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????全球最大的汽車公司改弦更張，向豐田模式轉(zhuǎn)變

????作者： Alex Taylor III

????在杰克?史密斯（Jack Smith）的記憶中，有件事讓他永遠無法釋懷。這位通用汽車公司（General Motors）的前首席執(zhí)行官在上世紀 80 年代初還是一位正迅速崛起的高級經(jīng)理人，當時他去日本訪問，研究豐田公司（Toyota）的車身沖軋和汽車組裝。令人驚訝的是，杰克的這項工作在通用從來沒有人做過。在收集了相關(guān)數(shù)據(jù)后，史密斯大吃一驚，他發(fā)現(xiàn)，如果生產(chǎn)與豐田公司同樣數(shù)量的汽車，通用汽車公司需要的人力是豐田公司的兩倍多。但是，當史密斯向通用汽車公司的執(zhí)行委員會（由公司的資深人士組成，負責管理整個公司）報告有關(guān)情況時，他們覺得是天方夜譚。委員會否定了史密斯的調(diào)查結(jié)果。史密斯回憶說：“在一生當中，我從未被人這樣快、這樣粗暴地當眾反對過。”

????通用汽車公司過去一直在閉門造車。事實上，通用汽車非常自閉，沒人費心去想這個簡單的問題：為什么通用汽車的組織方式與豐田截然不同，而且也不同于福特（Ford）、大眾（Volkswagen）以及其他所有的汽車制造商。組織方式是導致通用汽車表現(xiàn)不佳的主要原因。20 世紀初，通用汽車公司由獨立的汽車制造商──如雪佛蘭（Chevrolet）、奧克蘭（Oakland）[也就是后來的龐蒂亞克（Pontiac）]、奧茲莫比（Oldsmobile）、別克（Buick）和凱迪拉克（Cadillac）等公司──組合而成，這些業(yè)務各行其是，即使到了 60 年后，它們相互之間的競爭依然非常激烈。長期以來，只有一個龐大的官僚機構(gòu)負責維系著這個難以管制的聯(lián)盟，使它免于瓦解。豐田公司從 1947 年開始實行一個工廠只生產(chǎn)一種汽車的做法。在公司擴張的時候，它也只是由中心向外延伸。全部決策均由公司總部做出，每個人的工作方式都是一樣的。

????因此，當豐田公司內(nèi)部統(tǒng)一、集中管理的時候，通用汽車公司還是一盤散沙、各自為政。通用汽車可能會在全世界的五六個市場中同時給八種中型高檔轎車做市場營銷，它們不僅名字各不相同，連零部件也不一樣，而豐 田公司通常只為一兩種汽車做市場營銷。史密斯意識到，通用汽車公司分散管理的組織結(jié)構(gòu)存在本質(zhì)上的缺陷，盡管其他人從未有過這樣的想法。

????因此，當通用汽車董事會于 1992 年任命他為公司首席執(zhí)行官時，他開始著手對公司組織進行變革。“我有機會可以真正按照我的思路調(diào)整公司結(jié)構(gòu)”，史密斯在佛羅里達州那不勒斯市的冬季住所接受《財富》電話采訪時回憶說。“坦率地說，我們當時的情況與其他任何汽車公司都不一樣。”

????史密斯和他的接班人里克?瓦格納（Rick Wagoner）花了 10 年的時間， 按照令它生畏的對手──豐田公司的形象，對通用進行了改造。如果把這場變革改編成電視劇的話，我們可以給它起名為“通用人的豐田眼”。史密斯和瓦格納又是推，又是拉，又是懇求，有時還要強行硬干，終于把這個臃腫笨拙的組織重塑成了單一的公司，用史密斯的話來說，它已經(jīng)“運營得精干而且步調(diào)一致”。今天，在通用汽車上海公司負責制定輪圈蓋規(guī)格的工程師與在德國或密歇根的同事使用的是完全相同的計算機語言，他們通過同一個全球采購部搜購零部件，而且在他們所在地的工廠里安裝這些輪圈蓋的方法，也與通用公司在世界各洲采用的方法完全一致。 在今年年初，這次統(tǒng)一管理行動的最后一些步驟仍在進行。通用汽車公司散布在密歇根州東南部的 4,000 名工程師把自己的辦公地點遷到位于（密歇根州）沃倫市的技術(shù)中心，加入到那里的近 1.4 萬名同事中。在公司 96 年的歷史中，通用汽車第一次作為一家公司進行管理。2000 年上任的公司首席執(zhí)行官瓦格納對看到的一切感到高興。“在運營方面，我們的表現(xiàn)非常好”，他說。

????瓦格納早在成為掌門人并能控制大局的時候就洞悉一切了。1998 年，瓦格納接手總裁和首席運營官職務后不久，就創(chuàng)建了一個管理委員會──汽車戰(zhàn)略委員會（Automotive Strategy Board）。借助這個委員會，瓦格納可以與所有高層運營經(jīng)理直接對話。瓦格納每個月都會把這 14 位經(jīng)理召集在一起，舉行為期一天半的會議。這個會議，通常是在底特律市中心那個老舊的文藝復興中心（Renaissance Center）塔樓的第 38 層舉行，如今這座建筑已經(jīng)成為通用汽車的總部。會議的日期在一年前就已確定。應與會人員必須全體出席。歐洲、拉丁美洲和亞洲的地區(qū)運營主管要親自出席或者以電視會議的形式參加。在沒有會議的星期里，瓦格納要與這些人舉行一個小時的電話會議，介紹公司的最新情況。

????每次會議均按照相同的程序進行。會議演示提案和相關(guān)材料會在周四中午之前公布在一個機密的網(wǎng)站上。周末之前，出席會議的所有人員都應瀏覽過這些材料并做出評論。第一天的會議于早晨 8 點開始，下午 6 點結(jié)束。會議內(nèi)容的大部分都是關(guān)于公司的日常業(yè)務，如預算、產(chǎn)品計劃和銷售業(yè)績等，但是討論也很熱烈。第二天的會議內(nèi)容主要集中在流程（提高生產(chǎn)率、效率和質(zhì)量）和人員管理上。“你千萬不要低估與會者坦誠相見、暢所欲言的重要性”，瓦格納說。“這對公司目前的管理方法至關(guān)重要。”史密斯補充道：“所有的人員都到齊了。這在以前的通用汽車公司是不可能的。”

????時，似乎可以說改造后的通用會給消費者快樂，讓投資者驚喜，并且還消除了一切對競爭的阻礙。但事實并非如此。美國從來都是通用汽車最重要的市場，但公司的表現(xiàn)仍是有喜有憂。公司在美國市場銷售的標準尺寸皮卡以及由此派生出來的其它卡車，如雪佛蘭的 Suburban 和凱迪拉克的 Escalade 都取得了驚人的成績，而且非常暢銷（年銷售量為 170 萬輛），這些汽車產(chǎn)生了極大的利潤──對某些款型的 Escalade 來說，利潤達 1.5 萬美元之多。但在土星（Saturn）和雪佛蘭（Chevy）的轎車市場上，通用卻在虧損；此外，它對龐蒂亞克和別克不夠重視，結(jié)果車型已經(jīng) 過時。從總體來看，通用汽車公司去年在北美市場上僅獲得了 1% 的利潤率。公司不得不為購車者提供大幅度的優(yōu)惠以保持穩(wěn)定的市場份額，因為只有這樣它才能負擔自己龐大的遺留成本──870 億美元的退休金，超過 600 億美元的未來醫(yī)療債務。但是，這些優(yōu)惠也侵蝕了利潤。隨著通用汽車不斷加大產(chǎn)品開發(fā)力度──今年準備推出 24 款左右的新車型──公司有望擴大市場份額并減少對優(yōu)惠措施的依賴。

????在歐洲和南美市場，通用也在虧損。通用汽車公司賺的錢主要來自金融公司（因住房再融資市場出現(xiàn)而興隆）以及中國（通用迅速在那里建起了合資企業(yè)）。如今，通用汽車公司在亞洲市場上的利潤（去年為 5.77 億美元）幾乎已經(jīng)達到了北美市場（12 億美元）的一半。這一切成績都在公司的股價上得到了反映，目前公司股價為 45 美元，與 1992 年史密斯上任時相比，幾乎上漲了 50%。

????如果不算遺留成本（這是公司長壽的代價），通用汽車的情況會樂觀些。據(jù)摩根大通公司（J.P. Morgan）分析師希曼舒?帕特爾（Himanshu Patel）估計，通用汽車公司在北美市場的潛在營業(yè)毛利率達到了“驚人的 5.5%”，這一成績使之成為除日本以外的大眾市場上盈利能力最高的轎車制造商。盡管如此，通用汽車仍然比不上本田（Honda）、豐田和日產(chǎn)（Nissan），它與德國豪華汽車生產(chǎn)商寶馬（BMW）和梅賽德斯-奔馳（Mercedes-Benz）之間也存在著差距。瓦格納從 1992 年起一直都把通用的問題歸咎于領(lǐng)導者的失誤，但他也表示有意想不到的原因。瓦格納說：“12 年來，我們沒有把每件事都做好。幾乎有三次你覺得已經(jīng)成功了，但又冒出別的問題。1992、1993 和 1994 年我們都取得了巨大進步，但隨后我們開始付出代價，因為在那段財務緊張的時期里，我們迫不得已（在新產(chǎn)品方面）減少投入，而且我們的營業(yè)額不盡人意。在近三四年里，我們的經(jīng)營狀況一直表現(xiàn)不錯，但是在定價方面卻沒有改觀。因此，我的經(jīng)驗是（這并不是什么抱怨，而是我所觀察到的事實），永遠別以為你已把事情搞定了，因為你很有可能還未成功。成功不會一蹴而就。你得付出許多（年）的努力，會很艱難，而且你要在奮斗中逐步學習。關(guān)鍵的是要記住你已經(jīng)學會了什么，這樣你才不必重復學習。”

????加雷爾?里斯（Garel Rhys）是加的夫商學院（Cardiff Business School）汽車工業(yè)研究中心的主任，他在威爾士研究汽車工業(yè)。里斯認為，瓦格納和史密斯功不可沒。他說：“盡管從上世紀 70 年代起，通用經(jīng)歷了各種困難，而且直到前幾年仍然如此，但是，當你看到這家公司在 1931 年就高居榜首，目前依然不倒，你就會意識到這本身就是一項了不起的成就。這家公司基本上仍是眾人追趕的目標。老牌冠軍通用汽車與新興的挑戰(zhàn)者豐田公司為爭奪霸權(quán)而展開較量，將是非常有趣的。豐田是唯一一家有可能趕超通用的公司。”

????年前，通用汽車根本不必為競爭而擔憂。汽車業(yè)在 20 世紀上半葉的地位，猶如鐵路和石油在 19 世紀下半葉的地位，當時沒有哪家汽車公司比通用更強大。1931 年，通用汽車公司的汽車銷量額超過了福特，從而躍居全球領(lǐng)袖。經(jīng)歷了第二次世界大戰(zhàn)，進入 50 年代后，龐大的通用猶如一艘氣勢威嚴的遠洋客輪。這個龐然大物所走過的軌跡，幾乎影響著所有美國人。當時人們對以下一點并不懷疑：對通用有益的事情，就一定有益于美國──通用就是美國。通用汽車的營業(yè)額就占到了美國國民生產(chǎn)總值（GNP）的 3%，這還不包括經(jīng)銷商和供應商的營業(yè)額（如今，通用汽車的營業(yè)額相當于 GNP 的 1.6%）。

????1954 年，美國國內(nèi)售出的汽車中，有一半以上產(chǎn)自通用。僅雪佛蘭一個品牌就生產(chǎn)了 170 萬輛汽車，這相當于當年出售的車輛總數(shù)的四分之一。1955 年，《財富》首次公布美國 500 家大公司排名時，通用汽車以 98 億美元的銷售雄踞榜首──其銷售額比緊隨其后的標準石油公司（Standard Oil）高出 42%。福特汽車公司當時仍是未上市企業(yè)，因此未能上榜；而克萊斯勒公司（Chrysler）的銷售額是通用汽車的四分之一，排在第六。在凈利潤排行榜上，通用汽車也位居第一，其凈收益為 8.06 億美元，從而創(chuàng)造了 8.2% 的高利潤率。1955 年 1 月，通用汽車公司總裁兼首席執(zhí)行官哈洛?柯蒂斯（Harlow Curtice）當選為《時代》“年度風云人物”，柯蒂斯曾經(jīng)是負責火花塞生產(chǎn)的高級主管。

????通用汽車公司在上世紀 50 年代的成功，還應歸功于阿爾弗雷德?斯隆 （Alfred P. Sloan）提出的著名的愿望階梯說，即顧客會首先購買一輛雪佛蘭小車，然后逐步升級到龐蒂亞克、奧茲莫比、別克，最終是凱迪拉克。但是，讓各個品牌幕后的企業(yè)一起發(fā)揮作用卻是一項異常艱巨的任務，斯隆從未嘗試過解決這個難題。每個品牌誕生時都是一家獨立的公司，而且斯隆此前曾斷定，每家公司都需要具有一定的經(jīng)營自由度，這樣才能激發(fā)它們的創(chuàng)新能力和應對市場需求變化的能力。為了避免公司之間產(chǎn)生沖突，斯隆建立了一個由許多政策委員會和參謀班子組成的決策體系。他把這一體系稱作是“實行協(xié)調(diào)控制的分散經(jīng)營和負責制”。

????假如汽車市場能持續(xù)增長，競爭并不激烈，斯隆的這一體系在通用汽車就能運轉(zhuǎn)自如。但是，到了 80 年代，這一體系開始與時代的發(fā)展格格不入起來。日本的汽車生產(chǎn)商以更精良的制造工藝和更低廉的價格吸引消費者，而通用汽車公司卻仍然沿襲其傳統(tǒng)的品牌效應以及標準尺寸的卡車等產(chǎn)品系列（這都是進口汽車不參與競爭的領(lǐng)域）來與之競爭。由于全公司內(nèi)部利用各種自成體系的零配件和生產(chǎn)流程，因此嚴重影響了公司的生產(chǎn)效率。公司自身的部門，比如費舍爾分部（Fisher），還以多于成本的價格向其他部門出售零配件，這樣的產(chǎn)品競爭力非常薄弱。與此同時，所有那些政策委員會和參謀班子都使得決策很遲緩。有人估計，即使是轉(zhuǎn)換經(jīng)銷商經(jīng)營授權(quán)這樣的小事也需要五個月才能解決。這樣的問題，必須先由汽車部門呈交給公司的產(chǎn)品政策小組，然后再上交給執(zhí)行委員會，最終再送至董事會。

????通用汽車公司在 1984 年曾經(jīng)試圖改變自己的經(jīng)營管理方式，但那次嘗試卻以慘敗而告終，而且那次失敗給公司的一代人留下了深刻的心理創(chuàng)傷。2000 年，公司出版了一本供內(nèi)部參考的書籍《通用汽車公司：重點與專注》（General Motors: Priorities and Focus），這本書以極其坦率的態(tài)度 敘述了那次改革的問題所在。這本書的意圖僅僅在于表明，通用汽車愿意把過去的失敗公之于眾，然而這個想法卻極大地觸怒了公司一位退休的董事長，結(jié)果這本書的作者威廉?佩爾弗里（William Pelfrey）再也沒有接受過任何采訪，而這本書很難見到了。

????1984 的重組是在當時的首席執(zhí)行官羅杰?史密斯（Roger Smith）領(lǐng)導下進行的，結(jié)果完全事與愿違。改革原本是想通過合并五個客車部門及費舍爾分部的工程設(shè)計與制造流程，形成兩個集中管理的業(yè)務部門，從而簡化通用汽車公司的生產(chǎn)流程。集中后的兩個部門分別是：雪佛蘭─龐蒂亞克─加拿大分部，簡稱“C-P-C”；別克─奧茲莫比─凱迪拉克分部，簡稱“B-O-C”。整個計劃由麥肯錫咨詢公司（McKinsey）負責制定，這個計劃可以說是一個典型反面教材了，因為就像佩爾弗里在書中寫到的那樣，改革并沒有簡化生產(chǎn)流程，“可悲的是，結(jié)果適得其反”。兩個集團出現(xiàn)了職責重疊的現(xiàn)象，同時卻幾乎沒有共同的生產(chǎn)流程；原來能切實保證通用汽車公司運轉(zhuǎn)的自由交流渠道被破壞了。費舍爾分部采納了一些類似于豐田公司的做法，在生產(chǎn)過程中實施了標準化流程，但后來，公司取消了這個分部，公司的運營變得更為雜亂而無頭緒，產(chǎn)品質(zhì)量也嚴重受損。

????這次重組改革標志著通用一段艱難時期的開始。“從汽車行業(yè)的角度來看，20 世紀 80 年代可能是通用汽車公司歷史上最艱難的一段時期”，瓦格納說。“財務狀況和市場份額并不是那么糟糕。但是，在這十年當中我們似乎失去了部分相對競爭優(yōu)勢。我們招聘了大量員工，使我們一直受到拖累。我們用了 12 至 14 年的時間擺脫困境。”

????當時，杰克?史密斯負責管理公司在加拿大的部門，他通過向歐洲市場轉(zhuǎn)移業(yè)務來避免混亂狀況。在歐洲市場，史密斯把整個大陸的業(yè)務聯(lián)系在一起，并且組織了一個單一的采購機構(gòu)，從而大大提高了公司的利潤額。 因此，當史密斯于 1992 年接管母公司的時候，他立即便明白了自己要做的一切。“我們是一家由多個部門和按國別分別管理的公司”，他回憶說。“而我們的主要競爭對手則只通過一個工程設(shè)計中心來負責管理，它們采取統(tǒng)一的銷售行動。伙計們，這才是我們需要的組織形式。”有了 1984 年那次失敗的經(jīng)驗和教訓，史密斯決定緩慢推進，在深思熟慮之后，逐步實現(xiàn)目標。“問題在于，你打算在多大程度上改變公司的現(xiàn)狀？”他解釋說。

????史密斯改革的第一個目標是采購，因為這個環(huán)節(jié)的影響面相對較小，所以史密斯可以快速采取行動。公司在北美地區(qū)至少有 27 個采購部門，他們負責購買的物品從鋼鐵、橡膠、紙夾到衛(wèi)生紙，幾乎無所不包。由于采購工作十分復雜，給通用造成了很大的花銷，在批量采購時造成了浪費。在不到一個月的時間里，史密斯就把采購業(yè)務集中到了一個全球性的部門當中。

????接下來輪到了規(guī)模龐大的制造和工程集團，這次統(tǒng)一過程有可能持續(xù)十年之久。北美地區(qū)總裁加里?考格（Gary Cowger）把讓工廠實現(xiàn)現(xiàn)代化的任務比作在汽車行進過程中調(diào)試發(fā)動機。通用汽車公司無法經(jīng)濟地重新調(diào)整工廠設(shè)備，以實現(xiàn)標準的生產(chǎn)流程，除非車型設(shè)計出現(xiàn)全新的變化。因此，當時通用汽車公司就必須平穩(wěn)地同時執(zhí)行兩項工作。“我們必須繼續(xù)開發(fā)汽車產(chǎn)品并且繼續(xù)推出汽車”，考格說。“你根本不可能停下手頭的工作并且說，｀嗨，市場，我們需要兩年的時間重新調(diào)整工作安排。＇與此同時，你幾乎還得繼續(xù)處于重組模式，因為你仍在不斷地整合各個部門。”

????工程集團的情況同樣如此。把該集團的各個部門組織在一起就如同組裝拼圖玩具，每一步行動都需要一年半到兩年的時間。在兩個工程集團合并之前，公司必須先選定具體的地址，安裝標準程序，如計算機系統(tǒng)等。1993 年，底特律的凱迪拉克和位于弗林特的豪華轎車集團合并。 兩年后，這個集團又與位于沃倫的中型車集團合并。接下來則是位于底特律的土星和位于蘭辛的小型車集團合并進來。沒過多久，所有的轎車業(yè)務全部整合到了一個組織機構(gòu)當中。2000 年，轎車和卡車業(yè)務最終合并成了一個北美地區(qū)工程集團。

????如果說把數(shù)以千計的工程師召集在一起會迸出火花的話，那么外面的人是看不到這些火花的。通用汽車公司在合并市場營銷部門時并不順利。而強行把雪佛蘭、龐蒂亞克、奧茲莫比、別克、凱迪拉克和 GMC 卡車合并為一個集團的決定，引起了極大的爭論。市場營銷人員傾向于把他們的品牌聯(lián)盟關(guān)系公之于眾，他們感覺自己與雪佛蘭或奧茲莫比的關(guān)系要比與通用汽 車公司來得更近一些。除此之外，每個部門都擁有一批堅定的外部支持者──它們的經(jīng)銷商，對于任何有可能危及他們現(xiàn)有狀況的改革，這些經(jīng)銷商都會公開表示強烈抗議。

????與絕大多數(shù)合并一樣，這次合并在理論上說得通：把所有的汽車營銷部門劃歸統(tǒng)一管理，可以消除重復勞動、內(nèi)部競爭和品牌重疊，合并后只需一位營銷人員代表所有品牌拜訪經(jīng)銷商，而不是以前的六位營銷人員登門拜訪。這一切聽起來非常合理，只是汽車經(jīng)銷商并不喜歡這種變化。龐蒂亞克經(jīng)銷店的老板不希望那個同時向街道另一頭的別克經(jīng)銷店賣汽車的銷售 代表給自己打電話。他擔心自己的一些商業(yè)機密有可能會被泄露給街道那邊的競爭對手。通用汽車公司負責市場營銷和廣告業(yè)務的副總裁約翰?米德爾布魯克（John Middlebrook）說：“他們需要一段時間來適應這個變化。”

????通用汽車公司還采用了其它一些辦法，但還是沒法不激怒經(jīng)銷商。公司安裝了一套計算機系統(tǒng)，系統(tǒng)要求經(jīng)銷商必須提前至少 90 天預訂車輛，而且已經(jīng)做好的預訂很難更改。這套系統(tǒng)曾發(fā)生故障，公司的汽車銷量因此下滑了一個月。后來，計算機修好了，但通用汽車公司還試圖接管本地汽車經(jīng)銷商的合作廣告業(yè)務，目的是統(tǒng)一協(xié)調(diào)廣告宣傳，并且通過批量廣告 獲得一定的折扣。公司還決定與自己的汽車經(jīng)銷商展開競爭，為此它宣布了一項計劃，收購多達 700 家經(jīng)銷店，由自己負責經(jīng)營。“直到事后，我們才意識到這兩種做法都錯了”，米德爾布魯克說。

????負責管理新組建的市場營銷部門的領(lǐng)導人，是通用汽車公司高層主管中的佼佼者 ──這些人并不是逐級提拔上來的，而且他們之前也沒有任何在汽車行業(yè)中工作的經(jīng)歷。朗?扎雷拉（Ron Zarrella）加盟通用汽車之前在眼鏡公司博士倫（Bausch & Lomb）工作，通用汽車希望他的加盟能為公司帶來新穎的營銷建議。扎雷拉有許多建議，他喜歡有什么就說什么，但這個習慣并未讓他爭取到多少經(jīng)銷商。瓦格納認為，自己在這個問題上也有一些失誤。“有些錯誤是否應該歸咎于他（扎雷拉）？”他問道。“沒錯。但是，我們是否給過他正確的指導，是否有人去跟他說:｀和汽車經(jīng)銷商打交道時務必小心謹慎，避免犯錯？＇也許我和杰克等人做得都還不夠。”

????當矛盾極度激化之后，公司要求首席執(zhí)行官史密斯介入此事，平息汽車經(jīng)銷商的不滿情緒，于是史密斯在 2000 年 1 月的一次會議上出面公開向經(jīng)銷商致歉。“里克是朗的后盾”，史密斯說。“但這并不是說經(jīng)銷商不希望他離開（朗于 2002 年離開通用汽車，返回博士倫公司）。他們不喜歡朗。汽車行業(yè)非常獨特。一個以門外漢身份進入汽車行業(yè)的人，在觀察過一切情況后可能會說：｀這樣的經(jīng)營方式實在太落后了。＇但不幸的是，這恰恰就是汽車行業(yè)的運行方式。有些事你必須去適應它。”

????2000 年 6 月，史密斯辭去了首席執(zhí)行官的職務，2003 年 5 月又辭去了董事長的工作，并把這兩項職位都轉(zhuǎn)交給了瓦格納。51 歲就擔任通用汽車公司的首席執(zhí)行官未免有些年輕，但瓦格納具備一些與史密斯一樣的品質(zhì)──為人低調(diào)但具有領(lǐng)袖魅力，很少自負，而且非常注重結(jié)果。不 過，瓦格納并不守舊，當他于 2001 年從競爭對手那里聘請來兩位資深的高層主管擔任自己的高級助理時，曾給底特律帶來了不小的震動，這兩位高級主管分別是福特汽車公司前財務總監(jiān)約翰?迪瓦恩（John Devine）和克萊斯勒公司前副董事長鮑伯?魯茨（Bob Lutz）。魯茨借助自身的魅力和聲譽，以經(jīng)驗常識作為決策基礎(chǔ)，使公司不再對焦點小組和市場研究過分依賴，極大地提高了公司產(chǎn)品開發(fā)的效率。

????通用汽車公司的行動仍需要更迅速、更聰明一些。它至今仍未從豐田那里學到手的一條經(jīng)驗，是如何不斷地開發(fā)出可以共享零配件的新車型。豐田公司可以在佳美轎車（Camry）的基礎(chǔ)上推出五六款車，而且這些車型均能獲得很大成功。通用汽車公司為實現(xiàn)類似的目標幾乎奮斗了十年，公司曾以一套關(guān)鍵的零配件為基礎(chǔ)開發(fā)新車型，這些汽車不僅可以在北美地區(qū)銷售，而且還可以由國外的分公司如紳寶（Saab）、歐寶（Opel）和五十鈴（Suzuki）等銷售。但是，大多數(shù)情況下，由于所有屬下廠商使用的設(shè)計、工程和制造流程圖均不相同，這些嘗試的結(jié)果都是一些外形丑陋的汽車。最近的一個教訓是：今年 2 月底，通用汽車公司決定叫停中型土星 L300 汽車，這比原計劃提前了一年。L300 采用了與歐寶（這是通用汽車在歐洲的分支）某一款車型相同的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，但自 L300 于 1999 年推向市場后，銷量一直不盡人意。加利福尼亞的分析師喬治?彼得森（George Peterson）說，對美國消費者來說，該車的內(nèi)部空間過于局促，而設(shè)計又顯得太過簡陋。

????L300 的這次失利，與過去在歐寶車基礎(chǔ)上設(shè)計的凱迪拉克 Catera 轎車和雪佛蘭─龐蒂亞克─奧茲莫比─歐寶小型面包車所遭遇的失敗如出一轍。為了設(shè)計出適合歐洲路面的面包車，通用汽車公司把車型設(shè)計得比競爭對手的更窄。但是，這款小型面包車在歐洲的銷量始終很小，在美國市場同 樣舉步維艱。米德爾布魯克說：“如果為了某個特殊市場而改造車型，如果為了寬度而損害了車的性能，你會使這款車在哪個市場都賣不好。如今，我們的工廠已經(jīng)具備了更大的靈活性，我們已經(jīng)學會在標準平臺上生產(chǎn)不同軸距或?qū)挾鹊钠嚒！?/p>

????格納認為，通用汽車公司已經(jīng)從失誤中汲取了教訓。他說：要是出了什么問題，肯定和方方面面都有關(guān)系，包括組織的思路、組織的結(jié)構(gòu)，到不同市場的差異程度，以及生產(chǎn)可以在多個市場銷售的產(chǎn)品的能力大小等。我的感覺是，我們在所有這些方面已經(jīng)走向成熟。也許最重要的是，我們所有人都已經(jīng)清楚地知道競爭動力之所在。”瓦格納對許多車型都寄予了 厚望，如 2004 款龐蒂亞克 GTO，這款車型的開發(fā)基礎(chǔ)是通用在澳大利亞的子公司霍頓公司（Holden）研制的一款后輪驅(qū)動汽車，但它的動力系統(tǒng)采用了美國傳統(tǒng)的 V8 發(fā)動機。

????對通用來說，能否實現(xiàn)共同的體制是關(guān)系到公司生死存亡的大事，但其中的具體操作細節(jié)卻異常棘手。改革的規(guī)劃者必須在大力提高規(guī)模經(jīng)濟效益的同時，推進個性化以吸引不同類型的顧客。盡管這意味著要做好大量的細節(jié)工作，但這樣做能帶來巨大回報。工程師馬克?霍根（Mark Hogan）負責管理高級產(chǎn)品開發(fā)，他說：“你可以同時從產(chǎn)品和流程兩個方面節(jié)約 成本。如果你能使自己的產(chǎn)量翻一番，將對供應商產(chǎn)生強烈的吸引力。如果我們可以采購 100 萬件而不是 50 萬件操舵裝置，那么你的成本就可以降低 20%。”

????通用在向豐田公司逐漸靠攏的同時，豐田公司自己也在不斷變化：它開始變得越來越像通用。而這一點并未逃過瓦格納的眼睛。通用把自己設(shè)在德國、巴西等地的工程部門和設(shè)計部門整合在了一起；為了使自己的產(chǎn)品更適合當?shù)厥袌龅男枨螅S田公司則在北美和歐洲開辦了設(shè)計和工程技術(shù)中心。瓦格納只能指望公司節(jié)約下來的成本可以抵消豐田不斷成功所帶來的額外收益。“我們的發(fā)展方向截然相反”，他說。“但是我們都在朝著自己的最佳狀態(tài)發(fā)展，爭取達到那個合適的度。”瓦格納把它稱為“搶先達到中間點的賽跑”。

????盡管瓦格納并不留戀過去的黃金歲月，但當談起 50 年前的通用汽車公司時，臉上仍然露出了微笑。瓦格納說：“我當然希望獲得（美國）市場 50% 的份額。如果你能回顧一下上世紀 50 年代和 60 年代的通用汽車，你會發(fā)現(xiàn)公司以 10% 的凈收益率持續(xù)發(fā)展了許多年。70 年代，當我進入公司時，市場份額大概是 42%，凈收益率為 5%─6%。后來 20 年對通用汽車公司來說確實比較艱難。”（2003 年，通用汽車在美國的市場份額為 28%，而全公司的凈收益率則為 2%。）

????除了市場占有率外，瓦格納最密切關(guān)注的數(shù)字還有市值。1954 年底，通用的市值為 85 億美元，以今天的美元來計算則是 588 億美元，是如今 260 億美元市值的兩倍以上。瓦格納說：“從這個角度看，長期以來我們一直都在遭受折磨，這并非不正常，那個數(shù)字最終將是我們使這家企業(yè)恢復到它應有地位的標志。我們能讓這家公司的價值重新成倍增長呢？這可不是件輕松的任務。”

????通用汽車公司和豐田公司都完成了精益和協(xié)同的改造，誰能最有效地發(fā)揮自己的優(yōu)勢，誰就能最終取勝。對瓦格納而言，這意味著他要以通用 的設(shè)計創(chuàng)新和對各地市場的了解同豐田公司高效的開發(fā)和健全的財務相抗衡。有時，瓦格納喜歡提醒人們，上世紀 20 年代，通用汽車公司創(chuàng)始人威廉?克拉波?杜蘭特（William Crapo Durant）因為投機股市而傾家蕩產(chǎn)，在他晚年時只好在弗林特經(jīng)營一家保齡球館，并且依靠斯隆等人的施舍過活。瓦格納開玩笑地說，從那時起到現(xiàn)在，杜蘭特的命運“一直縈繞在通用歷任董事長的心頭”。當然，這不一定是真的。但是，他的話同樣暗示著，通用汽車公司再也不會閉門造車了。

????譯者：錢志清