孫振耀談惠普和中國市場
????惠普是全球第二大 IT 公司，眾所周知，惠普也是最早進入中國的高科技企業(yè)。在惠普有超過 20 年服務經驗的孫振耀 1991 年加盟中國惠普，2000 年起擔任中國區(qū)總裁。他管理的中國惠普每年銷售收入的增長都超過兩位數(shù)，并連續(xù)三年躋身財富（中文版）最受贊賞的外商投資企業(yè)之列。財富（中文版）記者黃翔約請孫振耀向讀者講述惠普的中國之旅。 ????問：惠普是第一家進入中國的高科技公司，能否介紹當時的背景？ ????答：惠普在 70 年代末就能與中國開始合作，的確是趕上了一個歷史性的機遇。當時的惠普，每一項大的投資都要求按照一個有十步步驟的慎重計 劃進行，但在是否進入中國的問題上，我們跨越了程序，毫不遲疑地來到中國。事實證明，我們的直覺是正確的。 ????問：當時的惠普得到了很多優(yōu)惠的政策。惠普是如何看待中國市場的？ ????答：我們當時的合作伙伴是中國電子進出口公司。合資公司一開始就享受了可以從事研發(fā)、生產制造和銷售服務的優(yōu)惠待遇。發(fā)展到現(xiàn)在，已成為一個平衡的、全功能的架構。惠普一直認為，面對中國這么有吸引力的市場，必須有持續(xù)的、全方位的投入，才能得到好的回報，不能僅僅把中國看成或是制造，或是銷售或是研究等單一的業(yè)務機會。目前，惠普的投入已超過 5 億美元，年營業(yè)額近 20 億美元，員工近 3,000 人，過去 5 年在中國的采購金額超過 100 億美元，銷售和貿易也保持了平衡。 ????問：能否具體談談惠普對中國新的投入計劃？ ????答：我們對中國的五年投資計劃是總裁卡莉親自領導的，已在 2004 年開始實施。惠普將擴大服務客戶的面。比如將以往的一級城市的服務覆蓋擴展到二三級城市，我們在這方面過去的投入較少，主要依靠合作伙伴，我們的計劃是使二三百個中國城市的消費者能直接享受到惠普的服務。投資計劃的另一重點是為中國設計、制造本地市場需要的產品。我們在上海設有中國產品設計中心。對惠普這樣的全球性公司來說，邁出這一步意味著很大的承 諾。一般來說，跨國公司都要從全球性利益的角度考慮一個產品，比如所占的規(guī)模。但對中國這樣大的市場，必須區(qū)別對待。所以我們的計劃包括了在成立中國產品設計開發(fā)研究中心。此外，人才的培訓也是重點。惠普在中國之所以成功，對本地人才的培養(yǎng)是重要的因素。我們在 1986 年時，外籍員工的比例就只有 4%。未來幾年，在這方面的投入不會減少。 ????問：中國加入 WTO 已經兩年了，你如何看待這段時間環(huán)境發(fā)生的變化？ ????答：我認為 WTO 的影響已經超出了關稅等政策的改變或是新業(yè)務開放等具體層面，它對政府、企業(yè)、員工和老百姓產生的沖擊都在顯現(xiàn)。我印象最深的是政府部門服務職能和水平的提升。我舉個例子。惠普原計劃在 2002 年5 月 8 日北京時間 12 點在全球同時宣布合并成功，但此時中國大陸正在放五一長假，中國惠普非常擔心美國總部送來的相關資料和物品不能及時過上海的海關，從而影響到消息的公布，但最后是如期到達。當我有一次向上海市領導提及此事時，對方說，“世界其他地方并沒有放假，我們的海關 24 小時都有人服務。” ????還有就是政策透明度的提高。我們總裁卡莉來中國的時候，中國領導人明確表示，如果惠普在政策方面遇到什么不清楚的地方，應以公開的國家政策為依據，地方和行業(yè)的做法都應服從國家的法律法規(guī)。 ????問：具體到惠普公司，加入 WTO 有哪些影響？ ????答：中國加入 WTO，對我們影響很大，當然從有些方面說，是加大了原有的影響。包括政府、企業(yè)等機構都開始用市場手段來評測業(yè)績，從粗放管理轉為精細，所以對 IT 本身的要求發(fā)生了根本的變化。 ????早期的信息化主要是國家的計劃，比如 863 工程，基本上是課題研究和論證的模式。而目前 IT 的目的是為了企業(yè)的需要，是為了競爭能力的提升。所以過去做生意，關系或信任程度的比重大，對產品的性能、性能價 格比、解決方案的適用性等可能是第二位的。而目前這個順序倒過來了，產品是不是合適更重要，其次才是考慮這家公司是不是可以信賴的伙伴。所以我們對銷售和服務人員的要求也不同了，要求他們更重視對產品和技術知識的了解，而早期的重點是人際關系的處理。現(xiàn)在，當我面對客戶的高層、銷售人員面對客戶的技術人員時，我們交談的內容也發(fā)生了變化，談話會涉及大量有關管理和應用的關系這類話題。這對我們公司訓練人才也是一個挑戰(zhàn)。 ????問：惠普已經在中國積累了近 20 年的經驗，中國的市場現(xiàn)在與惠普進入 之初究竟有哪些不同？ ????答：中國是潛力最大的市場，所有的大公司在中國的投入都很大，所以中國也越來越成為競爭最激烈的地方。只有在中國，你才會一夜之間發(fā)現(xiàn)你的競爭對手突然增加了 400 名銷售人員。以惠普所在的行業(yè)來說，中國的客戶是最“動態(tài)的”。中國 IT 應用的歷史不長，客戶沒有包袱，今天用這個機器，明天可以用另外一個。只要公司稍微有些不周之處，客戶就會換一家公司購買。國內的手機市場就是一個很好的例子。不像成熟市場，IT 客戶的歷史較長，形成了自己的習慣，易于把握。所以如何面對中國消費者不斷的變化，的確是一個大課題。其次，中國 IT 消費者的觀念也還沒有與世界接軌。國內的許多規(guī)定，如三包等，都需要我們去適應。比如，惠普的一臺機器，經客戶指定的運輸公司送到客戶手里時，摔壞了。雖然責任不在惠普，但我們也要配合客戶去解決問題。 ????問：惠普是外商投資的先行者和受益者，對后來者有什么忠告嗎？ ????答：先來還是后到，應該說各具優(yōu)勢。惠普來得早，對建立品牌有好處。當時的市場是計劃體制，競爭壓力相對較小。而目前進來的話，市場的爭奪會非常激烈；進入中國較早也給我們帶來成本上的優(yōu)勢，如建設“據點”、投放廣告、了解客戶和人才培養(yǎng)方面都節(jié)約了不少。 但后來者也有優(yōu)勢，沒有歷史包袱，如在選擇渠道、銷售模式上，可以采取更靈活的策略。而惠普這樣的公司處理同樣的問題，牽掛會比較多一些。 ????問：許多中國企業(yè)也面臨惠普當年是否進入中國的抉擇，對于他們走向海外，你有什么建議？ ????答：走出去，是否成功的關鍵之一是能否獲得了解當?shù)厥袌龅娜瞬牛@和當年惠普到中國面臨的困難是一樣的。當然，目前惠普已經走過了本土化的階段，開始進入向海外輸出人才的階段。對許多國內企業(yè)而言，國內市場很大，所以容易忽視海外的機遇，忽視對海外人才的培養(yǎng)，但這種狀況在迅 速改變。 ????問：許多中國經理人對企業(yè)文化的理解是從“惠普之道”開始的。惠普創(chuàng)始人建立的文化在中國，在今天，還是那么重要嗎？ ????答：企業(yè)文化就像一個人的價值觀，平時看不見，摸不著，但關鍵時刻就會暴露無遺，高下分明。惠普文化在中國的最大挑戰(zhàn)是 1993 年。在此之前，中國惠普雖然是合資企業(yè)，但限于當時的環(huán)境，基本是按國企的模式運營，比如分房子、收入的差距很小等等，所以當時有所謂“中國惠普之道”的說法。但很快，種種弊端開始暴露出來，嚴重制約這家合資企業(yè)的發(fā)展。1993 年，惠普下定決心改造合資企業(yè)的文化，遵循全球統(tǒng)一的“惠普之道”。慶幸的是，改革得到了中方的支持，也為后來的大發(fā)展打下了基礎。惠普文化在與康柏的合并和整合中也發(fā)揮了作用。惠普文化的特質之一是開放和以人為本，而康柏也是一家比較年輕的企業(yè)，兩者的合并和整合最終證明是成功的。 ????問：說到合并，有人說隨著規(guī)模越來越大，惠普是否在改變過去那種追求產品技術精良、銷售多少無所謂的風格? ????答：自 90 年代起，惠普的董事會就開始根據 IT 發(fā)展的趨勢調整公司的戰(zhàn)略。卡莉加盟之后，確定的戰(zhàn)略是保持高技術優(yōu)勢，同時專注有競爭力的成本（規(guī)模）和全面客戶體驗（消費者需求）。這個新戰(zhàn)略對原來以工 程師和藝術家主導的產品模式來說，是非常大的挑戰(zhàn)。今年以來，規(guī)模帶來的效益開始體現(xiàn)出來，我們的價格能與聯(lián)想競爭。同時惠普不僅關心制造好產品，惠普還有能力參與制定好的標準。我們有最廣泛的產品結構，能滿足從個人消費者到最高端的企業(yè)用戶的各種需求，我們有好的品牌。更重要的是，我們不是片面強調產品或服務，而是以客戶為導向，再加上合并帶來的規(guī)模優(yōu)勢，我相信能夠成功。 ????問：那么你認為中國惠普在未來幾年中最大的挑戰(zhàn)是什么？ ????答：有三個方面。第一是看資源的投入是否能跟上市場的要求，能夠支持 我們未來的增長。現(xiàn)在有點像撐桿跳，不能中途停止。二是中國惠普培養(yǎng)人才的速度和質量是否能匹配。最初的重點是培養(yǎng)工程師和銷售這樣的專業(yè)人員，后來是管理人員，就是一些能把事情做對的人；而現(xiàn)在要培養(yǎng)領導人才，他們要有能力選擇去做對的事情。第三，是否能夠滿足客戶對“全面客戶體驗”的要求。 相關稿件
|
|
500強情報中心
|
深入財富中文網
|
