美樂啤酒是否氣數已盡？
????擁有一個全球啤酒帝國的南非酒商在拼死挽救一個每況愈下的品牌 ????作者：Richard Tomlinson ????雷納多?佩雷斯（Reynaldo Perez）的心情很好。這位芝加哥飲料公司（Chicago Beverage Systems）──美樂啤酒（Miller）在當地最大的經銷商──斗志昂揚的銷售經理正在欣賞Dominick's 超市入口處那塊高達 3 米的美樂淡啤（Miller Lite）廣告牌。佩雷斯如愿以償，因為競爭對手安海斯－布希公司（Anheuser-Busch）的百威啤酒（Budweiser）的廣告牌尺寸小得多，而且被擠在后面，進入商店的消費者看不到。“我真希望把安海斯拒之門外，根本沒有百威的廣告牌”，佩雷斯一邊說，一邊盤算著下一次行動。 ????佩雷斯這么說可能會讓你覺得美樂啤酒在芝加哥的發展勢頭很喜人，但實際情況要嚴峻得多。這家超市位于芝加哥一個從前以賣服裝為主的社區中，美樂的銷量幾乎占到全部啤酒銷量的三分之二。但截至 10 月份，美樂的銷量較上年同期減少了 4% 強。佩雷斯將之歸咎為“行業問題”，他說對了一部分。由于 9?11 事件、戰爭以及經濟不景氣等原因，美國的啤酒銷量全年增長率勉強達到 1%，而上個世紀 90 年代后期約為 2%。 ????而在行業不景氣的情況下，美樂的處境算是非常糟糕的。在美國的超市、酒類商店以及酒吧中，美樂的市場份額一直在被全球和全美最大的啤酒公司安海斯所蠶食。佩雷斯和同事都很清楚，這個圣路易 斯的行業巨頭正在把矛頭指向芝加哥。上個世紀 70 年代末，由于一系列勞動糾紛，安海斯喪失了對芝加哥市場的控制權。目前美樂占有 40% 的芝加哥市場，是安海斯的兩倍。但是安海斯并沒有放棄，8 月份竟把全美銷售大會放在芝加哥舉行，其勃勃雄心可見一斑。“安海斯試圖奪回芝加哥市場，好戲要開始了”，芝加哥飲料公司負責運營的麥克?尼諾（Mike Nino）說。 ????20 多年來，美樂在與安海斯的競爭中一直處于劣勢。1975 年至 1981 年期間，這家總部設在密爾沃基的啤酒公司借美樂淡啤的暢銷將美國市場的份額由8.5% 迅速擴大至 22%。但是，隨著安海斯的份額也由三分之一增長至二分之一，美樂的份額一直停留在 20% 左右。過去兩年，美樂的份額甚至跌至 20% 以下，而 2003 年和 2004 年仍將進一步下跌。 ????在美國，酒吧里的顧客越來越多地消費進口啤酒和葡萄酒，而買美樂三大王牌產品：美樂淡啤（占公司啤酒總銷量的 40%）、美樂干啤（Miller Genuine Draft）和美樂好生活（Miller High Life）的人越來越少。這里的原因不一而足。可能是因為那些蹩腳的廣告，比如“女人打架”系列廣告中十幾位女孩互相撕扯衣服，為美樂淡啤是否“更不長肚子”或“味道是否更好”而大打出手。也可能是因為分銷網絡薄弱，或者消費者可能就是更喜歡百威。 ????但對于美樂來說，結果是明擺著的。美樂面對的是安海斯這樣的巨無霸，后者占盡了規模經濟的優勢。它的利潤率是美樂的兩倍，而營銷成本還不到美樂或康勝（Coors，美國排名第三的啤酒商）的一半。不錯，美樂確實是盈利的。截至 9 月份的 6 個月中，該公司的稅前利潤為 2.49 億美元，銷售額為 26 億美元。但美樂的市場份額被一點點蠶食，這一點影響了對公司來說至關重要的一種關系：即公司與那些不出售安海斯產品的銷售商之間的關系，這些銷售商希望有一個重量級 品牌來反擊強大的百威。總部位于阿姆斯特丹的富通銀行（Fortis Bank）的飲料業分析師尼可?范?皮滕（Nicole van Putten）預計，“如果美樂繼續走下坡路，那么銷售商可能會尋找其他正在增長的品牌。” ????大部分喝啤酒的人不知道的是，這家美國公司的命運掌握在南非人的手里。2002 年 7 月，南非釀酒公司（South African Breweries，簡稱 SAB）買下了美樂，同時也賭上了自己的未來。對于前母公司菲利普?莫里斯 [Philip Morris，現名高特利（Altria）] 而言，美樂并不重要，它只給母公司貢獻了 3% 的營運利潤。而對于 SAB 公司，美樂則極其重要，SAB 以 56億美元買下美樂后決定更名為 SABMiller，足見美樂對其的重要性（高特利曾持有 SAB 36% 的股權，不到 25% 的投票權）。 ????對于“購買美樂對 SAB 有多重要”這個話題，格雷厄姆?麥凱（Graham Mackay）不愿談論。今年 54 歲的麥凱自 1999 年 SAB 從約翰內斯堡搬到倫敦起開始擔任首席執行官。他是出身于南非上流社會的精英，衣著講究得體，看上去不太像個啤酒大王。在 SAB 位于倫敦最時尚的 Mayfair 街區的總部里，麥凱看上去輕松自在。“要說美樂決定我們的生死，這可能有點夸張了”，麥凱說。但他接著說到如果美樂的運營出現麻煩，“那可能會給我們帶來很大的麻煩。” ????10 年來，SAB 一直試圖走出南非。對于它而言，美樂是最大的一筆賭注。截至 9 月份的 6 個月中，公司 63 億美元收入中的 40% 和稅前利潤的 28% 來自美樂。對于 SAB 這樣一家收入來源復雜（既有蘭特、茲羅提也有人民幣）的公司來說，美樂不僅是一頭“美元現金牛”，而且還使得 SAB 這家目前世界第二大的啤酒公司成為一家全球性公司。 ????啤酒這個“必須和本地口味相結合”的行業，能夠像汽車或化妝品那樣實現全球整合，但就連精明的麥凱也不清楚這一點。而在過去 10 年中，SAB、喜力（Heineken，全球第三大啤酒公司）和比利時的Interbrew（全球第四大啤酒公司）一直在全球大舉收購，像是在搞全球整合競賽（美國市場的老大，但在海外影響很小的安海斯對收購比較冷淡）。目前全球啤酒產量的三分之一來自這四個巨頭。 ????1999 年，由于對南非限制資本輸出感到失望，SAB 在倫敦證券交易所上市，并逐步成為全球主要啤酒廠商中最具國際性的一家（此說有爭議）。SAB在 41 個國家生產啤酒，擁有 100 多個品牌，包括王牌產品南非啤酒Castle Lager、捷克原產陳貯啤酒 Pilsner Urquell 和在中國東北非常暢銷的雪花啤酒。作為國際啤酒業的后來者，該公司也一直受到競爭對手 可能發起敵意收購的傳聞困擾。收購美樂后，SAB 規模之大，可能令敵意收購者知難而退。但這個假設成立的前提是美樂能夠實現 SAB 的全球目標。如果 SAB 未能振興美樂，鯊魚們會再次出現在這家南非公司的身邊伺機攻擊。到目前為止，SAB 管理美樂并不成功。 ????看看以下發生的一連串倒霉事吧。麥凱 2003 年 1 月解雇了 1999 年以來擔任美樂首席執行官的約翰?鮑林（John Bowlin）。“我認為，對于他來說，了解SAB 的需要并振興美樂的任務過于艱巨”，麥凱解釋說。他任命 SAB 南非啤酒子公司的負責人諾曼?阿達米（Norman Adami）接替鮑林。2003 年 5 月，麥凱預期美樂需要兩至三年才能恢復，這令投資者大吃一驚，許多人覺得這比剛收購時公司向他們承諾的時間要長得多。11 月份，美樂宣布，旗下各品牌啤酒的零售額在至關重要的夏季較上年同期減少 4.5%。 ????盡管 SAB 在美國以外的市場進展良好，但并不能掩蓋美樂公司（該公司的銷售幾乎都在美國）的失誤。公司的南非業務幾乎壟斷了當地市場，利潤豐厚，在東歐和東亞也一帆風順。而且很具有諷刺意味的是，由于美元走軟，SAB（其財務報表以美元計價）的軟通貨收益因此走高。各種因素使得 SAB 股價自 2003 年 3 月份以來上漲超過 50%，11 月中旬股價達到 12 個月的高點。 ????股價走高并不意味著解決美樂的問題肯定能成功。“SAB 沒有管理美國公司的經驗”，皮滕說。“它擅長的是新興市場。”位于圣巴巴拉的業內咨詢公司Bevmark 的湯姆?皮爾科（Tom Pirko）說：“這是一家美國公司，需要的是美國的思路。人們期望由美國人來管理。” ????這兩種觀點都值得商榷，畢竟美樂以前雇用的美國人也把事情搞砸了。麥凱就不同意這種觀點。他的結論是，能挽救美樂的是 SAB 的南非文化，而不是這家密爾沃基啤酒公司自己的文化。 48 歲的諾曼?阿達米矮胖結實，曾經是英式橄欖球運動員，具備了一名前鋒需要的所有復雜技能。“我受不了失敗”，阿達米說話時帶著短促的南非口音。在此次與記者在美樂密爾沃基總部大樓里的會面中，他抽了好幾支香煙。這位先生控制了南非啤酒市場的 96%，因此很難說清他心目中“輸”的概念是什么。不容置疑的是，這位脾氣又硬又急的阿達米以前從未在美國工作過，對美樂那種隨意輕松的企業文化也無暇欣賞。 ????美樂的總部緊鄰釀酒廠，1855 年公司就成立在這個釀酒廠里。歷史悠久的紅色磚墻建筑物中摻雜著較為現代化的廠區， 這一大片房子是個安靜和令人愉悅的地方，人們在走廊里徘徊聊天，沒有人匆匆忙忙。這種讓人感到很愉快的中西部節奏和 SAB 的風格并不吻合。麥凱說：“以前美樂的人就算說話不算數，結果也不會怎么樣。” ????現在不行了。阿達米將 SAB 的員工評級制度引入了美樂，得分低的管理人員就會被解雇。標準定得很高。“現在沒有所謂｀可以接受＇或是｀令人滿意＇的表現”，阿達米說。在 8 月份的公司重組中，他解雇了 200 名管理人員。他還警告美樂的 5,800 名美國雇員說，如果公司繼續走下坡路，公司就會滅亡。他還提到了三家密爾沃基酒廠的故事來警示大家。他說，“我每次開車路過 Schlitz，Pabst 和Blatz 時，都更加堅定了決不能讓美樂也發生同樣悲劇的信念”（美樂獲得了擁有Pabst 商標權的家族信托基金的特許，可以釀造 Pabst 啤酒。11 月，這只家族信托基金稱正考慮出售該品牌）。毫無疑問，美樂必須重組。但讓雇員有危機感，并不等于打贏了爭奪消費者的戰爭。阿達米承認，對于這家業績長期下滑的公司，沒有“速效”的扭轉捷徑。他也承認，美樂狀況不佳并非管理層一向無所作為：以前也嘗試過種種辦法。他認為，自己的任務不是像“神風敢死隊那樣擾亂”安海斯的陣腳，而是讓美樂坐穩第二把交椅。和麥凱一樣，阿達米沒有詳細解釋這到底是什么意思。圣安東尼奧的業內通訊《啤酒業日報》（Beer Business Daily）的主編哈里?舒馬赫（Harry Schuhmacher）估計，為了實現坐穩第二把交椅的目標，SAB 必須將美國的市場份額穩定在目前水平，并隨同行業的增長而增長。“美樂應該在明年夏天駛入正軌”，舒馬赫說。“后年夏天美樂還得努把力。” ????阿達米知道，為了獲得增長的動力，首先必須解決美樂的兩個核心問題──蹩腳的營銷和薄弱的分銷。他上任的時候已經來不及阻止“女人打架”廣告的播出，這個系列廣告沒有起到夏季促銷的作用。但是，他嚴厲批評了廣告背后的邏輯。他說，“從過去 13 年的情況可以看到，我們更在意的是鬧點兒動靜，而不是樹立品牌。”他要求營銷部門讓頭腦清醒過來，忘掉那些衣不蔽體的女孩，在喝啤酒的人心中樹立起美樂這個牌子，做到讓他們要喝啤酒時首先想起的品牌中就有美樂。為此，阿達米還咨詢了達特茅斯商學院營銷教授凱文?凱勒（Kevin Keller）。凱勒說，以后“廣告要傳達的主要信息是：如果大家在尋找一種主流啤酒，美樂就是更好的選擇。” ????作為營銷主題，這聽起來就有點像喝美樂淡啤那樣感覺“帶勁”。而公司最近的廣告風格的確徹底改變了。8 月份公司推出了一系列電視廣告，強調美樂淡啤的含糖量和熱量低于百威淡啤或者康勝淡啤這樣一個“令人驚異的事實”（但廣告中沒有提到安海斯的米獅龍啤酒的含糖量和熱量更低這一事實）。11 月份，公司又推出了一系列旨在吸引購買百威啤酒的那些人的廣告。在一個廣告中，酒吧中上百人像多米諾骨牌那樣接連摔倒，但隊尾的人事先離開了，他要了一瓶美樂啤酒。廣告詞是：“你可以隨大流，給什么喝什么，你也可以做出有個性的選擇。” ????但是，如果阿達米得不到經銷商的支持，花在這些廣告上的投資也將再次打水漂。安海斯 60% 的啤酒是通過獨家批發商銷售的，美樂不一樣，它的經銷商同時也銷售康勝。美樂的實力還不足以談獨家合約，因此只能和經銷商建立合作伙伴關系。在菲利普?莫里斯旗下時，這種業務關系維持得不好。這不僅僅是因為經銷商聽膩了那些扭虧為盈的許諾，也不僅僅是厭惡那些無的放矢的廣告。除此之外，且不說是真還是假，他們覺得菲利普?莫里斯不在乎這項業務。芝加哥飲料公司的財務總監邁克爾?里奇說，“我們覺得菲利普?莫里斯對美樂不是那么上心。” ????阿達米一直勤勤懇懇地修補與經銷商的關系，這種關系以前壞在了他的前任手上。“經銷商是直來直去的人”，舒馬赫說。“他們也很欣賞阿達米個性中的這一點。”雖然很難說是否大部分的經銷商都支持這個觀點，但可以肯定的是《財富》接觸過的那些人是這么看的。“他在讓美樂走上正軌，干得不錯”，Thies 的執行副總裁布魯斯?米爾斯（Bruce Mills）說。該公司是位于佛羅里達州 Boca Raton 的一家經銷商。里奇也說，他“上任后燒了幾把火，我們覺得很振奮。” ????然而，只有銷售數據才能證明阿達米是否把美樂帶上了正軌。11 月初，一些證據顯示美樂的新營銷策略可能奏效。零售監控集團 IRI 稱，截至 11 月 2 日的 4 周內，超市內美樂淡啤的銷售增長了 12.5%。位于紐約州西奈亞克的咨詢公司 Beer Marketer's Insights 負責人貝尼?斯坦曼（Benj Steinman）說，“美樂品牌出現了一些好勢頭”。但這僅僅是一個月的數據。“這些銷售增長很難證明美樂會持續復蘇”，法國興業證券（SG Securities）駐倫敦分析師、追蹤SAB 公司的詹姆斯?威廉森（James Williamson）提醒說。 ????雖然阿達米似乎拉著美樂公司往前走了幾步，但 SAB 振興美樂之路還是危機四伏。原因不在于他們是外國人，而在于他們接手的是一家 10 多年來一直下滑的公司。SAB 曾不顧反對意見，不僅跨出了南非，而且建立了跨國啤酒業務，這兩次行動贏得了聲譽。但除非阿達米把一個月的業績轉換為公司持續的增長勢頭，否則他很快就會面臨無法忍受的失敗的滋味。 ????譯者：張麗娜 相關稿件
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