便于備份文件；要多買一節(jié)備用電池，便于飛機(jī)上使用；最后，當(dāng)我決定購買之后，他又建議我是不是要有戴爾標(biāo)識的真皮包？

????可想而知，我最后的購買遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)算，但我對自己的計算機(jī)很滿意。雖然有些功能到現(xiàn)在也幾乎不用，但無線網(wǎng)卡和刻錄卻的確讓我受益多多。

????戴爾的 upsell 無疑是一種模式，但我覺得不能簡單地用“贏利模式”來概括它的實(shí)質(zhì)。

????“贏利模式”這個詞最大的誤區(qū)在于，它使我們覺得贏利是一種方法，或者說是靠某種聰明的模式而不是客戶價值。這種對應(yīng)關(guān)系的背后是什么？是一種聰明人的邏輯: 方法好的公司永遠(yuǎn)戰(zhàn)勝方法差的公司。

????但贏利的本質(zhì)是什么？我覺得贏利的本質(zhì)是客戶價值的公平回報。為什么人們普遍尊敬贏利的公司？就是因?yàn)橼A利代表了這些公司對客戶價值挖掘的能力和水平。比如說，麥當(dāng)勞能夠把一個簡單的漢堡業(yè)務(wù)、可口可樂能夠把一個單純的碳酸飲料業(yè)務(wù)做到 500 強(qiáng)，除了超一流的客戶價值挖掘與經(jīng)營能力，我們找不到別的解釋。

????從這種角度，我們才能真正理解戴爾 upsell 模式的實(shí)質(zhì)。在 IBM 與惠普的分銷模式下，計算機(jī)為客戶提供的是功能價值，即計算機(jī)能夠提供運(yùn)算、文字處理、辦公自動化等強(qiáng)大的功能。而在戴爾一對一的 upsell 模式下，計算機(jī)為用戶提供的卻是用戶價值本身: 不同的用戶有著不同的需求。而戴爾的銷售人員所做的無非就是對用戶個性化價值的理解與把握，從而能夠把這些不同的需求挖掘出來。這就是能力，這就是贏利！

????由此，我們也才能理解，贏利或虧損都是正常的。一家優(yōu)秀的公司并不是不會虧損，而是虧損之后它有能力站起來。比如，IBM 在上個世紀(jì) 90 年代就曾連續(xù)虧損 40 多億美元，前幾年一批日本的優(yōu)秀公司，如索尼、三菱汽車、恩益禧等都經(jīng)歷了嚴(yán)重的虧損，但這些公司憑著“渾厚的內(nèi)功”，不也很快站起來了嗎？相反，一些所謂靠贏利模式紅極一時的公司，卻會因?yàn)楹髣挪蛔愣詺俺獭?/p>

????從長周期看，所有的公司獲得的都是社會公平回報。從市場上獲得的暴利，終究有一天會歸還市場。所以嚴(yán)格地說，支撐公司持續(xù)增長的關(guān)鍵 ，并不是設(shè)計一個多好的贏利模式，而是鎖定客戶價值這一目標(biāo)后堅韌不拔地努力！