戰略轉折點：為什么只有偏執狂才能生存?
????作者：姜汝祥 ????1994 年底的英特爾，已經穩穩占據了業界的領導地位，但這一年卻出現了一個小危機，原因是一個數學教授發現，在做一些復雜的數學運算時，計算機會出現除法錯誤。對此，英特爾調查的結果是，這是由于芯片設計上存在一個小錯誤，使計算機在 90 億次除法運算中會出現一次錯誤。 ????90 億次除法運算中會出現一次錯誤意味著什么？形象的比喻是：一般用戶會在使用該程序的 700 年中遇到一次錯誤，這對正常的用戶似乎不會有什么問題。但好事的 CNN 制作了一個短片，詳細而準確地報道了這件事，隨后美國各大媒體開始大規模報道此事，諸如《奔騰芯片出現問題，計算準確性無以保證》的標題隨處可見，一個月之后，IBM 宣布停止將裝有奔騰芯片的計算機出廠。 ????英特爾立即宣布，免費為所有用戶更換所有問題芯片。很快，危機過去了。但英特爾公司并沒有到此為止，而是對自己提出了兩個問題：第一，一個小小的浮點錯誤為什么會導致五億美元的損失？第二，奔騰處理器的浮點問題是一個孤立的事件，還是發展道路上的戰略轉折信號？ ????英特爾總裁格魯夫對此的結論是：這不是一個孤立的事件，而是由于計算機行業出現了 “十倍速規則”（10X Change）必然導致的結果。什么是“十倍速規則”？按格魯夫的說法，就是“產業出現了一種十倍速的驅 動因素，這種因素將導致這個行業重新洗牌，導致正常競爭轉變為超級競爭”。比如，一個地區開辦了沃爾瑪商店，“天天低價”就是十倍速驅動因素，那個地區零售商之間的正常競爭就會進入“超級競爭”。 ????英特爾面臨的“十倍速驅動因素”是什么呢？是 PC 消費化。正是這一因素使針對英特爾的游戲規則發生了改變：“Intel Inside”已經是消費品牌，消費品牌意味著，你出了問題就不再是過去那樣，只在幾十個制造商的小范圍內，相互通報改了就好，而是對品牌信心的危害，將招來成千上萬消費者對你的投 訴。 ????當清楚地意識到這種“新規則”的存在，英特爾總裁格魯夫感到“出了一身冷汗”，他向英特爾的員工大聲呼喊：浮點問題是英特爾忽略了正在發生的“重大轉變”的一種征兆 ---- 英特爾將不再是一家專注于芯片的制造商，而是數字化工作與生活的創造者，只有這樣定位英特爾才有未來！而在未來，只有“偏執狂”（Paranoid）才能生存！ ????需要注意的是，“偏執狂”在這里并不完全是中文意義中的那種含義。對這個詞最好的解釋是戴爾 1999 年在上海《財富》全球論壇上的說法，他坦承自己是一個“偏執狂”，但他認為所謂的“偏執狂”是指你生活在恐懼 中，總擔心會發生什么，導致所有的事都發生變化，比如改變你的客戶、你的業務、你的產品等等，所以“偏執狂”就是永遠對這些保持警惕，永遠不能松懈。 ????我覺得英特爾總裁格魯夫在面對成功時的“偏執”，特別值得中國的企業家細細品味。因為加入 WTO 下的國際化趨勢，正是中國企業競爭環境中的“十倍速驅動因素”-----不僅是業務增長的國際化，而且是管理方式與人才結構的國際化。這一驅動因素已經使所有中國公司不再是關起門來“相互之間自己比”，而是進入了“超級競爭狀態”---在國際化規則下如何與跨國公司競爭，在 WTO 規則下如何實現管理方式與用人方式的國際化。 ????在這種“超級競爭狀態”中，我建議中國的企業家在三個方面考慮一下自己是不是也要成為 “偏執狂”： ????第一，關注戰略轉折點。英特爾的創始人摩爾曾經對格魯夫說過，如果你還不知道自己是否正面臨戰略轉折點，那么你只需要問自己一個簡單的問題：如果目前核心管理層集體退下，那么繼任者會如何選擇企業下一步的發展方向。假若繼任者的選擇與你們的不一致，那么就需要認真思考公司是不是面臨戰略轉折點了。 ????第二，戰略轉折過程最重要的不是偉大的言論，而是總裁時間的分配。格魯夫總結他自己在轉折時期的領導行為，有兩點感受：首先是放下架子，承認自己對新業務的無知，到處請教。其次是將注意力和精力都花到最重要的產業上。“如果你處于領導位置，那么你本人的時間分配比任何發言都更能體現哪些是公司的重點，哪些是公司的非重點。”我不知道中國企業老總們的時間安排，但我覺得如果他們能夠以此來提醒自己，一定比任何反省或“大鳴大放”都有效。 ????第三，管理層不改變，公司就不會改變。戰略轉折過程是通過管理層的自我學習與更替來完成的。按格魯夫的說法，管理層必須是適應型人才，當戰略轉折完成之時，管理層大約只會有一半的人堅持到最后：“穿越戰略轉折點為我們設下了死亡之谷，經濟損失與人員更換是不可避免的，我們必須認清并接受這樣一個事實：不是所有的人都能安全到達彼岸。” ????作者為北京錫恩管理顧問公司總經理 ????聯系方式：[email protected] 相關稿件
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