中國企業的核心管理尚未到位-訪可口可樂中國有限公司董事長陳奇偉
????中國可能是座金礦，但埋藏得很深 ????可口可樂這個品牌擁有 118 年歷史，在中國的歷史也已有 77 年。早在 1927 年，它就在上海成立了瓶裝廠。到 1948 年，這家上海瓶裝廠甚至成了美國本土以外最大的可口可樂瓶裝廠。1979 年，中美建交后不久，可口可樂重新進入中國市場，當時只能在北京、上海和廣州這樣的大城市的免稅商場和高檔賓館才能買到，可口可樂在中國人眼中也成了美國文化的代名詞。今天，可口可樂已經成為中國家喻戶曉的品牌，中國也成為可口可樂全球第五大市場。作為中國業務負責人，可口可樂中國有限公司董事長陳奇偉先生見證了可口可樂重返中國到現在 25 年的歷程。日前，就中國的投資環境、WTO 以及可口可樂的中國經驗等主題，他接受了財富（中文版）記者周展宏的采訪。 ????問：改革開放 20 年來，中國外商投資環境有什么變化？可口可樂如何看待這些變化？ ????答：這 20 年跨國公司在中國的投資出現了很大的轉變。20 世紀 80 年代，中國吸引外商投資很吃力、很被動，只有少數行業的投資領域才對外商開放。即使到了 90 年代初期，改革開放的步伐有所加快，但中國吸引外商投資的步伐并不是很大，投資仍然集中在有限的領域。但在過去的三、五年，外商投資全方位進入中國，呈現出多樣化的局面。在中國加入 WTO 之后的幾年時間里，有些行業吸收外資的規模超過過去 20 年的總和。一些非常大規模的投資，如石油行業，動不動就是幾十億美元，這在以前聞所未聞。可口可樂作為參與中國投資 25 年的企業，很樂意看到中國吸引更多的外資。這意味著全球的資本都非常看重中國市場，也說明他們對中國很有信心。可以肯定地講，外資的參與對中國經濟發展起了很重要的作用。中國經濟的持續發展，對提高人民生活水平也是一種新的動力。作為一家大眾消費品公司，我們很愿意看到中國經濟穩步、持續地發展，因為這也提高了老百姓的消費能力。 ????問：那么，外商投資領域有什么具體的挑戰？ ????答：挑戰肯定是有的。像我們那么早進來的外資企業，有好處，也有劣勢。好處是沒有現在這么激烈的競爭，開拓業務比較容易，可是當時要面對的各種限制和阻礙也比較大。今天的中國市場已經比較成熟，政府在政策、法規上也比較透明，外商在中國開展業務比我們以前簡單、容易得多，但他們需要面對的是一個競爭比較激烈的市場，不僅有其他的外資，而且國有企業、民營企業也已經在不同的行業具有相當的規模或業務基礎了。縱然中國現在還是商機無限，但現在來的外商一定要有面對競爭的準備，你在中國以外的很多優勢不一定能成為你在中國的優勢。現在，中國所有開放的行業都有一定的競爭力，而限制性行業在按時間表逐步開放，外資企業在這些行業也要面對比較有規模的國內競爭對手。 ????問：對新進入的外商，你有什么建議？ ????答：我有四點建議。第一，中國市場大，發展潛力和空間在理論上都很大，可是開發中國市場是件很吃力的事，雖然有 13 億的人口，但并不是馬上能產生 13 億的消費者。因此，在開拓業務的策略方面要實在一點，需要對消費群做一個科學、正確的定位。第二，千萬不要把中國消費者的水平低估了。中國是一個發展中國家，但中國城市的消費者非常精明，他們對產品的要求在過去這幾年已經超越了發展中國家的水準。第三，不要有太迫切的幻想，中國可能是一座金礦，但是埋藏在很深、很深的地底下，需要很長時間去挖掘，這個過程中特別需要保持信心。第四，可口可樂在中國 25 年，碰到很多的阻礙，但開發中國市場的策略從來沒有動搖過，所以開拓中國市場要有長遠的眼光、長期的策略，也要很實際地確定你的期望。 ????問：關于剛開始在中國開展業務遇到的阻礙，能不能舉例說明？ ????答：可口可樂在中國 25 年的歷程，完全是中國這段時間的一個縮影。重返中國是在中美剛剛建交的時候，當時是保守、限制重重的 20 世紀 80 年代，只要我們“掛”上了可口可樂的牌子，我們的一舉一動都不會僅僅是做生意那么簡單，必然會牽涉很多政治的因素，比如當時的中美關系和國際形勢都會影響到我們。如果中美關系一緊張，我們開展新項目就可能面臨阻礙。早期中國處處保護國有企業，輿論也是一邊倒，反對外國品牌。我還記得有篇文章的標題是“洋水泛濫，沖擊國內品牌”。還有一些不利的傳言，如說我們的產品不健康，等等。我們的第一個合資項目從簽備忘錄到簽定最終的合同，花了三年時間與中國政府談判，而現在基本上不需要和政府談判，與當地的合作伙伴談就可以了，當然他們也歸政府管，但現在的談判完全是從商業角度出發，時間也只需要幾個月。 ????問： 中國加入 WTO 對可口可樂公司有沒有影響？ ????答：直接的影響不大，但間接的影響肯定有。加入 WTO，關鍵一點就是開放中國的市場，讓中國市場與國際接軌。我們是內銷的產品，而且已經基本上是個開放的行業，所以我們沒有直接受惠。但大眾消費品取決于消費能力和購買水平，與整個社會的建設和發展是分不開的。WTO 無論是對中國的市場經濟，還是人民的消費能力，都有非常關鍵的促進作用。消費者口袋里有錢了，就能多買幾瓶可口可樂，我們就受惠了。然而，消費能力提高并不代表所有產品的銷售都能提高，因為在消費水平提高的同時，供消費者選擇的產品也更多了。以前他可能很向往去買一瓶可口可樂，現在他可能很向往去買一臺 DVD 播放機，所以在消費水平提高的同時，去掙消費者口袋里的錢的產品也更多，你作為一個供應商，要更加努力去推廣、賣出你的產品。 ????問：加入 WTO 之后，你覺得中國企業有沒有什么變化？ ????答：變化肯定有，但變化的幅度夠不夠是另外一個問題。我覺得國內企業包括國有企業與民營企業，與中國人的性格相似，很會也很快去模仿別人，很容易接受別人的東西，這個跟其他民族不大一樣。中國在改革開放這么短的時間，能夠完全接受西方的很多東西，如產品、生活習慣等。但模仿的同時，有一些原則性的東西沒有到位。比如企業管理，雖然在產品開發和銷售上都模仿得很好，但在企業的核心管理上就有偏差。比如公司治理，很多中國企業還沒有做到位。雖然有監事會、董事會，但是董事會還不是很獨立，很多核心管理觀念還沒更換過來，內部監控還不完善。當然，僅僅看產品，你看不出來這些問題，可是因為企業的核心管理沒有到位，所以很多時候，企業出了問題就一發不可收拾了。 ????問：公司治理主要是關于股東和經營者之間的制度安排，即如何保護股東利益。目前中國也在致力于這種改革，比如很多大型國有企業選擇到海外去上市，希望能夠改善公司治理的結構。你對中國企業有什么具體建議嗎？ ????答：我覺得這是跟體制有關的，與政府的監控和規則也有關。中國還需要一套更完善的公司法，人大正在討論修訂公司法。中國的公司法越快、越全面與國際準則接軌，中國企業就能越快地改變他們運作的方法。 ????問：你認為民營企業在公司治理方面表現如何？ ????答：我覺得國有企業與民營企業都是一樣的。民營企業存在的問題可能還要多，國企起碼有政府直接監控，民企是私人老板說了算。但它們也在轉變，形成了越來越多有規模同時又規范的民營企業。 ????問：很多像你這樣的跨國公司經理人認為中國企業透明度不夠，你怎么看？ ????答：透明度的概念比較籠統一點。為什么要有制度呢？制度，就是用來取代由人來管制的概念。很多時候，中國企業的觀念就是老板說了算，“老子”說了算，沒有制度。民營企業，尤其是中小型民營企業肯定有這種情況，缺乏透明度是結果，而不是原因。他自己說了算，那么他干嘛要告訴你？更不要說向其他人交待。 ????問：你認為中國完全履行了 WTO 協議的承諾嗎？ ????答：我只能以我個人聽到的、看到的來講。我感覺還是有些沒有到位，投訴好像很多。不過很幸運，這沒有影響到可口可樂公司。在很多其他行業，還有很多問題，只能希望通過協商處理好這些問題。 ????問：你對中國政府有沒有什么改進建議？如果允許你為可口可樂向中國政府提一個要求，你想提什么？ ????答：籠統地講，中國越加快開放、越快減少限制、越快減少政府的干預、越快向市場主導發展越好，不應靠國家宏觀調控來推動經濟。 ????可口可樂沒有什么具體的建議可提。我們重返中國已經 25 年，如果今天還有事屬于政府應該為可口可樂做而沒有做，那我們就太失望了。其他的外資企業 也一樣，如果 25 年前中國讓你進來了，25 年后你還沒有發展好你的企業，你就很值得可憐了。 ????問：現在不僅有外商到中國來投資，中國企業也會到境外去投資，而且中國政府也非常鼓勵這樣做，你對中國企業走出去有什么建議？ ????答：中國企業走出去與外資企業跑進來，所面對的問題其實是一樣的。首先，中國企業要了解海外市場，了解外國的國情、文化。來中國的外商要很清楚，中國人是用筷子吃飯的，去美國，你要知道他們是用刀叉的；中國人愛打乒乓球，而美國人愛打橄欖球、棒球等。第二，產品要達到國際水平的質量，這是理所當然的。第三，在發達國家，還有另一點被認為是理所當然的，這就是配套服務。在中國沒有服務，消費者也習慣了，在國外沒有服務是不行的。比如在中國，去銀行沒有人理你，你認為是理所當然的；在國外，去銀行沒人理你，你可去投訴他們。第四，要懂得包裝，不僅是包裝產品，而且要包裝企業，你的企業需要有個形象定位。在國外怎么塑造、定義你的品牌？品牌要國際化，怎么使“中國制造”不再掛別人的牌子，而是用自己的品牌？這些都需要很大的改變。 ????問：你負責中國業務這么長時間，能分享一些你在中國所獲得的管理經驗嗎？ ????答：管理企業在全世界任何地方，原則是一致的，但面臨的問題不同。 ????在中國做生意，來自商業之外的困難比較多，政府管制、政策上的變化比較快。除了做企業家，還需要做一個擅長處理人際關系的人，對人與人之間的交往的需求比較多，要參與各種名目的活動。 ????在中國遇到的第二個問題是怎么管好員工。有一段時間，我們瓶裝廠員工的離職率高達 40%，因此怎么為員工創造一個安定的就業環境，同時如何培訓和提拔國內的員工，讓他們能夠擔當管理的職位，對我而言是一個很大的挑戰。 ????問：能否具體談談，在未來兩三年里管理方面最大的挑戰是哪些？ ????答：第一個挑戰比較特殊，即消費者對我們公司產品的期望。他們對可口可樂的要求越來越高，我們需要不斷的創新，來滿足消費者無時無刻、無處不在的需要。第二是執行方面。現在的業務基數已經發展到了非常大的規模，物流的執行需要很大的力量，尤其當產品覆蓋的面非常廣的時候。第三是在人力資源質量的保證和提升方面。不論是什么產品，最后還需要人去做，怎樣保證高效率、高水平的一支隊伍，對進一步發展我們的業務非常關鍵。 ????問：過去進入中國的壁壘高一些，但進來之后的確有很多機會，對那段過去的時光有沒有什么特別懷念的事情？ ????答：懷念談不上，可以說有苦有樂，而且是苦多于樂。例如，那時我們的生產是受限制的，生產線的量是受限制的，生產廠的多少也是受限制的，可口可樂是大眾消費品，很少像在中國一樣以生產為主導，而不是以銷售為主導。那個時候，我們是生產多少就賣多少，廣告投放就盡量按照最有效、價格低的原則去做，你生產能力有限嘛！所以，這些完全是與可口可樂的既定營銷方法相違背的。廣告投放量受到控制，沒有產品去滿足市場，或者有些地方產品根本就覆蓋不到，或者你生產不出來。那個時候一個很大的難題就是怎么與總部去協調，總部的任務下來，你卻告訴他你沒有生產能力。一方面有業務指標，另一方面生產受到限制。與此同時，還要跟政府去談判、協商，去爭取多一點的批文、建立新的生產點。 ????問：從外面看起來，可口可樂就是一個賣碳酸飲料的公司，但似乎商業模式并不簡單，能不能介紹可口可樂在中國的模式？ ????答：我們在中國的模式是全世界都通用的，我們是通過特許經營來做的。但我們的特許經營與一般的特許經營不一樣，我們的參與性非常高。作為品牌持有人，我們對品牌非常關注。所以，所有的產品宣傳與廣告都是可口可樂去安排，瓶裝廠去執行，我們通過共同負擔所有廣告、市場費用的模式來協助瓶裝廠開展他們的業務，但物流主要由瓶裝廠負責，所以說是一種非常密切的特許經營安排。 ????問：能不能介紹一下瓶裝廠的管理模式？ ????答：目前可口可樂在中國已經投產的瓶裝廠有 30 家，另有 3 家正在籌建中。這 30 家瓶裝廠屬于三個裝瓶系統，是我們分別與太古集團、嘉里公司和中糧集團合作建立的。我們通過這三個集團公司去分布我們的瓶裝廠，它們采用的是集團式的管理方式，每個瓶裝廠都是獨立的公司，在當地注冊，通過正規的董事會管理制度去管理。 ????一個瓶裝廠的覆蓋面積基本上就是一個省。但是，覆蓋一個省，目前也有應接 不暇的情況出現，特別是發展比較快的省份，像廣東省。除了裝瓶廠，我們還有很多營業所，即倉庫，通過營業所與倉庫去配送。 ????問：據說你們很大的成本是運輸成本，如果不在當地生產產品，就很難賺錢，是嗎？ ????答：對，因為我們的產品是很重的一種產品，物流的成本很關鍵。像去年，我們有 4 億自然箱的產品要運到全國。物流里面一個很關鍵的部分就是路費，中國的路費在全世界數一數二的昂貴。 ????問：可口可樂中國公司 99% 都是本土員工，講普通話，能不能介紹你們的本土化進程？這中間，哪件事給你的印象最深刻？ ????答：在中國早期開展業務，很多事情都要同時做。20 世紀 80 年代，我們在中國最大的不是市場部，而是技術部，所有的供應商都有技術協助的安排。當時，我們要的油墨中國沒有，都得進口。瓶子的模具也沒有，我們免費提供模具、塑料，還要加工，而且很多生產設備都是我們無償提供的。經過十幾年的不斷技術轉移，今天 98% 的采購都在中國，而且產品也幾乎百分之百由中國生產。 ????我最深刻的是培訓方面的體會。五、六年前業務擴展時，培訓需求很大，培訓部有二、三十人，全職培訓我們的員工，國外很少有這么大的培訓部。培訓費用一年就是幾百萬美元。業務增長最快的時候，幾年內我們新建了幾十個瓶裝廠，員工培訓的壓力非常大，我作為業務主管，有一部分時間要親自去主管培訓工作。 相關稿件
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