破浪前行
????阿里松打造了全球最大、最賺錢的郵輪公司。但他還從未在如此的驚濤駭浪中航行過 ????作者：Julia Boorstin ????米基?阿里松（Micky Arison）大學沒畢業就輟學了。他在 1979 年就任嘉年華郵輪公司（Carnival Cruise Lines）總裁時年僅 30 歲。他的員工身上洋溢著公司“歡樂游船”廣告中宣傳的那種快樂精神。每周六的晚上，公司百余名員工──從銷售主管到防疫員──總是聚集到阿里松 900 多平方英尺的公寓里狂歡。“我們狂歡取樂，真是棒極了。”在邁阿密的辦公室里，阿里松邊說邊倚靠在一張皮椅上，他身穿淡藍色襯衫，三個衣扣敞開著，露出曬得黝黑的胸膛。他接著說，“如今世界復雜多了。煩心的事情也越來越多。” ????他說的沒錯。首先，為全球最大郵輪公司的嘉年華公司掌舵并非易事，你得面對各種挑戰。這家企業是米基已過世的父親特德（Ted）于 1972 年創建的，公司現在擁有 3.72 萬名員工以及六條航線，公司的船隊中既有低價位的旗艦“嘉年華”號（Carnival），也有超豪華的“熙邦”（Seabourn）和“風之星”號（Windstar）。去年，公司的營業額為 44 億美元，而凈利潤率則創下了行業之最，達到了 23%。今年 4 月，公司完成了對英國公主郵輪公司（P&O Princess）價值 55 億美元的并購，該公司是世界第三大郵輪公司，去年的營業額為 25 億美元。合并后的公司擁有 13 條航線、65 艘 游船以及全球市場 43% 的份額。經過這番發展，這位 53 歲的首席執行官擁有的個人財富超過了 50 億美元，在合并后的公司中持有 35% 的股份。然而，近來讓阿里松操心的遠不只是這家大企業例行的管理事務。岌岌可危的美國經濟、對恐怖主義的擔心以及 SARS 的肆虐都沉重地打擊了全球旅游業。去年秋天，嘉年華公司的三艘郵輪上爆發諾沃克病毒（Norwalk）感染，再加上公司違反環境保護條例，使公司聲譽慘受損害。但到目前為止，嘉年華及其他一些郵輪公司仍設法保持盈利，這一方面是由于這些公司都未在美國注冊（如嘉年華公司的注冊地為巴拿馬），從而可以不受美國公司稅法和勞動法的管轄。可是，游客現在越來越不愿意預定船票，因此各郵輪公司只得大幅降低船票價格，票價普遍比“9.11”之前下跌了 50%。目前，郵輪的平均票價與 1999 年相同，而分析人士預測，在 2005 年之前價格不會上漲。 ????對阿里松的公司來說，這一切尤其來得很不是時候：公司陷入了新增運力過多的問題。自 1999 年以來，兩家公司新添了 11 艘游船，而且它們還準備在兩年內再增加 20 余艘。僅嘉年華公司就為已定購的 13 艘游船投入了約 60 億美元，其中有多艘屬于載客量 3,000 人以上的巨型郵輪。今年， 合并后的公司的鋪位總數將增加 17.6%，到 2004 年鋪位總數將再增 16%。嘉年華公司一度飆升的股價之所以從 2002 年 5 月的 34 美元下跌到今年 3 月的 20 美元，這是原因之一（目前公司的股價又漲到了 29 美元）。對阿里松來說，這是他事業中最艱難的一次航行。 ????如果你從未登上過為阿里松創造了無盡財富的嘉年華公司郵輪，不妨先大致想象一下燈紅酒綠的拉斯維加斯，然后設想它是在一艘巨輪之上。這艘巨輪有 14 層樓高，可搭載 2,124 名乘客，比三個足球場還長，排水量達 8.85 萬噸。以“嘉年華傳奇”號（Carnival Legend）為例。當游客在 勞德代爾堡登上郵輪，進入足有八層樓高的“巨型中廳”里的觀光電梯，看到“美杜莎夜總會”的熟鐵蛇形坐椅以及輝煌的多層劇院中價值 300 萬美元的聲光系統，他們被眼前的一切驚呆了。至于玩“21 點”的牌桌、服飾商店、滑水設施，更是應有盡有。這簡直就是一座漂浮在海上的主題公園兼超級購物中心。當然，并非人人都認為只有這樣才算得上快樂。但它卻迎合了許多人的喜好，從退休老人、20 來歲的單身青年到帶著孩子的中產階級家庭。去年，僅嘉年華郵輪公司就承運了北美地區三分之一的郵輪游客（這也是嘉年華郵輪公司營業額的主要來源）。傳奇號郵輪往返加勒比海一次需要連續航行八天，這一路上每名游客每天僅需花費 75 美元。但是，一旦游客登上了郵輪，面對的將是數不盡的花錢機會。從按摩（每小時收費 100 美元）、高爾夫球培訓課（培訓費起價 80 美元），到只接受預定的高檔俱樂部餐廳（每次用餐額外收取 25 美元），傳奇號郵輪提供了所有能夠想象到的附加服務。 ????為了把票價定在乘客負擔得起的水平上，阿里松想方設法控制公司的運營成本。嘉年華公司對下屬郵輪的設計和建造均實施標準化管理，甚至連床罩和酒吧的吧凳也不例外。公司的郵輪上沒有安裝可供攀巖的墻壁和溜冰 場，但在競爭對手皇家加勒比海公司（Royal Caribbean）的郵輪上，這些設施非常普遍。嘉年華郵輪公司總裁鮑勃?迪金森說：“這些設施的造價實在太昂貴了。”多少年來，迪金森一直拒絕在艙室里配備洗發露或護發素，因為他經過計算后發現這些用品每年將花費公司 200 萬至 300 萬美元。直到 1999 年寶潔和聯合利華同意免費為公司提供上述產品后，迪金森才開始配備這些用品。雷曼兄弟公司（Lehman Brothers）分析師費利西婭?雷?坎特說：“到頭來，這是一個決定于成本的行業。誰的運營成本最低，誰將最終勝出。” ????阿里松“見縫插針”的策略同樣發揮了作用。盡管郵輪業近來麻煩不斷，但 嘉年華公司去年的艙室占用率竟然超過了 105%。它是如何做到的？在郵輪業，艙室占用率 100% 是指每間客房住兩位游客，但嘉年華公司卻在客房里安置了折疊鋪位，父母可以把孩子放在上面，這樣一來一間客房中能擠入四位客人。在超員房間，每位游客的房價低了，但嘉年華公司的載客率卻大大提高，而游客一旦上了船就會有開銷。 ????阿里松是個極其爭強好勝的人，他甚至在世界第二大郵輪公司皇家加勒比海已經安排收購公主郵輪公司相關事宜之后，仍為爭奪公主郵輪公司的控制權而發起了一場長達一年半之久的惡戰。[20 世紀 80 年代，阿里松不斷壓價的做法迫使兩家造船廠倒閉，此舉給嘉年華公司招致了“食肉動物”（Carnivore）的綽號]。業內人士表示，阿里松絕不會坐視公主郵輪公司投入皇家加勒比海公司首席執行官理查德?費恩的懷抱。阿里松同樣不能容忍失去籃球隊邁阿密熱隊（Miami Heat），盡管他自己也承認“并不特別希望擁有它”。1990 年阿里松繼承了父親持有的邁阿密熱隊 60% 的股權，隨后他又買下了兩位合伙人手中其余的股份，并為該隊追加了數百萬美元的投資。他說，“我這樣做只是為了我的孩子，而且我痛恨失敗。”這就是阿里松家族的處事風格。特德是一位性格堅強的以色列移民，他經營著父親開辦的貨物航運公司，1966 年他與挪威的一個船主合伙創建了挪威加勒比海郵輪公司（Norwegian Caribbean Cruises）。該公司憑借一艘整修一新的 1.15 萬噸級歐洲汽車輪渡船“向陽”號（Sunward）起家，該船的航行海域為加勒比海。米基 18 歲時開始在船上經營賓戈賭博游戲，并幫助公司組織客人游覽海濱。與此同時，他還時斷時續地上了邁阿密大學的課程。 ????1971 年，公司的兩位合伙人分道揚鑣，特德一艘船也沒得到。他隨即找來了新的投資人，并且買下了一艘 2.7 萬噸級的舊遠洋客輪，特德給它取名“狂歡節日”號（Mardi Gras）。由于這艘船上的娛樂設施單調乏味，特德不可能按照退休人士通常支付的高價來收費。于是，他決定把年輕乘客作為目標群體，因為他們不愿意花太多的錢。特德把公司更名為嘉年華郵輪公司。阿里松此時也與公司簽約，成為一名銷售代表。他說：“我們的資本不太多，所以我們把它設計得更像是一個陸上渡假勝地。當然，其中也有了更多的樂趣。” ????不過，嘉年華公司在創業初期并不順利。1972 年“狂歡節日”號首航時就在邁阿密附近的一處沙堤上擱淺了。在以后的航運中，乘坐郵輪的幾乎全是放春假的年輕人，他們甚至比阿里松想象的還要年輕、瘋狂。公司直到第三年才扭虧為盈。但父子二人并沒有因此而畏縮不前。阿里松說，“我一直堅信， 只要我們的定價能夠物超所值，我們不可能不成功。”在經過幾年穩定的發展并且成功吸引了更多年齡段的游客之后，公司于 1987 年上市。嘉年華公司以首發上市所得的現金為動力迅速擴張。1989 年，嘉年華公司買下了荷蘭美洲公司（Holland America）下屬的一支擁有四艘游船的船隊以及該公司麾下的豪華郵輪“風之星”號。翌年，特德從首席執行官的位置上退了下來，并委任阿里松接替其職位。1992 年，阿里松購買了熙邦公司的股份，該公司旗下有三艘超豪華游艇，但每艘游艇只能搭載幾百名乘客。通過與意大利菁英郵輪公司（Costa Crociere）合作，他在 1997 年又把觸角伸向了歐洲。在隨后的兩年內，阿里松悉數買下了熙邦公司其余的股份，并一舉收購了英國最大的郵輪公司冠達郵輪公司（Cunard）。在公司的發展過程中，一直有人勸阿里松合并各郵輪公司的業務，但他并沒有采納這些建議，而是把日常事務的決定權下放給了各公司的總裁。阿里松說，“我寧可放棄協同增效作用，因為一旦品牌的聲譽遭到打擊，就很有可能導致營業額受損，我可不愿意承擔這樣的風險。而且，只要公司能保持經營規模，我們就不需要協同增效作用所帶來的蠅頭小利。”復興郵輪公司（Renaissance Cruises）前首席執行官曼弗雷德?烏爾施普容格說：“阿里松充分發揮下屬的自主權，這種做法很有效。”接下來便是嘉年華公司對公主郵輪公司的收購。從爭取反壟斷管制當局的批準方面看，這項收購幾乎是一種奇跡：嘉年華公司說服了聯邦貿易委員會和歐洲委員會，使他們相信公司合并后所獲得的 43% 的全球市場份額，并不會使公司具有控制價格的能力。這同時也是阿里松個人的勝利。之前，嘉年華公司曾多次提議要購買公主郵輪公司。但是，公主郵輪公司卻于 2001 年 11 月出人意料地與皇家加勒比海公司簽署了合并協議，如果此舉成功，將產生新的全球最大郵輪公司。阿里松及其手下被激怒了，他們連續幾個月勸說公主郵輪公司的股東，說服他們推遲對這項兼并的投票，并最終使該公司在規定期限內沒有完成對耗資巨大的皇家加勒比海公司合并計劃的表決。隨后，阿里松提出了一個更優厚的報價，即創建一個在英國和美國股票市場上市的獨立公司，嘉年華公司擁有其中 74% 的股份，公主郵輪公司則擁有 26% 的股份。分析人士對這次交易基本上持樂觀態度。雷曼公司分析師坎特說：“這次收購將使阿里松與船廠和供應商打交道時享有更大的優勢和實力。” ????然而，嘉年華公司如今反而因為規模龐大而陷入了進退維谷的境地。公司經營的成功某種程度上應歸功于公司分散的結構以及阿里松不分等級的管理風格。嘉年華公司預計，公司合并后通過整合采購每年可以節省 1 億美元。但是，為了節省更多的資金，阿里松正考慮采取有違嘉年華公司經營原則的舉措，即合并各航運公司的預定、銷售和營銷部門。公司首席運營官霍華德?弗蘭克說：“我們必須用全新的眼光看待公司的組織結構。” 嘉年華面臨的另一個難題是，如何在市場需求──以提前預定為標準──疲軟的環境下處置新增的運力。當然，提高鋪位占用率的關鍵還是降低票價。這也正是阿里松在“9.11”事件后所采取的措施，他說，公司削減票價直至“航行的價值超出了人們的恐懼心理。”如今，郵輪票價之低已經令人瞠目結舌。游客乘坐“嘉年華勝利”號（Carnival Victory）在加勒比海航行七天，訂一間看得見海景的房間每人只需 1,500 美元，而一年前票價還是 2,100 美元。 ????阿里松究竟愿意把票價降到多低呢？很簡單：只要能讓他的郵輪滿員即可。公司首席運營官弗蘭克解釋說：“如果郵輪空駛，我們無法從建造 郵輪和經營郵輪的固定成本中賺到任何錢。但如果能滿員，游客又得到滿足感，船員也會高興，因為他們能得到更多的小費，而我們也就能讓更多的客人喜歡上航行。”但是，這項戰略卻無法使嘉年華公司扭虧為盈。公司今年第一季度的利潤額下降了 2.1%，只有 1.27 億美元，而第二季度的狀況同樣不容樂觀。 ????為了吸引寶貴的客源，阿里松使盡了渾身解數來平息他們的恐懼心理。他已經讓郵輪駛離了有可能出現危險的海域──把“菁英”號的航線改到了西地中海和北歐海域，并取消了跨大西洋和東地中海的航線。為了緩解游客對空中飛行的依賴──部分游客認為飛機是恐怖主義分子襲擊的目標──阿里松還增加了郵輪停靠的國內港口數量，從四年前的 10 個增加到了 18 個（今年他還將增加兩個停靠港口）。業內專家杰伊?劉易斯說，如今美國大陸 52% 的人口居住在距離嘉年華公司停靠港口不超過 250 英里的地方。阿里松列舉了他預期公司能夠獲得成功的幾個理由。盡管嘉年華公司今年第一季度的利潤比去年同期下降了兩個百分點，但它仍然高出皇家加勒比海公司 7.4 個百分點。從公司的資產負債表來看，情況非常樂觀，公司的資產為 125 億美元，而長期債務僅為 30 億美元，這足以使公司有能力繼續降低票價。盡管從目前來看，嘉年華公司新增的一批巨型郵輪似乎是一種負擔，但它們卻使公司的經濟規模明顯增大，從而使運載每位乘客的成本降到最低。 ????這些財務優勢能使阿里松的嘉年華公司繼續狂歡下去嗎？從長遠來看，這也許不成問題。但就目前而言，存在的問題顯而易見。 ????譯者：錢志清 相關稿件
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