管理怪潮簡史
????思潮有好也有壞，可為什么 500 強公司總是淪為各種愚蠢思潮的犧牲品呢？ ????作者: Geoffrey Colvin ????出于某種原因，如今的公司不再對前來應聘的人進行墨跡測試（根據筆跡分析人的性格的測試──譯注）了，盡管 50 年前許多入圍《財富》500 強首屆排行榜的公司樂此不疲；出于同樣的原因，如今的公司已不再去試圖讓投資者相信，只要有數以百萬計的人瀏覽公司的網頁，就能創造 10 億美元的新股東價值，盡管在上世紀 90 年代末，許多公司就是這么干的。這個共同的原因就是: 那些都是愚蠢的想法。 ????如果你從未深入了解過現實中的某家企業，你也許會想，管理者不可能輕易就相信那些荒謬的風潮。商人一定都特別循規蹈矩、意志堅定，定不變地追求股東價值。可是，這么想實在荒唐。管理者也是人，而對大公司來說最為定不變的是，在保持贏利和實現持續增長過程中永遠都會遇到巨大的困難。每當遇到一種聲稱可以實現這些目標的貌似合理的想法，管理者可能紛紛采用，對此你不能怪他們。敏感性訓練（T-groups，即通過團隊活動、觀察、討論、自我坦白等程序，使學員面對自己的心理障礙，并重新建構健全的心理狀態的訓練──譯注）？聯合？質量周期？你說，要是這些想法管用會怎么樣，我的競爭對手都采用了，難道我不用？跟風熱就是這樣形成的。 ????過去 50 年里，500 強的管理者追求過五花八門的管理時尚，這些潮流也并非全屬愚蠢。有的很有智巧，有的來了又去，去了又來。總是有弄巧成拙的情況，因為管理者永遠無法真正弄清管理問題，盡管他們總是覺得，剛剛聽說的某位人物有可能知道最終答案。 ????墨跡測試是 500 強排名誕生年代的主流管理思想的小小體現。在那個年代，有了科學、數學和十足的智慧，就可以使管理大型組織成為可能。那時出現了一批前所未有的令人敬畏的新階層──職業經理人，他們在撥打著電話，眼鏡在熒光燈下反著光。以前，公司的管理者要么是創業者，要么是公司創始人的子侄，再就是干了一輩子的“煤炭行家”、“鋼鐵專家”或“牛肉佬”。但是，作為新興職業階層的成員，20 世紀 50 年代的經理人似乎與上述類型的管理者完全不同。他們并不專注于某一特定行業，打個比喻說，他們是披著科學研究外衣的利潤技術員。 ????他們有些管理工具（如線性規劃、統計理論和精確成本會計等）非常有效，沿用至今。而其他一些方法，如墨跡測試、心理表演治療法、基于催眠術的消費者研究等，卻因為不見成效逐漸消失。但當時沒有人知道哪個有效，哪個無效。在時人看來，這些管理者就好似希臘神話里的大神，每人的箭囊里都裝滿新式的閃電。或許這些管理者自己也這么想。 ????在當時最流行的一種商業理念──“以利潤為目標的規劃和控制”（簡稱 P&C）──中，那個時代的思潮傾向顯現無遺: 管理者規劃和控制幾乎全部管理工作。他們認為，有了“動機研究”等新工具的幫助，他們就能賣出自己的產品。當時著名的奧地利心理學家歐內斯特?迪希特（Ernest Dichter）博士便是動機研究的鼓吹者。他曾說過: “高檔轎車是妻子，敞蓬車是情人。”利用新研究出的市場規劃方案，這些人甚至可以規劃未來 50 年的公司營業額！他們能控制成本，還能實現贏利。 ????這個體制并不褒揚管理者個人。它褒揚的是體制本身，是組織，是公司。明星首席執行官在當時銷聲匿跡了。在 20 世紀二、三十年代，幾乎人人都知道──甚至在今天仍有許多人知道──歐文?楊（Owen D. Young）和查爾斯?科芬（Charles Coffin）管理著通用電氣（General Electric），喬治?華盛頓?希爾（George Washington Hill）管理著美國煙草公司（American Tobacco），艾爾弗雷德?斯隆（Alfred P. Sloan）管理著通用汽車公司（General Motors）。可到了 50 年代，經營這些企業的又是哪些人呢？有一個巧合象征著那個時代的一致性特點。有一段時期，通用電氣和通用汽車擔任首席執行官的人都叫查爾斯?威爾遜（Charles E. Wilson）。當通用電氣公司的拉爾夫?科迪納（Ralph Cordiner）接替威爾遜擔任首席執行官后，威爾遜創建了一個由七人組成的“總裁辦公室”，這在當時是個新名詞。它的要旨是: 集體至上。 ????人類歷史多次證明，認為自己無所不能的想法是錯誤的。你所能規劃和控制的范圍是有限的。圣塔菲鐵路公司（Santa Fe Railroad）根據自己對未來 50 年需要的預測，在洛杉磯附近購置了數百英畝土地，但它從未想到鐵路會因為卡車和飛機的出現而沒落（盡管購買土地本身是項不錯的投資）。西爾斯公司（Sears）在美國南部根據對未來 50 年的發展確定本公司的規模，但它根本沒想到，不到 35 年，同處美國南部的競爭對手沃爾瑪（Wal-Mart）就奪走了西爾斯的有若神授的美國最大零售商地位。 ????管理者對“規劃和控制”及公司的高級理念的信心逐漸減退，這不是因為那些觀點遭遇了慘敗（它們是逐漸消退的，并非突然破滅），而是因為社會發生了變革，涌現出了新風尚。20 世紀 60 年代，高技術逐漸成了時尚新寵。我們今天仍把它們看作高技術，比如計算機、芯片、太空探索、腦化學和衛星電視。這些技術的大部分均起源于晶體管，而這個具有劃時代意義的發明也被看作是過去 50 年間管理思潮催生出的最偉大成果。任何與電子有關的事物都很酷，IBM 最酷。有人告訴《財富》雜志，在那個時代，“連養豬場的農場主都會把自己的養豬場更名為｀家豬電子有限公司＇，還要搞公開募股。”高技術“酷”的程度，就如同裙子長短的流行那樣時升時降，在管理思潮中有著不可動搖的地位。 ????與技術同時興起的還有一個影響很大的管理理念: 聯合。它制造出的輝煌遠景令管理者心醉，在這一點上什么管理思潮也不能和它比，但在上世紀 70 年代，它卻讓經理人在沉醉過后頭痛如裂。這種理念是 50 年代的思想主題“公司主宰一切”的延伸，其執行的方式不是通過集體智慧的分析，而是大膽冒險的收購。我們要得到最好的企業，現在就要，不管它們是什么樣的公司！當時的聯合大企業 ATO 公司，同時生產炸彈安定翼、真空吸塵器和棒球手套等產品。ITT 公司不但擁有赫茲租賃公司（Hertz），經營智利的電話系統，還生產面包。華爾街喜歡聯合。一家名為 Bangor Punta 的聯合大企業的首席執行官曾經預言，終有一天，美國只會剩下 200 家公司，全部是聯合大企業。 ????在 20 世紀 60 年代的大部分時間里，沒有人像聯合大企業財閥詹姆斯?林（James J. Ling）那樣聲名顯赫。盡管林曾從俄克拉荷馬州雨果市（Hugo）的高中輟學，但很有才干。詹姆斯的 LTV 公司（全稱 Ling-Temco-Vought）涉足電子和宇航領域。在“太空時代”大行其道的時候，這是另一個超級熱門的行業，因為“太空時代”的話題在當時仍然能夠利用。通過不斷收購，詹姆斯把 LTV 公司塑造成了 500 強排行榜上的一顆企業新星（1970 年公司取得了最好成績，在排行榜上名列第 14 位）。他究竟是如何做到這一點的？大多數人說不清楚。詹姆斯經常出售可兌換債券，或是把一家子公司兼并到另一家子公司，或分拆出某家公司上市，或是發行新股票──不論怎樣，他成功了，許多經理人也都向往這樣的成功。LTV 公司的股票最初幾乎一文不值，但后來它竟然飆升到了每股 150 美元。 ????如果你還不滿 50 歲，又從未聽說過詹姆斯?林的名字。你可以根據這一條判斷，林后來出了問題。至于林的經歷可以用《財富》雜志有關他的文章的標題進行劃分: “吉米?林的神奇增長機器”，然后是“詹姆斯?林對部分問題的坦白”，之后是“LTV 公司逃過了破產”。 ????林身上暴露出的問題，是許多聯合大企業財閥的通病: 他癡迷于做交易，但對枯燥的公司治理工作卻感到厭倦。只要收購帶來增長，華爾街就會滿意。但是，你要不斷進行收購交易，終究會有失手的時候。最終，林買下了幾家 非常糟糕的公司，如瓊斯－拉弗林鋼鐵公司（Jones & Laughlin Steel）和布蘭尼夫航空公司（Braniff Airlines）。尋找好的收購目標變得越來越困難，收購陷于停滯，公司利潤下跌，華爾街態度立即改變。LTV 公司股價在 1967－1972 年間的走勢圖很像 1998－2001 年間網絡公司的走勢圖。 ????聯合大企業風潮的消退，不僅僅是收購交易不利造成的結果。在那些年里，經理人學到了有關投資者行為的非常重要的東西。搞聯合大企業的主要理由是，各種不相關的企業經過精心選擇變成企業組合后，能產生投資者的最愛: 穩定的、可預見的盈利。在管理良好的聯合大企業中，一家子公司走下坡路，另一家子公司就會增長。總的利潤仍然會增長驚人，因此投資者愿意高價購買公司股票。 ????而實際情況卻恰恰相反。投資者并不愿買吉姆?林的企業組合股票 [他們也不愿買羅伊?阿什（Roy Ash）的 Litton 公司股票，或哈羅德?吉寧（Harold Geneen）的 ITT 公司股票，或威廉?米勒（William Miller）的德事隆公司（Textron）股票]，他們更樂意通過在同一個行業中購買多家公司的股票來組成自己的投資組合。在投資者對聯合大企業不再頭腦發熱、經過全面考慮之后，他們判斷，對那些現成的投資組合（即聯合大企業）只能折價購進、不能溢價購入。這次教訓異乎尋常地慘痛，被人們深深地銘記: 后來，當歷史上規模最大的一次兼并浪潮出現時（發生于上世紀 90 年代末），絕大部分收購行動都屬于行業內兼并。 ????聯合大企業于 20 世紀 70 年代初開始衰落，對于接下來多災多難的十年而言，這個序幕很合適，在這十年間，甚至連管理風潮都讓人感到抑郁。當時的通貨膨脹極其嚴重，今天的經濟學家參照 30 年代的大蕭條，把 70 年代稱作是“大通脹”時期。價格泡沫引發了有關借貸的管理風潮。其理論依據是，你將來償還的錢的價值將來會低于你借入的錢。但是，只有當你對通貨膨脹的預期比出借人更準確時，這條理論才能生效，因為，出借人在制訂利率時當然會把通貨膨脹的因素計算在內。因此，這種策略要想見效幾乎不可能。后來，阿拉伯國家實施了石油禁運，讓經理人又為替代能源興奮了一小會兒。但是，沒有一種替代能源具有經濟意義，興起不久即陷入衰退。 ????令商業人士最感痛苦的是股市上的不死不活。至于是怎么樣的不死不活，可參考以下情況: 回顧歷史，我們知道，紅火的牛市始于 1982 年 8 月，當時道?瓊斯指數達到了 777 點。但是在此之前，道指曾創下過更高的記錄，1964 年年末道指報收于 875 點。在這中間的 18 年里，道指曾幾度突破 1,000 點大關，但是當尼克松辭職時，它也曾跌落到 500 點以下。上揚從未持久，下降也只是短期現象。經理人感覺好像是見了鬼。按照常識，這個股市“被破壞了”。除此而外還能有其他解釋嗎？我們都是聰明絕頂的高層管理人士，難道不是嗎？但是，在十多年的時間里，股市卻對我們的管理成績熟視無睹！ ????有鑒于此，一種新的管理思潮出現了: 即便市場表現不盡人意，公司仍然要為高級管理人士支付豐厚的薪酬。理由是: 要是愚蠢的市場無法認識到這些超人的工作業績究竟有多出色，這不是超人們的錯誤。必須給他們按勞付酬。于是，在上世紀 70 年代末某個時候（薪酬問題專家對具體時間意見不一），有位美國首席執行官獲得的薪酬超過了 100 萬美元，引起了所有首席執行官的注意。大壩從此決口，洪水奔涌而來，至今未能平息。 ????在 70 年代，日本越發地令人生畏（其令人生畏的程度取決于你所處的行業），它在管理方面的影響越來越大。在汽車、電視等行業，日本就是魔鬼。但是，在那些沒有直接受到威脅的行業里，日本卻成了風尚。日本公司開始在美國建工廠，從而使美國人接觸到了風格怪異、模仿味道十足的日本管理模式，如穿制服、做早操、唱歌等。 ????但是，取笑這種管理模式的人卻感到不安。因為令人感到痛苦的是，在 1980 年之前，美國的管理階層多年以來都未能推出優秀的管理思想。隨著日本和德國經濟徹底從第二次世界大戰中恢復過來，它們的公司開始向美國的競爭對手發起攻擊，而美國公司卻因為 70 年代的糟糕情況變得士氣低落。正是在這樣的背景下，有史以來最振奮人心的一次管理思潮宣言誕生了: 全美廣播公司（NBC）制作了一部非常著名的記錄片──《日本能做到的事，我們為何不能？》（If Japan Can Do It, Why Can't We?）。 ????現在回想起來，事情似乎有些荒謬可笑。如今，整整一個小時的記錄片現在已經在電視臺幾乎銷聲匿跡，更不用說是在商業節目里了。而且即使在當時，節目里說的統計流程控制也不再是什么熱門話題了。憑這樣一個電視節目就想刺激世界實力最強的經濟體？可它的確做到了。美國商界有如醍醐灌頂，學到了質量和日本風格，并且以空前絕后的熱情接受了這一思想。 ????質量成為了 20 世紀 80 年代無法回避的管理話題，這基本上是好事。我們的汽車糟糕，電器產品糟糕，服務水平也很糟糕。“六西格瑪”統計流程竟然可以能夠解決上述問題，它真的做到了。有些人著實興奮不已。 經理人開始把會議召開的時間定在九點五十一分或者兩點十九分，其目的就是讓所有人都能嚴格守時。在討論質量問題的大型會議（這樣的會議數以千計）上，只要發言人的時間一到，便會有人鳴鐘示意，即使這時發言人的話只說了一半，他們依然照敲不誤。而且，有一個重要思想得以流傳下來，即質量并非花費昂貴的附屬品。恰恰相反，質量可以生利。 ????80 年代初，管理思想匱乏的經理人大肆攫取各種概念。他們如饑似渴，使得出版行業中出現了一種全新現象──商業暢銷書。《追求卓越》（In Search of Excellence）一書推廣了“走動式管理”（Management by Walking Around）的概念。《一分鐘經理人》（The One Minute Manager）在出版了近 20 年之后仍然處于暢銷書排行榜之列。李?亞柯卡（Lee Iacocca）的自傳是第一本銷量超過百萬冊的商業人士自傳。 ????美國工業的普遍缺陷引起了一群高層美國經理人的截然不同的反應: 收購經營業績不佳的公司，把經營不善的蠢貨掃地出門，再推選能夠采取必要措施的新領導。惡意收購不是什么新鮮事物，但在上世紀 80 年代它又卷土重來，規模極為巨大。在美聯儲主席保羅?沃爾克（Paul Volcker）對利率實施控制后，企業沉重的債務負擔促進了惡意收購。作為管理思潮，惡意收購從未如此盛行過，但并非必然要發生的事。幾次惡意收購讓絕大部分美國首席執行官階層兔死狐悲，特別害怕聽到秘書對他們說: “皮肯斯先生的電話，請接一線。” ????保守的首席執行官認為布恩?皮肯斯（Boone Pickens）、亨利?克拉維斯（Henry Kravis）、特德?福斯特曼（Ted Forstmann）等實施惡意收購行動的攻擊手都是魔鬼。但事實上他們并非惡魔。他們使大批亟須整飭的公司煥然一新。他們創立了新的管理思想──公司控制下的連續市場。這個觀點非常持久。 ????80 年代的管理概念恰好在 80 年代結束時基本上壽終正寢了。正當 80 年代還有幾個月的時間就要過去時，美國陷入了經濟衰退，邁克爾?邁爾肯（Michael Milken）鋃鐺入獄，日本股市崩盤，而 80 年代飲料行業的權威品牌 Perrier 中竟然發現了苯。 ????這些為 90 年代管理思想的出現做了準備。在令人討厭的管理熱潮的歷史中，很少有哪個時代能和這十年相比。這個十年在開始很平靜。最初幾年企業必須具備的管理思想是企業再造，這原本是個合理的思想，但它運氣不好，被人視為大量裁員的代名詞。但這種思想得以繼續存在（它也本該如此），直到現在，它才成為管理工作最重要的組成部 分，已經無需專門用術語加以說明了。 ????硅谷神話從 90 年代初就已在醞釀之中。當然，在此之前硅谷神話就出現了一段時間，但它主要對技術怪才有吸引力。如今，它的影響范圍日益擴大。深深吸引所有經理人的并非計算機的魔力，而是硅谷的經營方式──風險資本家和不同尋常的管理模式。年青一代、高智商、自信以及技術奇跡，一起打造了這幅景象，它創造出美國一塊不斷增長的經濟體，發揮了巨大的推動作用。它變得特別酷。 ????也許那時人人都是這樣想的。如今我們已經清楚，1995 年 8 月 9 日，人們知道了“酷是什么”。在那一天，網景公司（Netscape）進行首次公開募股，這次事件激起了歷史性的風潮。這次事件具備三個因素，這三者的結合在隨后許多更大的首次公開募股中產生了極大的影響: 首先當然是因特網；其次是年輕的天才創始人，比如網景的馬克?安德烈森（Marc Andreessen）[他得到了經驗豐富的經理人吉姆?克拉克（Jim Clark）的協助]；最后是這家公司實際上根本就不應該上市這一事實。它還很不成熟。根據以往的標準，網景公司仍然屬于晚期風險資本投資，并非首次公募。但是，克拉克需要為自己定購的豪華游艇付款，因此他們還是讓這家公司上市了。投資者趨之若鶩，從而為其他同樣不太成熟的新創企業創造了先例，絕大多數網絡公司都在 90 年代末上市，它們的融資對象不再是沙山路（Sand Hill Road，硅谷的風險投資家聚居區──譯注）上務實的資本家，而是來自拉伯克、班戈等地的教師、牙醫和管道修理工這樣的民眾。 ????豬電子公司的情形再度風行，只是這一次的名字又有所不同，變成了“家豬網絡公司”。網絡掀起了有史以來規模最大的一次投資熱潮，也引發了管理熱。終于，這個時代典型的至理名言減少到一句: “網絡改變一切。”那些擁有大量有形資產、沉悶乏味的舊企業，都突然在每個部門的預算方案中、每份提交給華爾街的文件里都加上一份 PowerPoint 演示文稿，題目叫“因特網戰略”。Zapata 是一家生產魚食和腸衣的公司，它與喬治?布什（George H.W. Bush）的鉆井公司一樣，都誕生于上世紀 50 年代。1998 年某日清晨，該公司宣布了一項含糊的計劃，公司要成為“因特網整合公司”，更名為 Zap.com。至當天下午四時，公司的股價翻了一番。全美國的經理人都強調，自己的公司將利用各種以網絡為基礎、領先時代的管理思想賺錢并打垮競爭對手。有實例嗎？比如……，我們不知道，伙計。但你只要不停地說它，市值就能增加 10 億美元。 ????這股熱潮是怎樣降溫的，人們早已熟知，在此不再贅述，但其在管理思想領域產生的影響卻值得一提。2001 年的某一天，就如同有人撥動了一下開關，短語“回歸基本面”似乎取代了其他所有管理思想。在新聞發布會、董事會成員大會和行業集會上，經理們忙不迭地拼命澄清，他們現在正把全部力量投入基本面上。 ????最令人感到有趣的是，沒有人在說起這點時感到困窘。你也許會認為，經理人“回歸基本面”的宣言暗含了對過去誤入歧途的懺悔，其實不是。其情形就好像用強光突然照向正上演因特網狂歡會的昏暗房間里，但縱情狂歡的參與者并沒有支支吾吾地為自己開脫，而是干脆穿上深色正裝，宣布自己將去教堂做禮拜。此一時，彼一時。隨機應變是一種美德，不是嗎？ ????我們見識了所有重要管理思想的力量。它可能非常智巧，如質量，但也可能非常愚蠢，如聯合。不管怎樣，只要別人都實行了某個思想，你也要面臨著采納它的巨大壓力。如果事實證明這個思想很不錯，那再好不過。但如果事實證明它很愚蠢，會有很多人和你同病相憐，你的結局不見得比競爭對手差到哪兒去。在和你同病相憐的人中，絕大多數是和你干了同樣的事兒的首席執行官。他們的情緒該有多激動呢？ 常規的管理理念的真正價值并不在于它有多明智，或者多愚蠢，而是在于它的常規性。它使得全世界最棘手的一項工作──管理組織──容易一點。因循著常規方法，世界各地的經理人就能找到辦法讓自己再熬過一個季度而不被解雇。說實話，如果不是這樣，它有什么用呢？ ????譯者: 錢志清 相關稿件
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