變中求勝
????具有改造整個行業之功的創新是人們上下求索的企業戰略“圣杯”。可惜的是，創新者難以個個成功 ????作者：Andy Grove ????我是一個對企業戰略感興趣的技術人員，長年來一直令我著迷的是，一項新技術改變游戲規則后給整個行業帶來的變化，這一變化通常能使成本效率呈數量級──即 10 倍地 ──提高。建立在技術之上的行業──通信、計算機和醫藥業──的發展史，就是以這些變革為標志的。 ????例如，個人電腦的發明改變了計算機業中每個成員的商業模式；互聯網的發展使通訊業中每個成員的業務轉型；還可以這樣說，運用分子生物學原理制造的新藥很可能改造整個制藥業。 ????可是，我在研究商業史的時候卻發現，具有深遠意義的戰略行動并不全是由技術創新引起的。比如，西南航空公司（Southwest Airlines）的建立是其高層管理人員參與推動改變監管環境的結果，這種環境變化使他們可以與地位穩固的現有航空公司展開競爭。他們提出的低價位、不講究服務的航空運輸戰略──即成為“空中灰狗”（Greyhound，美國長途汽車公司──譯注）──永遠改變了公眾對航空旅行的態度。變化了的環境和西南航空公司通過使成本優先于舒適的戰略以利用這一環境的能力相輔相成，帶來了一種 10 倍的數量級變化。 ????10 倍的數量級變化無論是否由技術而導致，都會產生巨大的混亂，迫使所有的同行企業去適應它。企業通常能夠采取的唯一適應方式是，徹底改變自 身的商業模式。通常，在舊秩序中占主導地位的公司大部分都會消失，取而代之的是按照新規則在新的關系中經營的后起之秀。 ????傳統的競爭理論無法解決這一類問題。實際上，這種理論暗含的假設是，公司經營的環境基本上是給定的，而且它僅限于向公司提出在經營環境中改善自身處境的方式。相反，10 倍的數量級變化通常是由一家公司發起的，其戰略行動改變了所有公司的環境。但與此同時，該公司的戰略行動也改變了它自己的環境；而該公司的戰略行動與變化中的環境之間的相互作用可能帶來非同尋常的后果。 ????我想援引物理學上的一個概念來描述兩種戰略行動之間的區別。如果一家公司的戰略行動的效應只改變了它自身的競爭地位而非整個環境，該行動就是線性的。相反，非線性的戰略行動則會使環境發生變化，而該公司及其競爭對手都必須應付這一變化。 ????為了看出其中的區別，讓我們設想一下攪拌一碗水與攪拌一碗奶油的區別。你攪的如果是一碗水，水會旋轉起來，用的力氣越大，它轉得越快──但它依然是水。相反，你攪的如果是一碗奶油，它會越來越稠，最后變成了黃油；而且會變得越來越難攪動，讓你覺得越攪越累，最后不得不放慢速度。行動改變了環境；而改變后的環境則影響到下一步行動。 ????美國電話電報公司（AT&T）在大約一百年前成立時就是一個典型的非線性戰略行動。不妨想象一下當時美國的電話業是什么情景。當時投入運營的電話線在五、六百萬條左右，其中有一半是由這家當時就叫美國電話電報的公司經營的，另外一半則由大約六千家獨立企業經營。那時的電話系統一片混亂，多半互不兼容，公司有時竟無法接通相互之間的電話（甚至根本拒絕接通）。這種環境使電話業──因而也使美國電話電報公司──很難發展。 ????1907 年，AT&T 總裁西奧多?維爾（Theodore Vail）開始實行一項雄心勃 勃的兼并政策，同時還試圖用強制手段逼迫獨立電話公司接受由它推行的標準。獨立電話公司紛紛發起反擊，并且利用人們的反托拉斯情緒勸說聯邦政府提出上訴，反對美國電話電報公司的互聯與并購政策。 ????維爾的遠景是把電話服務擴大到美國各地；他深信兼并是必由之路。面對這場官司，他并沒有放棄這一遠景，而是采用了不同的手段來實現。維爾提議在全美實行統一的電話服務──但他又提出，為了向電話業不發達的地區提供服務，美國電話電報公司必須受到保護，不許在高密度地區存在競爭對手。他請求政府提供保護傘。盡管當時的環境是人們激烈反對壟斷 ──美孚石油公司（Standard Oil）被肢解就是一個例證，但政府竟然同意了他的請求；結果是，聯邦政府特許其擁有壟斷地位，支持維爾實現其愿望。 ????西奧多?維爾用這項交易改變了他的經營環境，并且為 AT&T 最終在 20 世紀大部分時間里成為最出色的企業之一奠定了基礎。這是一次極其成功的戰略行動。 ????并不是所有的非線性戰略行動最終都能使其發起人如愿以償。有個典型例子，說的就是一個在當時必定顯得無足輕重的決策。事情的經過是這樣的：IBM 公司最初打入個人電腦行業時，選擇在它生產的個人電腦上安裝由微軟公司提供的操作系統。作為這兩家公司交易的一部分，IBM 允許微軟向第三方銷售這個操作系統。從 IBM 的角度來看，這肯定是一個很容易做出的決定，因為實際上當時根本不存在第三方。IBM 自己認為，他們做出的讓步不會給他們造成任何損失。 ????然而，由于標準的微處理器和操作系統唾手可得，實際上為形成第三方競爭開了口子。隨著時間的推移，這些公司不斷壯大，給 IBM 造成了一個越來越激烈的競爭環境。二十年前，在 IBM 經理們眼里，這個許可人們使用該操作系統的決定肯定顯得微不足道，他們可能甚至不會把它看作是一個戰略性行動。但是，它卻給 IBM 所在的環境帶來了深刻的變化，正是此舉導致該公司在“IBM 個人電腦”業務上的優勢相對減弱。 ????英特爾公司歷史上曾經采取的兩個戰略行動──一個是線性的，一個是非線性的──則是另外一個明證。在 80 年代中期，英特爾的存儲器業務在技術和制造方面面臨著來自五六家規模龐大、資金雄厚的日本聯合企業的激烈競爭。我們做出了一個痛苦的戰略轉移決定，放棄公司賴以起家的存儲器生產，把全部精力投入到微處理器這個新興的業務上去。要做到這一點，我們不得不縮小公司的規模，購買新的生產設備。但我們深信，在我們所在的環境中，這是我們能夠取勝的唯一出路。事實證明我們是對的。 做出這個放棄存儲器的決定之后，我們的公司戰略發生了巨大的變化。但是，我們的環境并沒有變。那幾家日本公司繼續生產存儲器芯片；我們則選擇了退出競爭。這是一種線性戰略行動。 ????在同一時期，我們還實行了另一項戰略變革。當時的半導體業有一個慣例，就是許可競爭對手使用你的技術，從而使這些第二來源供應商也能生產你的產品。你也許會問，公司為何要為自己制造競爭？從理論上說，這個反常行為能夠形成一個全贏的局面：供應商的數量增加后，客戶接觸面擴大了，產品開發商便可從中受益；第二來源供應商不花多少代價甚至一分錢 不花便可得到有價值的技術，從而也能受益；客戶則由于供應商爭相為其供貨而坐收其利。不管怎樣，其中的道理就是如此。 ????我們意識到，在當時艱難的商業環境里，如果我們放棄自己的設計，并且把我們的專利技術轉化為商品，這種把我們的未來押在微處理器業務上的做法，不會比繼續經營存儲器業務、與日本人一決雌雄更好。 ????艱難時期能給你勇氣去思考匪夷所思的事情。我們決定向競爭對手收取更高的設計使用費。他們猶豫了，認為客戶會威脅我們放棄我們的設計。客戶并沒有威脅我們，但我們經不起放棄。從下一代微處理器開始，我們 沒有特許的第二來源。我們的這個決定終于改變了我們的經營環境，而新環境又極大地改變了客戶－供應商關系。我們與客戶之間的力量平衡在朝著有利于我們的方向發生變化。 ????這個戰略行動不如全盤放棄存儲器業務的做法那樣激烈，但它對我們的經營環境的影響是深刻而又持久的。通過攪動供應商和客戶之間的力量平衡，我們在行業中完成了相當于從奶油到黃油的變化過程。 ????非線性戰略行動中特別有意思的地方是，首倡該行動的公司往往意識不到這些行動可能產生的影響。我們在做出關于第二來源的決定時，只是一心 想在微處理器上多賺一點錢。假如有人指出，這個決定具有改變計算機行業的力量，使它變成一個產值達數百億美元的橫向經營型產業，我們可能會說：“是嗎？”過了許多年之后，我們才意識到此舉的真正意義。 ????我猜想 IBM 公司的情況也差不多。 ????反之，即使做出了為公司利益而有意識地改造行業的決定，其結果也可能是改造了行業，但對公司自身卻無利可言。比如，不起眼的新創企業納普斯特（Napster）就證明了使音樂分銷效率提高 10 倍的可行性。從由它在龐大的音樂產業中引起的一陣過激的防衛行動可以看出，納普斯特網站的經營理念堪稱是一種非線性戰略行動。但是，納普斯特沒能利用它。 或者看看這個例子：1966 年，波音公司經過巨大的努力、出昂貴的研發費用之后，生產出了 747 型飛機。有人會猜想波音公司的管理人員有意在迫使它在國內的競爭對手麥道公司加大籌碼。在這一點上，波音公司成功了。可是，四年之后，一個由幾個歐洲國家政府組成的財團成立了空中客車公司（Airbus Industrie）。空中客車在充足的國家資金支持下，成為波音公司的世界級競爭對手──實力遠遠超過了被波音公司甩到后面的國內競爭對手。這些歐洲國家會不會是受到了巨資開發 747 客機這一公開高調挑戰的啟發？很可能是這么回事。開發 747 客機是個非線性戰略，這肯定沒錯。但它符合波音公司的長期利益嗎？我說不準。 ????非線性戰略行動似乎對雄心勃勃的戰略家具有強大的吸引力。這些行動不僅能改善處于該環境之內的公司的地位，還能實現其改變環境的諾言，使它有利于公司的新戰略。這些行動是戰略行動中的“圣杯”（基督教傳說中耶穌在最后的晚餐中用過的酒杯，后來成為中世紀騎士四處尋找的圣物──譯注）。可惜的是，它們往往不會使人如愿以償。 ????下一個有望實行非線性戰略行動的行業是哪個？我最傾向于醫療保健業。有許多跡象表明了這一點。首先，這個行業十分龐大──占美國國內生產 總值的大約 15%。其次，說得好聽一些，它現有的客戶不安于現狀，而且由于有了互聯網，他們比以往更加消息靈通。再次，該行業承受的經濟壓力正在變得越來越嚴重：日益老齡化的人口對其服務的需求在不斷增長，但又缺少相應的支付能力。 ????最后一點，各種科學技術匯集到一起，有可能給現在的經營方式帶來 10 倍的數量級變化。我指的是基因組學和蛋白質組學──即研究人類基因與蛋白質結構的科學，以及人們有能力進入并操縱規模龐大的數據庫并運用現代計算技術進行分子模擬等手段研制藥物的發展趨勢。有趣 的是，在數據庫利用和藥物研制中使用的計算技術依托的都是為處理商業性信息而開發的、大規模生產出來的低成本技術，這說明某一類技術應用的成功可能導致另一類技術應用的成功。 ????人類抗擊非典型肺炎（SARS）傳染病的斗爭就暗示了大范圍技術應用的可能性。三大洲中有十幾家機構在計算機上使用經過長達 50 年商業計算開發出來的技術，通過互聯網進行合作，僅用幾個星期便找到了 SARS 病毒。它們受助于在基因分析中運用的越來越復雜的基因序列──摩爾定律（即由英特爾公司共同創辦人戈登?摩爾提出的芯片效能每隔一、兩年以倍 數遞增的法則）也適用于基因序列技術。相比之下，確認艾滋病毒用了兩年半的時間。如果說出現過 10 倍數量級變化的話，這就是一個實例。 ????醫療保健公司的相互競爭像是在攪水還是攪奶油？誰有可能把各種技術混合在一起，攪到發生質變的程度？ ????AT&T 的歷史說明，現有大型企業與政府之間的交易是非線性戰略行動的來源之一。納普斯特網站的例子則表明了另一個來源：一個小小的外來者也會產生巨大的破壞力。醫療保健業會不會也出現一個西奧多?維爾式的人物？會不會有這樣一家生物技術公司：它今天還在為籌資而一籌莫展，但有朝一日卻脫穎而出，輕而易舉地成為行業老大？現有的業內公司會不會在此類行動發生時便能意識到，或是只能在事后才意識到：環境已經發生了變化──而它們自己卻沒有變？ ????譯者：王恩冕 相關稿件
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