戴爾和羅林斯價值410億美元的搭檔
????董事長邁克爾?戴爾和新任首席執行官凱文?羅林斯暢談戴爾的經營之道 ????作者：David Kirkpatrick ????按照公司發布的新聞所說的，邁克爾?戴爾（Michael Dell）在 3 月份正式交出對 20 年前他在大學宿舍里創立的這家公司的管理權。但是，戴爾和凱文?羅林斯（Kevin Rollins）認為將于 7 月份生效的這次權力交接只不過是一種頭銜的改變。凱文?羅林斯長期擔任他的副手，此次戴爾選擇他接替首席執行官的職位，而戴爾本人將繼續擔任董事長。發布這則消息五天后，他們倆在奧斯汀兩人共用的辦公室中首次共同接受了長時間的采訪，在采訪時他們強調了這一點。 ????此次采訪，是在寬 40 英尺的辦公室中屬于戴爾的那一側進行的。一塊玻璃滑板將這個辦公室分成兩部分，但是兩人都強調說這扇玻璃門從來沒有關閉過。他們說這話時異口同聲，他們經常如此，還總是習慣性地替對方把話說完。這不是因為他們倆性格相似。39 歲的戴爾是一位創業者，總是愉快地笑著接待客人。51 歲的羅林斯說話更謹慎，他是 1993 年加盟戴爾公司的，此前是貝恩公司（Bain & Co.）的咨詢師。兩人都說自己經常能在辦公室里聽見對方與投資顧問或者與妻子之間的談話，也不覺得不妥。 ????不過，他們同時待在辦公室里的時間并不是很多。戴爾公司營業收入暴增至 410 億美元的一個原因，就是他們總是忙于與客戶周旋。和主要競爭對手 IBM 和惠普（Hewlett-Packard）不同，戴爾公司的收入大部分都來自美國市場，但戴爾和羅林斯正在努力改變這種狀況。 ????雖然去年公司去掉了名稱中的“電腦”二字，但出售的產品大多數仍然是個人電腦。公司銷售額的約一半來自桌面電腦，另外 25% 來自利潤較為豐厚的筆記本電腦。戴爾還是美國服務器市場的領先者，并且已經涉足數據存儲設備、打印機、個人數字助理（PDA），甚至電視等領域。 ????周二這一天，羅林斯和戴爾的情緒都很好，在他們保守的風格中也透出幾分幽默。雖然他們在談話中透出幾分傲氣，但公司的業績這么出色，他們有些傲氣倒也無可厚非。在今年的《財富》美國 500 強公司中，戴爾公司名列 10 年來對投資者回報最多的公司之首。 ????《財富》: 邁克爾，你這么年輕健康，為什么要放棄這么好的職位呢？ ????戴爾：我還是在干同樣棒的工作。我們一起管理公司，而且我們還將繼續這樣。但我覺得該是對凱文的成績和能力進行公開認可的時候了。所以現在他是首席執行官。 ????羅林斯：人們沒有意識到，邁克爾和我不是按照各自的頭銜來管理公司的。我們關心的是有什么事情該做，我們兩人中誰有空去做。邁克爾和我談起首席執行官這件事的時候，我的第一反應就是問：“你的職責不會發生任 何改變，對不對？”我并不在乎多做些工作。戴爾是家大公司，增長很迅速，因此需要我們兩個人一起干。 ????《財富》: 你們二位是一種怎樣的合作關系？ ????戴爾：我們分而治之。我將在兩周后去亞洲的 5 個國家待上 5 天，凱文也將在一兩個月后出差去同一地區。 ????羅林斯：訪問的是不同的地方、不同的供應商和客戶。我學的是商業和策略，而邁克爾熱愛技術──基礎技術。所以呢，大家都要學習。但這是否意味著我對技術一無所知呢？不是。這是否意味著他對策略一無所知呢？也不是。我們并不會花很多時間考慮誰來管哪些事情。這就像： “這件工作必須要完成，你能做嗎？”“不，不行。”“好吧，那么我來做吧。” ????戴爾：或者我們會抽出我們的戰略管理工具。這就是擲一枚硬幣，一面刻著我的名字，一面刻著凱文的名字。 ????《財富》：你們是否規定在做某件大事之前要互相商量？ ????兩人：對。 ????戴爾：如果凱文或者我不經商量就自己做決定，總比不上兩人商量后做出的決定。 ????羅林斯：我們倆有時都會有些古怪的想法。 ????《財富》：你們會有怎樣的古怪想法，使得其中一個人說服另外一人放棄？舉個例子說明吧。 ????羅林斯：如果你的想法很愚蠢，是不愿意到處說的。 ????《財富》：至少你們沒有實施愚蠢的想法，這就說明你們是非常明智的。 ????戴爾：所以說我們沒有告訴你有哪些愚蠢的想法，這就非常明智。 ????《財富》：戴爾公司上個季度的業績非常好，出貨量、收入、每股收益及凈收入都達到了頂峰。 ????羅林斯：除了網絡公司在 2000 年前后遭遇低潮的那一陣子，我們的季度收益一直都在創紀錄。實際上 2000 年我們沒能創下新的收益記錄給我們敲響了警鐘，我們開始重新考慮何去何從。 ????戴爾：我們重新進行規劃。 ????羅林斯：我們制定了新的戰略目標、財務目標、組織目標并發起了更新企業文化的活動。我們主動推行了一整套全新的舉措。邁克爾和我的認識更 加成熟了，知道如何管理這樣一家大公司并保持增長，知道如何讓公司不但要在財務方面做大，還要成為一個能讓人們有所發展的地方。對于一家年收入達到 600 億或 700 億美元的大公司來說，這是必要的。 ????戴爾：雇員往往希望能夠成就一番事業。我們現在開始采用讓我們在營運上達到卓越的那些方法來管理公司文化的方方面面。 ????《財富》：那你們是不是必須改變自己的行為方式？ ????戴爾：這是我們首先考慮的問題。我們為自己制定了榜樣。 ????羅林斯：我們現在有一個全面評估程序。邁克爾和我通過直接匯報全面 了解員工的各種反饋，不管是好的還是壞的，他們可以直截了當地說出我們身上他們不喜歡的缺點以及他們希望我們如何改進。他們想要有更多的回應，希望有更多的機會參與決策，希望我們更加開明。我們想讓他們留在公司，彼此打成一片，但以前我們可能表現得不夠友善，做了些傷感情的事。 ????《財富》：這些改變遍及公司的各個角落。這和戴爾公司的戰略有什么樣的聯系？ ????羅林斯：公司采取的是直接的商業模式：通過獨一無二的高水平的供應鏈以及與用戶保持親密關系、提供強大支持等方式向客戶提供高價值。直接溝通是我們維系關系的基石。邁克爾和我就是如 此溝通的，我們和手下的團隊是這么溝通的，我們也希望團隊中的各個成員之間也這么溝通，我們希望他們與客戶也這么溝通。 ????戴爾：這就是信息的自由流通，沒有中間人轉達，沒有條條框框來限制，現在是快速反應的時代。 ????《財富》：你們覺得戴爾的規模能夠變得多大？ ????戴爾：全球信息技術市場每年有 8,000 億美元的規模，我們占了 5% 的份額。 ????羅林斯：我們已經制定了收入增長至 600 億美元的目標。但實現了 600 億美元收入后我們還要努力。 ????戴爾：到時我們可能會舉辦一個愉快的小晚會。 ????羅林斯：擊掌狂歡那種晚會吧... ... ????戴爾：對，請滾石樂隊來，開個有趣的晚會。 ????《財富》：跟滾石說好了嗎？ ????羅林斯：還沒跟他們定呢。也許到時候他們要價會降下來呢，到那時他們歲數更大了。 ????戴爾：五年到十年后我們面對的市場將大得多，超出今天人們的想象。想想看，現在亞洲技術消費和需求有了多大的增長!美國已經向人們親身展示了如果利用高技術，全球的生產力會有多么大的提高。我們覺得機遇是非常巨大的。 ????羅林斯：人們總是根據目前全球買賣什么這種靜態的觀點來評估自己面對的機會。而幾年前，人們還不會想到小小的桌面電腦會導致娛樂行業全面數字化。企業方面也是如此。 ????戴爾：只有 15 到 20 個雇員的小型生物科技新創公司創業只要給我們打個電話，就能買到 64 臺服務器，這樣他們馬上就有了一個高性能的計算集，這就能幫助他們的研究出成果。 ????《財富》：可現在，IBM 的年收入已經很難超過 800-900 億美元水平了。 ????羅林斯：我們和 IBM 略有不同。我們有搞技術的研發部門，這一點和 IBM 很相似，但我們還有自己的銷售部門，這些部門更像零售商。所以人們說什么“戴爾就像 IBM”，其實不是的。“戴爾就像沃爾瑪（Wal-Mart）。”不，根本不是。“戴爾就像英特爾（Intel）。”完全不是。把所有這些放在一起，你會得到一種全新的東西，有著人們沒有認識到的潛力。 ????戴爾：人們從來沒有真正理解的是，我們和其他公司不一樣。 ????《財富》：無論怎么衡量，你們的成本幾乎都大大低于惠普和 IBM，這一點讓人非常吃驚。 ????戴爾：這可能就是戴爾公司有能力繼續增長的秘密。客戶對于我們這一行所能提供的價值了解得相當透徹。看看現在的大趨勢就明白，像 IBM 那樣的高額毛利，是不怎么穩當的。 ????《財富》：那么，IBM 會不會說，我們的成本高一些，但我們向客戶提供更高的價值。 ????戴爾：打住。如果他們成本高，那么別的公司為什么還要讓他們做外包？ ????我覺得那些公司并不省錢。 ????《財富》：那么總的說來，你覺得公司把信息技術外包給別人是個錯誤？兩人：絕對是個錯誤。 ????羅林斯：從長遠的角度看他們還是省不了錢。 ????《財富》：那么它們應該怎么做？ ????羅林斯：他們應該建立自己的 IT 部門。 ????戴爾：如果沒有，就是放棄自己的責任。 ????羅林斯：如果你把 IT 外包給其他人，你就把利潤也外包出去了。 ????《財富》：談到降低成本，公司的“向海外轉移工作崗位”做法引起了很多爭論，你們有什么看法？ ????羅林斯：我們信奉的是“讓工作崗位本地化”，而不是“向海外轉移”。 它的意思是起用當地雇員，保持與客戶的密切聯系。去年我們在美國、印度和中國又招了幾千人。如果你認為印度政府會讓我們在印度銷售產品而不雇用當地員工，那就錯了。當你幫助當地人提高收入水平時，他們會干什么？他們會購買技術。這些技術是誰發明的？美國的優秀人才。所以提高中國和印度的生活水平對美國是有利的。 ????美國制造業提供的就業機會越來越少，但是制造業的生產率卻大大提高。我可以帶你去我們在這條街下面的工廠，那兒的生產率每年提高30%。 ????戴爾：僅這一家工廠，收入就達到 140 億美元。原因何在？技術。美國人口只占全球人口的 3.5%，所以我們最好還是確確實實擁有強大的生產力，不然就沒法保護我們目前控制的全球 53% 的財富。 ????《財富》：你對哪些新市場最感興趣？ ????羅林斯：打印機。在銷售量、收入和利潤方面，我們已經超過了預期。 ????戴爾：今年打印機業務將能達到甚至超過 10 億美元。你知道，打印機不是那么復雜。 ????羅林斯：如果你問任何公司的信息總監花在考慮打印這種事情上的時間是多少，差不多會是零。因此我們覺得，比起服務器行業，我們在打印機行業提出一種更有利的價值定位（這是戴爾公司的一貫特點）和打入市場都會更容易些。 ????戴爾：公司的整個歷史，基本就是打消人們對我們進入新市場能力的疑慮的歷史。我想，這種情況會永遠持續下去。人們總是會問“在這個國家這一套行得通嗎”、“事情復雜嗎”這些無聊的問題。 ????羅林斯：我們能在網上賣掉 10 萬美元的存儲系統。那么打印機呢？還用問嗎。 ????《財富》：開放源代碼的 Linux 操作系統的市場能有多大？它在這個行業里有多重要？ ????戴爾：Linux 是新一代 Unix。和我們談過話的每一個客戶都在從 Unix 操作系統轉向 Linux。另外，這個操作系統成本更低，因為這個操作系統可以 在用 5,000 美元買的服務器上運行，用不著那些價值 5 萬甚至 10 萬美元的服務器。羅林斯：Linux 會和微軟（Microsoft）一起分享市場，盡管微軟所占市場份額仍要大得多，對于客戶來說同時擁有兩種操作系統有一定價值。《財富》：你們生產的電腦只采用英特爾（Intel）的微處理芯片。有人批評你們說，戴爾只不過是英特爾的分銷商。你們和英特爾之間是否有著難分難舍的特殊關系？ ????羅林斯：完全沒有。我們不是英特爾的分部，我們也不“只是分銷商”。世界上有哪個分銷商有我們這樣的利潤率。戴爾：或是有我們這么多的專利。 ????羅林斯：對，或者有這么多的工程師。所以這種說法太傻了。我們的愿望 是想方設法為我們的客戶提供更多機會和更高的價值，無論用什么方式，無論是用微軟還是 Linux，英特爾還是 AMD。 ????《財富》：和 IBM 或者惠普不一樣，你們大部分收入來自美國。 ????羅林斯：這是件好事。 ????戴爾：原因是我們在美國持續快速增長。 ????羅林斯：但我們在其它地方有同樣的上升趨勢，在其它地方我們正在贏得與美國市場同樣的占有率。我們占有 7% 的中國市場份額，30% 的美國市場份額。那么我們在中國還有多大的潛力呢？對，從 7% 增長至 30%。那可是很大的銷售額。 ????戴爾：要是你跟我們去這里大廳里面的呼叫中心，然后再去看看中國廈門的呼叫中心... ... ????羅林斯：.....你肯定不知道自己是在哪兒。 ????戴爾：那里和這里基本上一模一樣，只不過用的是中文。 ????《財富》：那里也是通過電話下訂單嗎？ ????戴爾：對，還通過因特網。 ????羅林斯：不過，我們覺得在美國還有機會未加利用。在打印機、存儲器和服務器等方面的新產品和新領域，我們的市場份額還可以更高。 ????《財富》：會不會同時出現兩家戴爾──針對企業的戴爾和針對個人消費者的戴爾？ ????戴爾：市場有 8,000 億美元的機會，個人消費市場大概占到 15% 或者 20%。你可以向消費者推出各種新產品，但企業用于提高生產率的投資要多于家庭在娛樂的投資。 ????《財富》：各企業現在是否仍能通過采用信息技術來獲得戰略優勢？對于這個問題有一些爭議。 ????戴爾：絕對可以。拿戴爾公司來說吧。上個季度我們的庫存周期為 3 天。每年我們的庫存能夠更新 100 多次，在這個過程中我們確實會用到一些信息技術。 ????羅林斯：用一點兒。 ????戴爾：如果假設信息技術是一種可買到的商品，而且所有公司都一模一樣，那么每家公司都能實現三天的庫存周期。實際上他們實現不了。一些公司一年只更新三 次庫存。各個公司在信息技術上的投資得到的 回報不一樣。現在人們對于信息技術仍然處于琢磨怎么使用的初級階段。 ????譯者：張麗娜 相關稿件
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