鋼鐵業梟雄
????拉克希米?米塔爾正在將前共產主義國家的銹鐵鍋變成金飯碗 ????作者：Richard Tomlinson ????諾瓦鋼鐵公司（Nova Hut）的高爐傍是一幅轉型時期東歐的地獄般景象。銹跡斑斑的巨型管道在人們頭頂上形成了類似監獄隔柵的結構，擋住了盛夏的驕陽。朦朧之中，依稀可見一輛被遺棄的軌道車廂，輪子的一半被埋沒在媒灰之中。樓房廊道的電燈已經損壞。這就是捷克最大鋼鐵企業核心區域的破敗景象。 ????不過，在去年，隨著以倫敦為基地的印度鋼鐵巨頭拉克希米?米塔爾（Lakshmi Mittal）的出現，給這里帶來了希望。2002 年 2 月，米塔爾的控股公司 LNM 集團獲得了獨家購買捷克政府在諾瓦鋼鐵公司所占的大部分股份的權利。今年 1 月，米塔爾完成了這筆交易，以支付 600 萬美元并承擔 4.64 億美元債務為代價，獲得了該工廠 52％ 的控制權（捷克政府承諾，一旦與一批小股東之間存在的一項法律糾紛獲得解決，將以 300 萬美元的價格將其剩余的 15% 股份賣給 LNM）。 ????對于諾瓦鋼鐵公司 11,186 名工人當中的很多人來說，LNM 的收購使米塔爾成了救星。52 歲的熔煉工布勃卡?沃耶特克穿上了沉甸甸的新防火服，他說，“我們終于配發了適當的防護服裝。事故率下降了很多。”在高爐控制室，有著 32 年工作經驗的工長弗拉基米爾?庫貝卡松了一口氣：“這下我們的薪水能按時發放了。”弗朗提塞克?喬瓦尼克也如釋重負。這位公司的老資格員工回憶說，“米塔爾先生跟我們說：｀我向你們保證，諾瓦鋼鐵廠將生存下去，而且要贏利＇。”他 1968 年在該廠廢料場當起了一名火車車廂清掃工，從此開始了自己的職業生涯。2001 年 7 月，當諾瓦鋼鐵公司滑向資不抵債時，他被任命為首席執行官。 ????喬瓦尼克有信心，是因為米塔爾有過一連串接管病入膏肓的鋼鐵廠并使之恢復健康的記錄。1995 年，他在哈薩克斯坦從政府手中收購了一家瀕于破產的鋼鐵廠。如今，該廠運行平穩，成品鋼銷售額占到LNM 集團銷售額的大約 12%。他還對正在生銹的 Sidex 進行改造，這是一家羅馬尼亞國有鋼鐵廠，他于 2001 年以 3.6 億美元買下。該廠當時欠債大約 1.6 億美元，而且幾乎沒有現金流，因為其銷售的大部分是以物易物。借助于歐洲復興開發銀行（EBRD）的一億美元貸款，米塔爾結束了這種易貨貿易，并使工廠的生產能力翻了一番。據 Sidex 經營主管、印度人納倫德拉?查烏德拉伊（Narendra Chaudray）介紹，今年 Sidex 將獲得贏利。倫敦的鋼鐵業咨詢公司 CRU 的阿蘭?海耶斯說，“當米塔爾接管 Sidex 時，它的狀況相當糟糕，但他已經設法將其扭轉。你能從中了解他的管理素質。” ????總之，米塔爾預料，他的各種實體今年將生產 3,800 萬噸鋼，在大約 120 億美元銷售額的基礎上產生 20 億美元的稅前利潤。只有盧森堡的跨國企業 Arcelor 生產的鋼比它多。不過，對于米塔爾如何做到這一點，人們存在尖銳分歧。他只不過是趁人之危的資產掠奪者？還是他發現了鋼鐵業界的煉丹術，能變廢為寶，把國有的垃圾變成現金？ ????米塔爾說，他相信 LNM 是“真正全球性的鋼鐵生產商”，對于所收購的問題重重的公司，它能提供所需的一切專門知識。在倫敦的辦公室里，米塔爾一邊呷著一杯冰茶一邊說，“每星期一，我都召集集團中的所有首席運營官召開電話會議，會議長達數個小時。這種想法，就是為了讓他們了解集團其他公司正在發生的情況。”他還與解決問題的老手們一起飛來飛去，解決各地工廠處理不了的問題。例如，去年秋天，他從 LNM 美國和加拿大的分支機構抽調人員組成技術專家小組，前去解決諾瓦鋼鐵公司新起動的軋鋼廠在起動初期遇到的一些難題。到今年 3 月，該軋鋼廠已經開足馬力運行。 ????還有，大多數鋼鐵企業都是地區性的，原因在于市場具有地區性。僅僅依靠歸屬于一個在芝加哥和特立尼達制造鋼鐵的集團，挽救不了諾瓦鋼鐵公司或其他任何東歐前計劃經濟造成的生銹飯鍋。實際情況是，米塔爾既不是草率的資產掠奪者，也不是全球幻想家。他是一個缺乏優秀生意人的行業里的出類拔萃之輩。他削減成本，裁減官僚機構，聽取客戶意見，對討價還價很感興趣。另一方面，無論是在資本主義國家還是在向市場轉軌的前計劃經濟國家，“鋼鐵大企業”都是商業邪惡現象的藏污納垢之地。它們充斥著人員過多、能力過剩和對政府補貼的過分依賴等問題。國際性鋼鐵業咨詢公司 Hatch Beddows 倫敦辦事處主管羅德?貝多斯說，“米塔爾的做法并沒有什么新意，就是一些不錯的管理技巧和常識。” ????從來就沒有人將拉克希米?米塔爾指責為怠惰的人。這個患有工作狂的 53 歲印度移民估計，他每年要乘座私人飛機飛行 35 萬英里，不斷視察他的帝國并尋找下一筆交易。他聲稱自己喜歡這種生活方式，幾乎沒有時間在他倫敦哈姆斯蒂德豪宅區的宮殿般住所休息。 ????他的父親莫漢?米塔爾（Mohan Mittal）也是一位企業家，來自以勤勞而聞名的印度馬爾瓦里族（Marwari）商人階層，并創立了 Ispat Industries 鋼鐵集團。作為莫漢?米塔爾的長子，拉克希米?米塔爾生來就具有鋼鐵般的氣質。他 19 歲開始為父親工作。1976 年，他前往印度尼西亞，監管 Ispat Industries 第一家海外企業， 并在那里建立了一家新的鋼鐵廠。1988 年，年青的米塔爾做出了有生以來第一個獨立的決定，租借特立尼達一家虧損的國有鋼鐵企業。四年后，墨西哥政府將其債務重重的第三大鋼鐵生產企業也賣給了他。 ????接下來，拉克希米做出了他的“決裂”。這個詞可以從兩種意義上理解。他和父親商定，拉克希米經營的業務即 Ispat International 公司的業務與 Ispat Industries 這個最早的家族企業（位于加爾各答）分離開來。拉克希米把他的家和公司本部從印尼搬到倫敦，并在鹿特丹將他的集團注冊為 LNM（他的名字的首字母）。同年，拉克希米?米塔爾勝利完成了一筆交易，這筆交易確立了他扭虧為贏專家的地位──這筆交易不是發生在別的什么地方，而是在哈薩克斯坦。 ????當米塔爾以大約 4 億美元買下哈薩克斯坦卡爾梅特鋼鐵廠（Karmet）的時候，那里的情況簡直像是發生過一場災難。這個工廠當時雇傭 7 萬名工人，為一個正在瓦解之中的計劃經濟國家生產低檔鋼材。但是，米塔爾看到了兩個機遇。首先，卡爾梅特離中國這個世界最大和增長最快的鋼材市場只有不到 400 英里。其次，要讓卡爾梅特運轉起來，所需的花費并不像表面上看上去那樣多。米塔爾不得不同意不裁減職工隊伍，并承擔卡爾梅特的一些社會福利成本，如負擔當地的有軌電車系統和幾間學校的運轉經費。但用西方標準來衡量，那里的工資異常的低，平均月工資大約為 300 美元。米塔爾確信，他能讓這間工廠實現贏利。 ????米塔爾不愿提供有關 Ispat Karmet 的確切數字，但已經廣為人知的是：在世界銀行和歐洲復興開發銀行的幫助下，米塔爾已經結束了讓卡爾梅特緊缺現款的易貨貿易制度，并投資大約 7 億美元進行技改。據卡爾梅特管理人員介紹，經營成本已經從大約每噸 268 美元降低到 114 美元，產量從一年 400 萬噸提高到 500 萬噸，而價格較高的成品鋼產量則翻了一番。卡爾梅特的產品幾乎全供出口，對中國出口占銷售額的 35%，對俄出口占 25%，對伊朗占 15%。 ????米塔爾接下來采取的行動，是在私營部門尋找扭虧為贏的機會。90 年代后期，他在德國、美國和法國收購了一些鋼鐵企業。這些資產（加上在墨西哥和特立尼達的資產）是 Ispat International 公司的一部分，在阿姆斯特丹和紐約證券交易所上市，其 82% 的股份為 LNM 所持有（該股票 1998 年最高曾上升到 19.19 美元，目前大約為 4.20 美元，大約為一年前價格的一倍）。在像哈薩克斯坦和阿爾及利亞等地的資產沒有被納入這家上市公司。據米塔爾說，原因在于當初曾認為投資者不喜歡。具有諷刺意義的是，這些資產的業績要比米塔爾帝國的上市部分的業績好得多。去年，米塔爾的鋼材業務的純利潤，在銷售額 380 億美元的基礎上達到 5.64 億美元。相比之下，Ispat International 的銷售額為 490 億美元，純利潤只有 4,900 萬美元。造成這種差距的主要原因是：Ispat International 業務的核心位于西歐和北美，那里的鋼材需求從 2000 起受到經濟衰退很大的影響，而且鋼鐵行業生產能力長期過剩。與此同時，米塔爾私人控股的公司業務集中在發展中的市場。由于東歐和中亞等地區紛紛投資于基礎設施項目，因此這些市場的鋼材需求量仍在高速增長。 ????確實，與轉軌國家的經濟實體打交道時會遇到特有的問題。兩年前，米塔爾在購買羅馬尼亞的 Sidex 時曾碰到麻煩。他曾向英國工黨捐款 20 萬美元，于是首相托尼?布萊爾寫信給羅馬尼亞政府為米塔爾施壓。無論是工黨政府還是米塔爾都否認這兩件事之間的聯系，但布萊爾聲稱代表一家英國公司采取行動的說法是站不住腳的，因為 LNM 只有很少的十幾個人在英國工作，在那里也沒有任何鋼鐵廠。 ????米塔爾擺脫了這一窘境，目光繼續盯著東歐，尋找其他交易。他接下來尋找機會時發現的一個目標是：諾瓦鋼鐵公司。 ????諾瓦鋼鐵廠 1951 年建于俄斯特拉發郊區，這里是離波蘭邊界大約十英里的一個煤礦城鎮。20 世紀 50 年代，Nova Hut ──捷克語中為“新工廠”之意──曾作為樣板工廠，成為供冷戰期間東方集團國家領導人和第三世界國家皇帝們（包括赫魯曉夫和埃塞俄比亞皇帝海爾塞拉西）造訪的地方。其產量 1989 年曾達到高峰，為 380 萬噸，但這些產量幾乎全部用于物物交換，用來換取大量生產低檔鋼材所需的原材料。 ????1989 年蘇聯東歐劇變后，諾瓦鋼鐵廠自然遇到了麻煩。職工減少了一半，為大約 1.2 萬人，而依賴易貨貿易使這家企業一直缺乏現金。幾位 充滿幻想的競買者來了，又走了。因此，當 2002 年夏天米塔爾到達那里時，他看到的是一家處于嚴重危機中的公司。然而，米塔爾相信，通過削減成本、技術改造并向成長中的市場銷售較高價值的產品，諾瓦鋼鐵公司可以恢復繁榮。 ????讓我們來看看成本。在該公司一家軋鋼廠，米羅斯拉夫?瓦西卡負責指導一個大約 50 名工人組成的班組，生產通常用于建筑業的中檔鋼材產品。瓦西卡技術熟練。44 歲的他必須達到嚴格的生產指標，同時應付生產線定期的癱瘓，這條生產線的一些技術為 70 年代末的水平。瓦西卡每月的報酬僅為 1,000 美元，大約相當于西歐大型鋼鐵廠同行的四分之一。 “這些錢不夠”，瓦西卡說。“因為工作量實際上很大，我們正要求更高的薪水。”然而，在該地區失業率高達 20% 并且仍在升高的情況下，他幾乎沒有討價還價的資本。事實上，在諾瓦鋼鐵公司，如何保住職位才是更重要的。根據收購協議規定的條件，到 2005 年底，米塔爾將把職工人數從 11,186 人削減到 8,862 人。在 2005 年之后，他想裁多少人都可以，他也沒有做出任何承諾。 ????米塔爾的管理成本也相對較低。歐洲復興開發銀行鋼鐵業咨詢顧問克里斯?博曼說，“LNM 有著一種創業精神很強的文化，那些 印度家伙大多愿意在遙遠的國度里一個星期工作六七天。他們能忍受大多數西方管理人員會感到痛苦的條件。” ????在諾瓦鋼鐵公司，首席運營官庫馬爾?辛格是一位曾在印度國有大鋼鐵公司工作 35 年的老職工。他的工作得到了同是印度人的市場主管和其他幾名管理人員的支持。首席執行官喬瓦尼克在組織圖中的地位較高，但辛格直接向米塔爾報告是很平常的事兒。這位熱情奔放的 58 歲的人用帶點自嘲的夸耀口吻說，由于曾在印度國有企業工作過，因此他對“不應該做什么”有豐富的經驗。 ????在諾瓦鋼鐵廠應該做些什么，這已經很明顯。根據合同，米塔爾承諾在新技術方面投資 2.49 億美元，但要讓該工廠恢復正常運行，應當說是比較容易的。以四個高爐為例。它們也許看上去很破舊，而且有些設備為 50 年代所造。但是，辛格在印度曾看到過比這糟糕得多的情況，他說它們運行起來“相當有效率”。除了增加一些增氧設備和更換一個高爐的內壁之外，在可預見的將來，它們仍將像現在一樣運行。 ????米塔爾的方法，是在收購的工廠中盡可能地做到“物盡其用”。諾瓦鋼鐵廠的一個例子就很能說明問題。一家美國工程公司 ICF Kaiser 在 90 年代末建立了一個價值 2.6 億美元的軋鋼廠。諾瓦鋼鐵公司用來自世界銀行和由幾家商業銀行組成的銀團的貸款支付這座軋鋼廠的建設資金。然而，圍繞是否已經履行合同條款，諾瓦鋼鐵公司與 Kaiser 公司發生了爭吵。“這是一筆很不好的投資”，辛格說。“但是，既然這個設施已經存在，對于無法挽回的事情，再哭再喊也沒有什么意義。” ????不管設施是怎么來的，這座軋鋼廠對諾瓦鋼鐵公司的前途都至關重要。它的設計目的是為汽車和家用電器制造商這樣的客戶提供 100 萬噸的高價值產品。米塔爾還想從中得到更多，而且他將會得到──因為去年他讓技術人員從北美乘飛機前來幫助提高效率。明年，預期該軋鋼廠將產鋼 130 萬噸。 ????最后，讓我們考察客戶的情況。該地區的鋼鐵消費量將穩步增長，因此諾瓦鋼鐵廠擁有成熟的出口市場。它已經將產量的一半發往波蘭、匈牙利等鄰近國家。俄斯特拉發街頭已經顯示些許的繁榮跡象。市中心開了一家大型 C&A 百貨連鎖店，銷售西方生產的洗衣機和其他家用電器。大街上的小汽車是大眾公司設計的新款斯柯達，而不是這家前國有老廠曾大批生產的那種開起來叮鐺亂響的老款。而且，在捷克共和國 2004 年加入歐盟之后，諾瓦鋼鐵廠將能夠以與 Arcelor 和 Corus 等公司同等的條件在西歐銷售產品，而工資較低則使其具有競爭優勢。 然而，所有這些，對實現轉折都還沒有起到作用。去年，在米塔爾的人馬來到諾瓦鋼鐵公司 6 個月后，它在銷售額 2.16 億美元的基礎上實現了小幅贏利，營業利潤為 3,350 萬美元。正如喬瓦尼克承認，這種業績改善，部分原因是由于捷克克郎對美元的匯率走強所致，另一部分原因是世界鋼鐵市場普遍復蘇。世界銀行屬下的國際金融公司的查爾斯?凡?德?曼德勒注意到，諾瓦鋼鐵廠尚未開始償還它欠世界銀行和其他貸款銀行的任何貸款。2003 年上半年，凈銷售額增長了 24%，達到 7.21 億美元，而營業利潤增長一倍多，達到近 900 萬美元。1.2% 的利潤率并不值得夸耀，但經營上實現贏余仍是一種進步。 ????既然改造前共產主義國家的大鍋飯飯鍋也可以賺大錢，那么為什么其他跨國鋼鐵企業很少這樣做呢？時至今日，跟隨米塔爾加入這種游戲的唯一大玩家是美國鋼鐵公司（U.S. Steel）。三年前，它購買了斯洛伐克最大的鋼鐵廠。今年晚些時候，這家美國公司打算完成對塞爾維亞一家國有鋼鐵廠的收購。而它最近在爭取波蘭最大國有鋼鐵廠的收購權的競賽中輸給了米塔爾。美國鋼鐵公司的發言人約翰?阿姆斯特朗說，“我們很善于扭轉這些公司。中歐的成長時機已經成熟。它充滿機會。” ????然而，像 Corus、Arcelor 和 Thyssen 這樣的歐洲鋼鐵制造商卻沒有冒險越過易北河。歐洲復興開發銀行的博曼說，“這些公司在經營 30 年之后，開始疲于應付削減產能和處理冗員。他們沒有在政治和語言環境不同的國度干一番事業的欲望。”另一位鋼鐵業分析師補充說，“西歐的公司曾指望中東歐的公司被迫關門。他們失算了，而且在未來十年，這些新的變化將打亂他們的計劃。” ????作為東歐最大的鋼鐵生產商，米塔爾正坐在駕駛席上。如果他設法獲得對那家波蘭鋼鐵廠的控制權，他將在該地區擁有大約年產鋼 1,800 萬噸的能力。不過，對于下一步他想做什么，他不給人以任何暗示。除了在匈牙利之外，在東歐的所有最有吸引力的國有資產都已經被人購買或者已經關張。在印度能做什么嗎？他父親正在那里經營，而且那里的政府反應緩慢。去中國發展？那里想要外資，卻不想放棄控制權。去拉丁美洲？他似乎對此不太感興趣。 ????米塔爾很小心謹慎，以致于他甚至不告訴你下一次他將飛到哪里。關于他的生意將如何發展，你就更不用問了。在動身前往機場之前，他邊說邊喝下最后一口冰茶：“我的飛機沒有航行日志”。然而，米塔爾雄心勃勃，是顯而易見的。這些年來，他一直在說，到 2010 年，鋼鐵行業將由少數幾個全球化的巨頭所主導，而 LNM 將成為其中之一。他離這一目標并不遙遠。 ????譯者：水刃 相關稿件
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