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????羅技公司（Logitech）1981 年創(chuàng)建于瑞士，是全球最大的電腦周邊裝置供應商，有“鼠標大王”之稱，也是電腦鍵盤、視頻攝像頭和游戲桿的主要廠商，年銷售收入 12 億美元。羅技不僅是國際主要電腦廠商的 OEM，其自有品牌也獲得了巨大的成功，自有品牌的銷售收入占總收入的比例達 85%。羅技是一家真正的跨國公司，目前的運營范圍涉及全球 100 個國家。1991 年羅技進入中國，一開始在上海投資建廠，但并不成功。1994 年，羅技關閉了在上海和臺灣等地的工廠，在蘇州建立了全球最大的鼠標生產(chǎn)基地。

????圭里諾?盧卡（Guerrino De Luca）1998 年加入羅技公司，擔任總裁兼首席執(zhí)行官，正是他幫助羅技成功建立了自有品牌，并且成功地拓寬了羅技的產(chǎn)品線，為公司尋找到了新的增長點，其鍵盤、網(wǎng)絡攝像頭、揚聲器等產(chǎn)品也成為市場領先者。圭里諾?盧卡每年都會與董事長一起到蘇州與 3,500 名中國員工過春節(jié)。8 月底，就 OEM 與自有品牌、兼并收購、國際化以及中國的投資環(huán)境等話題，圭里諾 盧卡在北京接受了財富（中文版）記者周展宏的采訪。

????財富（中文版）問: 羅技并不是鼠標的發(fā)明者，但在很短時間就成為鼠標業(yè)的領袖。請談談這個行業(yè)的變遷，以及羅技在鼠標行業(yè)中扮演的角色？

????圭里諾?盧卡答: 確實，我們不是鼠標的發(fā)明公司，但我們是使鼠標這個產(chǎn)品成功地實現(xiàn)商業(yè)化的公司。除了鼠標產(chǎn)品，我們的鍵盤、網(wǎng)絡攝像頭、揚聲器等產(chǎn)品也是市場的領先者。在過去幾年中，我們成功地擴大了產(chǎn)品組合。在我們從事的行業(yè)中，我們發(fā)揮的作用主要體現(xiàn)在以下兩點: 首先，我們使技術變成個性化的東西，使人能夠感受它、享受它；其次，我們在技術（比如說 PC）和消費者個人之間建立了一道橋梁，在技術產(chǎn)品與使用者有機結(jié)合領域，我們是領先者。

????問: 羅技成立之時正值中國改革開放之初，因此羅技與中國很多知名企業(yè)的年齡差不多，經(jīng)歷過的問題也有類似之處，比如 OEM 就是許多中國企業(yè)走的路，羅技后來開始經(jīng)營自己的品牌，請問羅技是如何思考這些問題的？

????答: 與中國企業(yè)不同，羅技公司來自歐洲的一個小國──瑞士，國內(nèi)市場很小，因而從一開始就要實現(xiàn)國際化，開發(fā)國際市場。而中國這樣一個大國，本身的國內(nèi)市場就很大，因此中國企業(yè)一開始就可以集中精力開發(fā)國內(nèi)市場，但如果只注重國內(nèi)市場，長期來講恐怕也會遇到困難，所以中國企業(yè)也應該走向國際市場，而且從一開始就要考慮國際化的戰(zhàn)略。

????羅技既是 OEM，又有自己強大的品牌，這是我們的一個優(yōu)勢。我不認為 OEM 和自有品牌之間有什么抵觸或矛盾。我們的品牌強，主要是因為 OEM 的成本結(jié)構(gòu)，目前我們自有品牌產(chǎn)品占 85%，OEM 產(chǎn)品占 15%，兩者相加能給我們帶來很大的合力。

????問: 從一開始的 OEM 到推出自有品牌，羅技是怎樣實現(xiàn)轉(zhuǎn)換的呢？

????答: 我們很幸運，因為那個過程正好與 PC 進入家庭相吻合。當時歐美的一些消費者把 PC 買回家，需要有好的外設，這個時候他們發(fā)現(xiàn)羅技的外設比機器自身帶的外設要好，我們就利用這個機會打出自己的品牌。大概在十年前，我們成功樹立了自己的品牌，而在中國，這項工作正在推進過程之中。目前，PC 正在進入中國家庭，我們也希望中國的消費者能夠選擇羅技的產(chǎn)品。

????問: 羅技一直是主要的 PC 品牌的 OEM，如 IBM、戴爾、惠普等計算機廠商，那么讓消費者選擇羅技的品牌是不是有難度？

????答: 我們的 OEM 客戶要我們的鼠標或者鍵盤，都是一些最基本、最簡單的產(chǎn)品，他們希望價格越低越好，而我們的消費者需要的是比較好的產(chǎn)品，他們既希望實現(xiàn)經(jīng)濟性，又希望比原來機器自帶的外設品質(zhì)更好，所以我認為這兩者之間沒有沖突。一方面，我們向戴爾或者其他的電腦公司出售我們基本型的鍵盤和鼠標；而出售給它們的鍵盤和鼠標如果消費者認為不夠好、需要換的話，實際上我就向消費者出售了兩次這樣的產(chǎn)品。

????問: 羅技是一家跨國公司，在 100 多個國家有自己的經(jīng)銷渠道，在管理這么龐大的跨國渠道的時候，最大的挑戰(zhàn)是什么？如何管理這么多不同文化背景的員工？

????答: 跨國管理是我們的遺傳基因，一開始我們就是一家跨國公司，我們的管理團隊中有意大利人、法國人、美國人以及中國人。我們有不同的看法，但我們有共同的目標。管理上，我們尊重多樣性。我們有瑞士、美國和中國的工程技術和設計人員，他們之間有很多不同的特點，比如說瑞士的研發(fā)員工喜歡計劃，而中國人喜歡行動，計劃之前就開始行動。對不同的文化背景，公司有兩種選擇，即強調(diào)不同點或者強調(diào)這種差異中各自優(yōu)勢的合力，而羅技正是強調(diào)合力（參見本期《羅技: 與中國員工共同成長》）。

????問: 1998 年，你擔任羅技首席執(zhí)行官之后，面臨的問題就是保持羅技的增長。當然，你干得相當不錯，羅技是 2002 年我們的姐妹刊物 BUSINESS 2.0 評選為增長最快的科技公司。其實，許多中國企業(yè)也面臨類似的問題。最初的產(chǎn)品已經(jīng)是市場的第一位，這時候應該如何拓展自己的產(chǎn)品線？這方面羅技有什么經(jīng)驗？

????答: 我認為產(chǎn)品不會很快老化，市場也不會很快老化。比如鼠標市場已經(jīng)有 20 年歷史了，但現(xiàn)在依然在增長。只要我們繼續(xù)創(chuàng)新，并且重新設計、改進我們的產(chǎn)品，就能保持增長。在今后三到五個月當中，我們會推出一款全新的鼠標，這個鼠標同我們現(xiàn)有的鼠標完全不同。我們通過這種改進來促進鼠標銷售。因此，市場不會馬上消失。有些公司犯的錯誤就是今天做這個，明天就轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)到其他領域。事實上，如果能夠堅持不斷地創(chuàng)新，不斷地設計、改進我們的產(chǎn)品，原有產(chǎn)品依然會有巨大的增長。

????另一方面，我們也確實在不斷擴大產(chǎn)品系列、產(chǎn)品組合。我們成功的一個領域當然是我們賴以起家的鼠標市場，現(xiàn)在已經(jīng)擴展到了十二、三個不同的產(chǎn)品線，有些產(chǎn)品在市場上很成功。如在過去的三個月，我們最成功的產(chǎn)品并不是鼠標，而是網(wǎng)絡攝像頭。我認為公司轉(zhuǎn)型之前要探索你自己的市場的潛力，在此基礎上才有可能把公司做好。

????問: 你所說“自己的市場”是指什么？你如何界定羅技自己的市場？

????答: 我們的市場就是指個人計算機的外設，就是消費者獲取信息的接口，而不是平臺，如 PC、手機、游戲的控制臺等，也不包括打印機或掃描儀。

????問: 你們在尋找增長點的過程之中，有些是通過收購實現(xiàn)的。現(xiàn)在中國很多公司也希望通過收購實現(xiàn)增長，羅技有什么體會？

????答: 在我們 12 億美元的收入中，購并的公司產(chǎn)生的收入只占 25%。我認為如果想靠購并來取得成功的話，是不可行的。保持增長必須從公司內(nèi)部挖掘潛力。為了增加產(chǎn)品線，可以收購公司，但（與自己相比）也只能是小公司，因為如果收購大公司，整合非常困難，整合大公司從流程到價值觀等都非常復雜，很可能對你原來的公司文化形成沖擊。

????問: 是不是說可以通過收購獲得一些知識產(chǎn)權(quán)來拓展產(chǎn)品線，但產(chǎn)品主要還是在自己的工廠生產(chǎn)？

????答: 并不是這么簡單。購并，首先是尋找有高素質(zhì)人才的公司，并且要把這些高素質(zhì)的人員融合到現(xiàn)有的公司當中，這樣才能成功。我們的購并取得成功，主要是因為我們找對了人，并讓他們?nèi)谌氲搅_技公司，使他們能夠接受羅技公司的價值觀、對產(chǎn)品的看法和激情。在收購的半年到一年時間里，收購公司的員工很快便融入到羅技公司。

????問: 作為最高管理層一員，你認為在未來的兩、三年里羅技在中國會遇到什么挑戰(zhàn)？

????答: 在中國，我們現(xiàn)在面臨的問題就是要創(chuàng)出我們的品牌，就如同我們在美國和歐洲打出的品牌一樣。我們只是在近期在中國開始投資建設品牌，過去我們只是賣產(chǎn)品。現(xiàn)在，我們決定把自己的產(chǎn)品定位于高端市場，并且在以后的幾年里都要做這項工作，使消費者能夠真正了解我們的品牌，購買這個品牌。

????問: 羅技 1994 年便開始在中國蘇州進行投資，應該說對中國的投資環(huán)境非常熟悉，那么最近幾年中國的投資環(huán)境最大的變化是什么？

????答: 這十年可以說我們也有了很多的經(jīng)驗。半年之前，我們宣布要在蘇州建一個新廠，因為我們堅定相信在中國是有非常重大的投資機會，而且我們相信中國政府所創(chuàng)造的投資環(huán)境能夠幫助我們發(fā)展業(yè)務。過去幾年，中國政府成功地使經(jīng)濟保持增長，而現(xiàn)在政府也主動采取措施使經(jīng)濟不致過熱。我們注意到銀行現(xiàn)在貸款放慢，如房地產(chǎn)審批需要更長的時間。但我們蘇州的項目很快就通過了審批。我們非常理解中國政府的做法，其實這些政策對羅技來講是有好處的，因為它可以控制原材料的價格過快的提高，如塑料、銅等原材料。

????問: 羅技董事長鮑丹寧（Daniel Borel）曾經(jīng)說，到蘇州來投資是他做的最正確的決策之一，但隨著中國勞動力成本的提高，羅技會不會把生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到其他成本更低的地方去？

????答: 前面提到，我們還將在蘇州建一個新廠，這實際上就是一個回答。我認為應該看總體成本，不僅僅包括勞動力的成本，還要看基礎設施、供應商、人員的素質(zhì)，等等。在蘇州，所有這些組合的條件都是具備的。

????問: 你是否認為，新進入中國的那些外商也像你們一樣進行了審慎調(diào)查，并且從你們這樣的在中國時間非常長的公司吸取了經(jīng)驗？

????答: 我們剛來中國的時候，對中國的情況一無所知，可以說，來中國就是一種冒險。到蘇州之前，我們在上海有一家合資公司，那簡直是一場災難，因為我們當時找錯了合作伙伴。我們吸取了教訓，認識到找合適的人非常重要。而我們在蘇州的投資是獨資公司，因此我們自己找到了合適的人。如果說對來中國投資的外商有什么建議的話，那就是要找對人，找對合作伙伴。

????問: 你對中國目前的知識產(chǎn)權(quán)保護狀況滿意嗎？對中國政府和企業(yè)有何建議？

????答: 我們看到中國政府在知識產(chǎn)權(quán)保護方面正在不斷努力，但這是一個長期的過程。我們也看到一些其他的公司也在努力保護自己的品牌，而且已經(jīng)獲得了一些成功。我們希望能夠同中國政府合作，一起來改善中國知識產(chǎn)權(quán)保護的狀況。當然，對于高端品牌而言，必然會有人來假冒你的產(chǎn)品，這是你必然要付出的代價；而如果是非常次的產(chǎn)品，就沒有人去假冒了。

????問: 你很寬容，把這個作為一個必然的代價？

????答: 我并不接受這樣的現(xiàn)狀，我們希望能夠有變化。但這又是一種現(xiàn)實，假冒產(chǎn)品世界各地都有，就是在紐約，也有假的路易威登和勞力士。

????問: 羅技雖然規(guī)模不大，但卻是一家跨國公司，而“走出去”目前是中國企業(yè)的一個熱門話題。你對像你一樣的中國企業(yè)管理者面對此挑戰(zhàn)時有何建議？

????答: 對中國企業(yè)我有兩條建議: 首先，要想走向國際，就越快越好；其次，要想成為一家成功的公司，如果是在中國運作的話，就一定要先成為一家中國公司，在意大利運作就要成為意大利公司。要找到值得信任的人。作為一家中國公司，去歐洲可能不如歐洲本地公司在那里做得好，就像我們在中國不一定能夠有中國公司做得好一樣。如果想打開國際市場，就需要了解多種文化，讓本地人員管理公司。 跨國管理是我們的遺傳基因要想在中國成功，首先要成為一家中國公司。