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????作者：姜汝祥

????有人做過(guò)統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)大約 80％ 左右選擇多元化經(jīng)營(yíng)的公司，都以失敗而告終。但也有成功的例子，通用電氣（GE）就是其中的典型。通用電氣的業(yè)務(wù)涉及金融、家電、醫(yī)療設(shè)備、電力、文化等 30 多個(gè)產(chǎn)業(yè)，員工人數(shù)達(dá)到 30 多萬(wàn)，但通用電氣連續(xù)保持了 20 多年的兩位數(shù)增長(zhǎng)，市值連續(xù)多年位居全球第一。

????通用電氣的成功經(jīng)驗(yàn)有很多，其中最著名的是通用電氣把“既保持大公司的實(shí)力，又保持小公司的靈活機(jī)制”作為公司的目標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行了無(wú)邊界組織、群策群力、減少管理層級(jí)等管理創(chuàng)新。

????從全球范圍看，中國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)都是小企業(yè)，因而不少企業(yè)在學(xué)習(xí)通用電氣的時(shí)候有某種優(yōu)越感：我們有小企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，所以我們的發(fā)展重點(diǎn)就在于如何增強(qiáng)實(shí)力，如何做大規(guī)模。

????但現(xiàn)實(shí)并不像我們想象的那么樂(lè)觀，不少企業(yè)不僅規(guī)模做不大，反而連小企業(yè)的優(yōu)勢(shì)也喪失了。聯(lián)想最近在總結(jié)業(yè)務(wù)三年停滯原因的時(shí)候，用了一句話，叫“創(chuàng)業(yè)激情”退化。海爾連續(xù)幾年在七八百億左右徘徊，張瑞敏在接受記者采訪時(shí)說(shuō)，最想請(qǐng)教韋爾奇的一個(gè)問(wèn)題是:“如何避免大企業(yè)病”。

????為什么會(huì)這樣？是不是我們自己本末倒置，把一些基本的東西搞反了？

????我覺(jué)得就成長(zhǎng)邏輯而言，大企業(yè)與小企業(yè)只有規(guī)模的不同，而沒(méi)有本質(zhì)的 不同。相比而言，因?yàn)榻?jīng)歷的多，大企業(yè)身上可能更能反映出企業(yè)成長(zhǎng)的真諦。如果是這樣，那么小公司要想成長(zhǎng)，就要去理解“大公司之所以大”的道理，正所謂“求其上，得其中；求其中，得其下”；或者說(shuō)，探索大公司能夠運(yùn)轉(zhuǎn)自如背后的道理，才是解決小公司面臨的諸多問(wèn)題的“解”。

????這種邏輯，我覺(jué)得是符合科學(xué)道理的。比如學(xué)了高等數(shù)學(xué)之后再看初等數(shù)學(xué)，那就簡(jiǎn)單得不能再簡(jiǎn)單。但當(dāng)自己不懂高等數(shù)學(xué)的時(shí)候，在初等數(shù)學(xué)的邏輯范圍內(nèi)，就很難把初等數(shù)學(xué)理解透。

????從系統(tǒng)論的角度講，一個(gè)系統(tǒng)本身是不能說(shuō)明自己存在的意義的。任何一個(gè) 東西，如果不在更大的系統(tǒng)背景下，自己可能連自己是“誰(shuí)”都搞不清！就像地球如果不在太陽(yáng)系背景中，地球是什么？太陽(yáng)如果不在宇宙背景中，太陽(yáng)又是什么？

????如果這種方法論對(duì)認(rèn)識(shí)企業(yè)也成立的話，那么，中國(guó)企業(yè)界今天最基本的使命之一，就是把自己放到一個(gè)更大的背景，比如放到通用電氣、寶潔等一批“巨無(wú)霸”公司的運(yùn)行機(jī)制背景下，才能搞清“我是誰(shuí)”。比如，為什么全球大約 80％ 左右的多元化公司以失敗而告終，而通用電氣卻是例外？在回答這一問(wèn)題的時(shí)候，我想起了幾天前看的一條電視新聞。

????這個(gè)新聞?wù)f的是美國(guó)黃石公園從加拿大引進(jìn)了一小群狼，沒(méi)想到十多年后，不僅狼群擴(kuò)大到了五六百只，而且其它的動(dòng)物群也同樣興旺起來(lái)了。動(dòng)物學(xué)家在研究這一現(xiàn)象時(shí)發(fā)現(xiàn)，正是因?yàn)槔堑拇嬖冢蕴藙?dòng)物群中的老弱病殘，使許多動(dòng)物群獲得了“優(yōu)生”，改善了生態(tài)平衡。我最近在重讀通用電氣的時(shí)候，覺(jué)得通用電氣能夠成功實(shí)現(xiàn)多元化，很大程度就是用了“狼”這樣一種 “終結(jié)者”機(jī)制，培育了通用電氣的超一流能力，從而造就了一般公司做不到的奇跡。

????比如通用電氣明確提出，它的人力資源政策從來(lái)不把重心放在占員工總數(shù) 10% 左右的落后員工身上，而是放在表現(xiàn)不錯(cuò)的那部分員工身上，使優(yōu)秀者更優(yōu)秀！而對(duì)落后員工，則無(wú)情淘汰。

????這一政策使韋爾奇在業(yè)界獲得了一個(gè)稱號(hào)──“中子彈”。但韋爾奇不這么看，他的解釋是，為什么強(qiáng)者會(huì)得到人們的尊重？是因?yàn)閺?qiáng)者能夠帶領(lǐng)一個(gè)組織不斷壯大。領(lǐng)導(dǎo)是什么？如果你不去淘汰弱者，結(jié)果就會(huì)是弱者反過(guò)來(lái)淘汰強(qiáng)者，因?yàn)槿跽呦氪嬖诘奈ㄒ晦k法，就是為強(qiáng)者設(shè)置障礙，然后把強(qiáng)者淘汰。

????淘汰很殘酷，但是反過(guò)來(lái)看，苦難同時(shí)也是一筆財(cái)富。一個(gè)不努力的員工會(huì)一輩子躺在企業(yè)的溫床上，他這一輩子也就毀了。如果你把他淘汰了，他也許就會(huì)去思考，我也有兩只手，我也有同樣的聰明才智，為什么我會(huì)被淘汰？

????也許他就會(huì)由此發(fā)奮，也許他就會(huì)重新選擇自己的生活，重新選擇自己的道路，也許就成就了一番事業(yè)。

????通用電氣這種人力資源機(jī)理，我覺(jué)得是有著普遍意義的。當(dāng)然，它在各企業(yè)的表現(xiàn)方式可能不一樣，比如寶潔實(shí)行內(nèi)部選拔、不招空降兵，IBM、摩托羅拉奉行終生雇傭等，但背后的道理卻是一樣的。無(wú)論是通用電氣那樣的有些赤裸裸的“大棒”，還是寶潔、IBM、摩托羅拉那樣略顯溫情的“胡蘿卜”，都在提示一個(gè)基本的理：淘汰或是激勵(lì)，目的都是要獲得員工的進(jìn)化! 只有員工進(jìn)化，才有企業(yè)的進(jìn)化。

????常常有人問(wèn)我：什么是戰(zhàn)略？我的回答是：戰(zhàn)略就是“道理”。“道”是道路，“理”是規(guī)律。路可以選擇，規(guī)律卻只能發(fā)現(xiàn)，不能創(chuàng)造。就道而言，我們一定不能簡(jiǎn)單地照搬這家或那家世界級(jí)優(yōu)秀公司的做法，要選擇適合自己的路。但就理而言，如果我們熱衷于創(chuàng)造“人定勝天”的奇跡，不去探索“自然之理”，那就會(huì)出現(xiàn)“天令其亡，必令其狂”的悲劇。

????所以，與西方一些大企業(yè)提倡的“像小公司一樣經(jīng)營(yíng)大公司”相反，我覺(jué)得對(duì)于中國(guó)的絕大多數(shù)公司而言，真正要提的口號(hào)是“像經(jīng)營(yíng)大公司一樣經(jīng)營(yíng)小公司”。

????作者為北京錫恩管理顧問(wèn)公司總經(jīng)理

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