連老太太也喜歡逛的汽車零件店
????潔凈的地面，友善的店員，從阿肯色州起步……聽起來很熟悉？那就聽我講一講 AutoZone 的內幕吧！ ????作者：Julia Boorstin ????500 名身穿紅色開領短袖襯衫的雇員舉起雙手，邊揮動著拳頭，邊聲嘶力竭地高喊：“物美價廉，客戶至上”。領頭的是幾位主管（大多數是美國南方中年男子，身穿灰色短袖扣領襯衫），他們正逐個字母地大聲念唱著這家大零售公司的名字，這種做法有點 Village People 樂隊的風格。在穿灰衣服的人當中，有一位是公司的首席執行官，他發表了演講。演講中，他喚起了人們對那位在阿肯色州森林城創辦該公司第一家店的經理的回憶。 ????這些激情迸發的經理和店員──他們正在極其出色地模仿著沃爾瑪公司的鼓勁集會──是汽車零件連鎖店 AutoZone 的雇員，該連鎖店總部位于孟斐斯市中心區的密西西比河對岸。 ????盡管 AutoZone 已在 48 個州和墨西哥開了 3,200 家連鎖店，但這個品牌的知名度與沃爾瑪或家庭用品公司（Home Depot）相比簡直不可同日而語（就連接受《財富》采訪的一位知名零售業咨詢顧問也將它與舊車零售商 AutoNation 混為一談）。然而，它默默無聞反而隱藏著某種秘密：AutoZone 正在汽車零件方面實踐著沃爾瑪的“天天低價”和家庭用品公司的“自己動手”法則。像那頭本頓維爾怪獸（指沃爾瑪──譯注）一樣，它在同行中占據了主導地位，推動著價格的下降。而與家庭用品公司相同的是，它的客戶服務無微不至，竟能讓最難對付的刺頭新手相信他們可以修好排氣管并把車輪定好位。 ????它的財務狀況在零售業中無人能及：這家年營業額 55 億美元（在《財富》美國 500 強中列第 314 位）的公司的凈利潤率值得夸耀，達到 9.5% ──幾乎是沃爾瑪的三倍──而且是標準普爾 500 零售業指數中股本回報率最高的公司。在過去五年里，其股價在標準普爾指數公司里位居 20 強左右。而且 AutoZone 的成就來得清清白白：在機構股東服務公司（Institutional Shareholder Services）對企業法人正直程度的評價中，該公司今年在 5,000 家公司中位列第四。盡管報章滔滔不絕報道的是沃爾瑪（過去是家庭用品公司），但 AutoZone 才是過去五年零售業中最成功的故事之一。 ????AutoZone 取得驚人成功的一個主要因素，是人口統計中反映出的變化。美國汽車增長的數量比美國的人口增加得更快。目前在道路上行駛的轎車和卡車要比公司創立時的 1979 年多了 58%。這些車輛的使用年頭也有所提高：大多數車如今都用了至少七年，或者說屬于 AutoZone 所謂的“咱們這種車”──這種情況，意味著這些車輛需要進行更經常的維護。最后一點也是能帶來最大利潤的一點是，美國人一直在購置的 SUV 也在變得越來越舊，它們需要的零部件比轎車的更貴，量也更大。 ????AutoZone 成功的更重要因素，是它把自己的商店搞得很能吸引駕車者。比如，它已經贏得了行家手里的信任，吸引了美國最受歡迎的車賽納斯卡大賽（NASCAR）的鐵桿車迷，而且還吸引了受《速度與激情》（Fast and Furious，一部展示街頭飆車瘋狂世界的電影──譯注）影響而增補車輛設備的車手 [跟《財富》雜志說“AutoZone 是我工具箱中的最佳工具”的，正是探索頻道《大車庫》（Monster Garage）的主持人、“機械大師”杰西?詹姆斯，他同時也是各地車迷的偶像]。同時，對于那些連換機油這種小問題也解決不了的人，這家連鎖店的服務極為周到， 連汽車用墊子也為他們鋪好。 ????這種吸引眾多不同類型車主的魅力，在我們最近對田納西州巴特利特一家 AutoZone 商店的簡短訪問中表現得很明顯。這里位于帶有濃烈“咱們這種車”氣氛的孟斐斯市郊區，占地約 600 平方米、燈火通明，與那些張貼著海報女郎照片日歷的昏暗修車鋪迥然不同。這個商店里閃爍著超市風格的橘黃色熒光標志，貨架之間的一條條過道編好了號碼，潔白的地面一塵不染。供尋找存貨用的電腦擺放在一排排汽車零件之前。貨架上的東西碼放得整整齊齊，你擺弄自己的汽車時可能需要什么，這里就有什么──包括工具、零件、附件、清洗用品、牛肉干等。我們訪問商店的那天是星期二，一名男子正在尋找各種散件來為他的卡車裝配發動機，而且是從零開始。他的體重近 115 公斤，有點呆頭呆腦，身穿油兮兮的 T 恤衫。一名店員幫助他通過電腦尋找皮帶和起動裝置，然后店員快速穿過過道，從貨架中把它們取出來。有一個部件已經缺貨，這位雇員便從鄰近一家商店訂購，貨物一小時之內就能送到。與此同時，這個顧客從免費的“工具租借”部借來一套工具。AutoZone 商店沒有修車庫，但對那些在停車場上操作的顧客有求必應，通常還有店員協助。就在這時，又來了位金發碧眼女郎，她頭帶壓發帽，穿著特細高跟鞋、 名牌牛仔褲和露腰上衣，她需要更換 SUV 上的雨刷器片。最后，她干脆買了新的雨刷器（店員替她安上）和一加侖玻璃水。一個白發婦女身穿帶有花飾的圓領長袖衫，正朝她的客貨兩用車走去，一名店員用車子推著交流發電機、穩流器、蓄電池和起動裝置測試儀跟在她后面，去查找為什么車“發出怪聲”。AutoZone 商店雇員會免費為顧客測試發動機并為蓄電池充電。AutoZone 起步于 1979 年。在此之前，該公司創始人“麻子”小皮特?海德（Pitt Hyde）認識到，當時零售業存在一個尚未利用的絕佳商機。他天生就適合做零售業──他 26 歲時繼承了其家族雜貨連鎖店 Malone & Hyde 的控制權。8 年之后，他希望能擴展到新的領域。除了擁有一輛轎車之外，他幾乎沒有汽車零件方面的經驗，但他看到了這方面的潛力。“做雜貨店生意的時候，就因為你賣的綠豆比大街對面那家貴一分錢，穿毛皮大衣的婦女就會呵斥你”，現年 60 歲的海德說。“但誰也不會問汽車零件要花多少錢。”他認為，該行業當時集中度很差，而且坦率地說，不需要花太多精力就能改善客戶的“購買體驗”。他拼命學習這方面的知識，并于 1979 年 7 月 4 日在孟斐斯開了第一撥的四家店，當時叫“AutoShack”。這家連鎖店很快就在美國南方擴展開來。后來，RadioShack 公司起訴其侵犯知識產權，公司在 1987 年更名為 AutoZone。這也是好事──公司的招牌語言“進入地帶”（In the Zone）要比“進入棚子”（In the Shack）管用得多。 ????在海德起動汽車零件業務的時候，他從沃爾瑪老板薩姆?沃爾頓那里得到了一些幫助。海德是在美國中南部零售業界舉行的活動中結識沃爾頓的，有一段時間曾進入沃爾瑪董事會。從一開始，他就努力復制沃爾瑪的企業文化，甚至連激勵活動中的歡呼場面也模仿沃爾瑪。20 世紀 80 年代，隨著海德領導公司不斷成長，他意識到汽車零件業務存在的內在問題：商店必須有各種商品的大量庫存，而每一種商品的顧客都有所不同。他還注意到，與快速周轉的雜貨店不同，細致的存貨管理對汽車零件商店至關重要，這種商店賣某些零件可能一年只賣一兩次。公司開始收集人口普查信息，購買各家商店所在區域的車輛注冊數據，以便估算商店要進什么貨。這聽起來也許讓人發悚，但它使 AutoZone 掌握了有效的辦法，可以對每家商店的產品組合進行微調。如今，在全國的 10 萬種存貨中，每家商店約有 2.2 萬種。每家店的商品都有特色，連客戶也知道哪家店有哪種風扇機傳動皮帶或某種點火線圈之類的東西──而且在等待的時候，他們可以挑選一組很不錯的 Yosemite Sam 外胎。 ????在海德 1997 年卸任董事長職位后，AutoZone 致力于收購。該公司快速吸納了 800 家左右的商店，包括 100 家 Auto Palaces 商店，500 多家 Chief Auto Parts 商店，100 處位于市區的 Pep Express 場所，公司將它們都改造成了 AutoZone 商店。然而，公司在 90 年代中期出現了問題，利潤難以與增長迅猛的銷售額保持同步，主要原因是整合新店的成本很高。AutoZone 股票的走勢踉踉蹌蹌。公司最大的股東 ESL Investments（由著名的對沖基金 Eddie Lampert 掌管）當時持有在外股票的 28%，并在董事會中占據了一個席位。據報道，該股東對公司業績感到越來越沮喪。2001 年，董事會促成了前 Quaker Oats 執行官斯蒂夫?奧德蘭（Steve Odland）出任首席執行官，而邁克爾?阿奇博爾德（Michael Archbold）則出任首席財務官。奧德蘭說，“AutoZone 當時突然一下增長飛快，也很成功，幾乎一夜之間就成了 500 強，我們不得不實行與這種規模的公司相匹配的財務紀律。”奧德蘭從編制營銷預算入手，集中投入早晚高峰時段的電臺廣告，這個時候人們最在意駕車的舒適性。這場名為“在汽車零件地帶搞定”（Get in the Zone）的新廣告戰的靈感是一份行業報告。該報告說美國人每年在定期換機油、更換傳動帶和其他正常汽車維護上“該花而未花”的錢高達 600 億美元。“三年前，業界還認為，要賣出東西就得等人家車上的東西壞了。所以，營銷有什么用？”奧德蘭說。“如果你能說服人們按期保養汽車，即使只說服了一半，就能讓銷售額增長。” ????在奧德蘭和阿奇博爾德的領導下，AutoZone 還著手對供應商進行沃爾瑪式的擠壓。作為很多零件商的最大買主，AutoZone 擁有了“買方權力”，但其銷售商很分散，缺乏效率，而且將高成本轉嫁給 AutoZone。因此，公司整合了供應商的運輸，通過統一的車隊裝運以加快配送速度，同時向供應商提供降低成本的建議。公司最近的創新是“掃描后付款”（pay on scan）系統，通過這種系統，只有在客戶購買了一種產品之后，它才向該產品的供應商付款。咨詢公司 Retail Forward 分析師杰奧夫?威斯曼說，“由于是一家｀只有 50 億美元銷售額的零售商＇，他們確實在向供貨商施壓，要他們與公司保持一致，從而推動該行業的前進”（并非所有的供應商都愿意接受這種壓力：很多批發商──用 AutoZone 的話來說叫“中間人”──表示，他們對 AutoZone 長達 90 天的免費存貨期很生氣。大約 240 家批發商已經請求聯邦法官發布臨時禁令，禁止 AutoZone 利用這一系統）。 ????這種存貨管理系統對 AutoZone 開展的一項新業務起了很大作用。這個新業務部門向街頭修車鋪和服務站連鎖店的修車師傅供應零件，這個細分市場就是眾所周知的“由人代勞”（do it for me）。客戶通過電話訂貨，由 AutoZone 出車交貨。AutoZone 已經建起了用于這種業務的新商店，而且它是利用現有存貨來運營這個業務的。阿奇博爾德夸耀說，“就像 Domino 匹薩餅店一樣，對大多數訂單，我們半個小時之內就可以交貨，只是我們的貨車不會收到超速的傳票。”盡管 AutoZone 開展這項業務只有一年半，但已成為“由人代勞”這個價值 480 億美元的汽車零件行業的第三大玩家。 ????事實證明，公司在存貨和供應管理方面很精明，甚至那些包括 Midas 和 Firestone 在內的老企業也聘用公司來為它們的商店和修車鋪存貨。2003 年 6 月，Midas 與 AutoZone 簽訂合同，由 AutoZone 接管其整個供應鏈。自己制造很多零件的 Midas 將關閉 9 個配送中心，這些中心曾為 1,700 個門店服務。它將向 AutoZone 提供自己的產品，而 AutoZone 隨后將同一些產品再賣給 Midas 門店。這樣 AutoZone 有了一種供應鏈物流方面的新業務。 ????該公司要開拓的下一個市場是墨西哥。從“咱們這種車”的角度看，墨西哥是一塊可以開發的沃土：那里的轎車普遍比美國的舊，當地零售商的素質極其糟糕（加拿大的吸引力則不大，因為那里的汽車較新，在較寒冷的氣候下，人們不習慣擺弄自己的汽車）。該公司正在尋找時機深入墨西哥──目前在那里還只有 49 家店，它不愿透露今年將開多少家（它已經宣布在美國再開 195 家）。而在墨西哥取得進展，將推動整個公司的創新。例如，AutoZone 無意中學到了美墨邊境南方一側的習慣做法，即通過自動取款機取款卡支付雇員工資，并開始將這種做法推廣到 很多雇員仍一張一張地領工資支票的美國。工資卡節省了成千上萬花在付款紙張票據上的金錢，避免了因雇員放下手中工作去銀行兌現支票而導致的生產率損失。那么，這家公司可能會遇到什么問題呢？一方面，存在著這樣的可能性：汽車零件業界其他商家變得聰明起來，效仿 AutoZone 天才的做法。阿奇博爾德表示，競爭者也許能模仿這家連鎖店外在的東西，但他自信沒有誰能再造出 AutoZone 體系，因為 AutoZone 商店是根據當地客戶需要建立的。沃爾瑪會不會加入進來？包括 Retail Forward 的威斯曼在內的分析師都認為，AutoZone 沒有什么理由對此感到擔心。沃爾瑪確實在賣一些小的零件、配件和供應品，但沒有任何跡象顯示它想大舉投入到這項業務中──這家零售商似乎不可能投資于存貨周轉慢、客戶服務強度高的領域。 ????確實，無論是業內還是業外，都很難看到有人懷疑公司的前景。有分析師抨擊公司用現款回購股份而不是分紅。而對于 AutoZone 能說服多少未按期維護汽車的客戶，摩根士丹利的葛雷格?梅利奇認為公司的估計過于樂觀。如果說 AutoZone 面臨什么威脅的話，那么它最大的威脅來自它自身的規模──確實，它的增長已經慢下來，以后可能會更慢。公司收入增長的主要來源目前是“由人代勞”業務，它的利潤率較低。“其核心零售業務的銷售增長相當遲滯”，摩根大通分析師丹尼爾勒?福克斯警告說這種狀況已經影響到收益的質量。她說，“他們達到了預定的財務目標，但這不是因為銷售額或總利潤，而是靠削減成本和回購股份。” ????奧德蘭堅持認為，公司仍有很大增長空間。AutoZone 在零售市場中的份額只有 15% 左右──而且，奧德蘭估算，在未來十五年左右他將在現有 3,200 家的基礎上使商店數量增加一倍。在一間從窗戶可以俯瞰密西西比河的會議室里，奧德蘭拍了一下桌子說：“零售業中沒有哪個行業像這 個行業那樣有這么多的小作坊。別的行業，雜貨、玩具、家用物品修繕、百貨店等，都只剩下三五個玩家。本行業的狀況就像 50 年代美國的大多數行業，合并的時機成熟了。” ????譯者：水刃 相關稿件
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