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????克萊斯勒售價 3.5 萬美元的 Crossfire 轎車：像不像一部偽裝的奔馳車？

????作者：Alex Taylor III

????想不想為克萊斯勒公司（Chrysler）甚至是整個汽車工業(yè)規(guī)劃一幅藍圖？那你就別去理會克萊斯勒新近問世的運動型旅行車 Pacifica，這款新車在克萊斯勒位于安大略的組裝廠下線，為此公司還精心策劃了一個下線儀式。噢，是的，新車型仍然非常重要，在克萊斯勒公司經(jīng)歷了很長時間的沉寂期后，Pacifica 使它重現(xiàn)生機。但是，作為未來發(fā)展的指向標(biāo)，Pacifica 卻沒有任何實際意義。因為這款從 2000 年起開始研發(fā)的六座汽車是在克萊斯勒公司原來的美式管理體制下出爐的。Pacifica 的研制開發(fā)預(yù)算將近 10 億美元，因此盡管它有一半以上的零部件都選自公司的其他車型，但它卻根本沒有為公司節(jié)省開支。

????我們可以把 Pacifica 的下線儀式和一周前在底特律以東 3,400 英里處舉行的另一場不太引人注目的新車上市活動做一番比較。這是克萊斯勒公司的另一款新車── Crossfire 跑車，該車在德國的組裝廠下線。我們可以這樣說，Crossfire 兼具奔馳車的靈魂和克萊斯勒的外形──該車 39% 的零部件，其中包括發(fā)動機、傳動裝置、懸掛系統(tǒng)以及電子元器件都是由克萊斯勒公司最可靠的合作伙伴梅賽德斯－奔馳公司生產(chǎn)。Crossfire 從研制到問世僅用了兩年時間，研制預(yù)算為 2.8 億美元。更令人高興的是，完成 Crossfire 轎車組裝任務(wù)的是一家外部供應(yīng)商，它聘用自己的員工完成組裝任務(wù)，而不是汽車工會的工人，因此 Crossfire 跑車的生產(chǎn)成本非常低。

????克萊斯勒正在悄無聲息地發(fā)起一場變革，公司將通過這項改革轉(zhuǎn)型成為精巧的克萊斯勒。在過去的 75 年里，克萊斯勒一直堅持自行研制所有汽車，而轉(zhuǎn)型后它將放棄這一傳統(tǒng)做法，轉(zhuǎn)而依靠外部供應(yīng)商以及像梅賽德斯和三菱這樣的合作伙伴來為它提供從知識資本到組裝生產(chǎn)廠的噴漆車間等所需要的一切支持。如果克萊斯勒能有效運用新的經(jīng)營方式，它不但能節(jié)約資金，減少雇員人數(shù)，而且還能降低投入汽車設(shè)計制造過程中的資產(chǎn)數(shù)量。這種管理方法可以幫助克萊斯勒抵御美國汽車制造商在本國的市場份額日益萎縮的頹勢，從而極大地提高競爭優(yōu)勢。然而，這種做法也極有可能導(dǎo)致失敗。汽車工業(yè)本身是一個非常復(fù)雜的行業(yè)，而協(xié)調(diào)由外來人士負(fù)責(zé)的設(shè)計制造過程會使該行業(yè)的情況變得更加錯綜復(fù)雜?？巳R斯勒公司必須管理好多種文化間的交流以及遍布世界各地的數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)。與此同時，它還必須避免其員工高度組織化的情況傳到外國，否則無論公司在公司外采取什么樣的裁員舉措，都會遭到工會的抵制。最后，克萊斯勒還必須確保如吉普（Jeep）這樣一些特征鮮明的自有品牌不會因為過多使用其他車型的零部件而削弱自身的個性。

????全球其他的的汽車生產(chǎn)商正密切關(guān)注克萊斯勒的一舉一動。如今，全世界的汽車生產(chǎn)能力已經(jīng)到了泛濫的地步，而汽車生產(chǎn)商仍在馬不停蹄地修建組裝生產(chǎn)線、向市場推出新款車型，它們希望自己的汽車能從競爭對手那里奪取市場份額，但競爭對手也都抱有同樣的想法。結(jié)果，汽車生產(chǎn)商不但沒有獲得更大市場份額，相反，為了清除存貨只好大幅降價，導(dǎo)致利潤率銳減。高盛公司在一份報告中發(fā)出警告：“除非汽車行業(yè)能夠解決日益泛濫的過度供應(yīng)問題，否則該行業(yè)長期以來一直存在的資本回報低的問題不可能得到解決?！?/p>

????克萊斯勒公司已經(jīng)選擇了一個解決問題的切入點，并就此采取了行動：公司并沒有降低汽車產(chǎn)品的供給，而是在削減汽車生產(chǎn)的成本。部分業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，此舉使克萊斯勒步入了正軌。1999 年被罷免的克萊斯勒公司前總裁湯姆?斯托坎普（Tom Stallkamp）說：“他們完全控制住了公司的成本，這一點做得非常好。他們還做出了決策，哪些工作屬于戰(zhàn)略重點，哪些工作屬于可以外包的非核心業(yè)務(wù)。”然而，也有人擔(dān)心，克萊斯勒公司已經(jīng)開始使美國的汽車行業(yè)空洞化。位于安阿伯的汽車運輸研究事務(wù)所（Office for the Study of Automotive Transportation）的主管邁克爾?弗林（Michael Flynn）說：“從美國人的角度看，他們選擇梅賽德斯以及其他外國合作伙伴擔(dān)當(dāng)重任并非明智之舉。作為我們的傳統(tǒng)公司之一，它在技術(shù)設(shè)計方面承擔(dān)的責(zé)任可能會越來越少。”

????梅賽德斯公司兩位雄心勃勃的高層管理人員，49 歲的首席執(zhí)行官迪特爾?澤切（Dieter Zetsche）和 42 歲的首席運營官沃爾夫?qū)?貝恩哈德（Wolfgang Bernhard）策劃了克萊斯勒新的戰(zhàn)略，他們二人于 2000 年底來到底特律。當(dāng)時，克萊斯勒與梅賽德斯合并才一年，克萊斯勒正處在近十年來從未有過的欣喜之中。20 世紀(jì) 90 年代，小型貨車和運動型汽車風(fēng)行一時，而此時的克萊斯勒正是這股浪潮的弄潮兒，克萊斯勒的經(jīng)理坐視成本失控，而且對新產(chǎn)品計劃中出現(xiàn)的巨大漏洞視而不見。結(jié)果，在 2000 年的最后兩個季度里，盡管公司在美國的汽車銷量達到了創(chuàng)記錄的水平，但公司卻出現(xiàn)了 18 億美元的經(jīng)營虧損，到 2001 年，公司的經(jīng)營虧損達到了 19 億美元。梅賽德斯公司的管理隊伍來到這里后，立即關(guān)閉一些工廠，削減了產(chǎn)量，并宣布公司裁員 2.6 萬人。這種劇烈的外科手術(shù)式解決辦法使克萊斯勒公司的經(jīng)營恢復(fù)穩(wěn)定，前不久公司發(fā)表公告，2002 年克萊斯勒的經(jīng)營利潤（扣除所有費用后）為 13 億美元。

????沉穩(wěn)老練的澤切和鋒芒畢露的貝恩哈德在合作過程中軟硬兼施、恩威并重，他們二人一方面削減克萊斯勒的結(jié)構(gòu)性成本，另一方面則謀劃如何刺激公司的銷量。為了有效控制改革的規(guī)模和范疇，德國管理團隊幫助克萊斯勒審查資本支出，由于資本支出可以為新車型的研制提供資金，所以汽車企業(yè)都把它看作是自己成長的母乳。在德國人到來之前，克萊斯勒公司計劃在 2001 年至 2005 年間投資 420 億美元用于新產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)廠的更新?lián)Q代。而澤切和貝恩哈德則成功地把這項財務(wù)預(yù)算削減了 30%，而且還有可能進一步減少這筆開支。在未來五年里（即 2002 年至 2006 年），克萊斯勒公司的開支只有 302 億美元，但公司將另外推出七款轎車和卡車，而這些車型都是以前的計劃中所沒有的。以上舉措并非只是空想。如今，克萊斯勒公司在開發(fā)新車型時，非常倚重梅賽德斯、三菱和現(xiàn)代公司的資源及零部件，戴姆勒─克萊斯勒公司（Daimler-Chrysler）控制著三菱公司 37% 的股份，同時持有現(xiàn)代公司 10% 的股份?？巳R斯勒公司將通過獨特的車身設(shè)計和內(nèi)飾以及品牌營銷來使自己的汽車在眾多產(chǎn)品中脫穎而出。例如，將于 2005─2006 年問世的彩虹（Neon）小型轎車會放棄使用克萊斯勒的底盤，轉(zhuǎn)而使用三菱公司設(shè)計的底盤，同時該車還將采用由現(xiàn)代公司設(shè)計的四缸發(fā)動機。將于同期問世的中型道奇卷云（Dodge Stratus）和 Chrysler Sebring 都會采用三菱的設(shè)計方案。將于 2004 年上市的標(biāo)準(zhǔn)尺寸后輪驅(qū)動型 LX 轎車是前輪驅(qū)動道奇 Intrepid 和克萊斯勒 300M 的替代車型，新車將采用梅賽德斯的零部件，其中包括牽引控制、電子穩(wěn)定系統(tǒng)以及傳動裝置（該裝置由六速降低為五速，這樣克萊斯勒的產(chǎn)品就不會與梅賽德斯的產(chǎn)品發(fā)生重疊）。甚至有報告說，作為克萊斯勒公司品牌象征的大切諾基車型有可能采用梅賽德斯下一代 ML 運動型汽車的零部件。對于克萊斯勒公司而言，在克萊斯勒和道奇品牌的汽車產(chǎn)品中采用梅賽德斯公司的零部件有可能使自己產(chǎn)品的售價上漲，同時又降低了梅賽德斯的身價。當(dāng)初福特公司就曾在美洲虎 X 型汽車（Jaguar X-Type）中使用了福特公司的零部件，顧客察覺到兩種汽車品牌中的相似性，于是便拒絕購買美洲虎。瑞銀華寶分析師索爾?魯賓（Saul Rubin）說：“這些措施可能導(dǎo)致失誤。你最不愿看到的情況是，高成本造就的切諾基或者克萊斯勒汽車無人問津。”

????除卻使用合作伙伴的零部件以外，克萊斯勒還在供貨商那里壓榨成本。公司正在執(zhí)行一項為期三年的計劃，該計劃一方面旨在抵消任何由于規(guī)章制度變化或者競爭升級而引發(fā)的價格上漲，另一方面將使零部件的成本削減 15%，而今年則是這項三年計劃的最后一年。對于將在 2005 年乃至以后問世的車型，公司希望能把原材料成本降低 25%。原材料成本占到汽車生產(chǎn)開支的三分之二，如果目前生產(chǎn)一輛汽車的成本是 2 萬美元，那么在將來應(yīng)該降低至 1.6667 萬美元。盡管在 20 世紀(jì) 90 年代早期，克萊斯勒是一家高利潤的汽車生產(chǎn)商，但它卻無法應(yīng)對因為繁榮發(fā)展而產(chǎn)生的問題與挑戰(zhàn)。公司備受 矚目的整體團隊──該隊伍作為一個整體進行汽車產(chǎn)品的設(shè)計、制造和營銷工作──過分關(guān)注自己的車型，根本不與他人分享零部件。如今，這些隊伍已經(jīng)開始相互交流，組裝一輛汽車通常需要數(shù)千個零部件，公司為了節(jié)約這筆成本還專門成立了 56 個零部件小組。要求嚴(yán)格的貝恩哈德每個月都主持召開一次四小時的會議，會上工程師要對每個零部件的潛在效用做出分析，對他們的發(fā)現(xiàn)做記錄，而且還要向大家出示各種數(shù)據(jù)。

????當(dāng)零部件小組在為一些特殊零部件的成本問題絞盡腦汁的時候，生產(chǎn)專家則在克萊斯勒的工廠尋找開源節(jié)流之道?？巳R斯勒的經(jīng)營觀 念發(fā)生了徹底的變化。以前克萊斯勒總是改造舊設(shè)備以適應(yīng)生產(chǎn)新車型的需求，如今它卻是依據(jù)現(xiàn)有設(shè)備狀況來設(shè)計新車型。例如，即便是設(shè)計費用昂貴的 Pacifica 也能在小型貨車的組裝線上組裝生產(chǎn)，這樣可以為公司節(jié)約 1.5 億美元的開支。公司管理人員稱，由于他們改進了汽車組裝廠，因此公司在購買沖壓模具等新工具時所節(jié)約的開支超過了 40%?！斑^去，我們花錢總是大手大腳，而且也未能授予供應(yīng)商足夠的自主能力，”性格爽直的產(chǎn)品開發(fā)部負(fù)責(zé)人里奇?紹姆（Rich Schaum）說。“如今，我們讓油漆供應(yīng)商來設(shè)計油漆車間?！?這些車間的經(jīng)營也由供應(yīng)商負(fù)責(zé)?？巳R斯勒正在和加拿大政府以及安大略省進行談判，希望能獲得 1.96 億美元的資助用以修建一座生產(chǎn)廠，在這家工廠里來自供應(yīng)商方面的工人人數(shù)將超過克萊斯勒本身的雇員人數(shù)。供應(yīng)商將負(fù)責(zé)彎曲金屬材料、焊接零部件以及給完工的車體噴漆。這樣，克萊斯勒的工作量便減少了，它只需負(fù)責(zé)最后的組裝──把內(nèi)外零部件安裝到汽車底盤上──和最后檢測即可。克萊斯勒希望這家工廠由 1,500 名供應(yīng)商的員工和 1,000 名自己的員工組成。

????克萊斯勒已經(jīng)在巴西和法國嘗試著讓供應(yīng)商經(jīng)營小規(guī)模的生產(chǎn)廠，但是該舉措還未在北美地區(qū)嘗試過，部分原因是勢力強大的汽車工人工會反對這一做法。加拿大汽車工人希望獲得工作，因此已經(jīng)同意和不屬于工會的供應(yīng)商的雇員一同工作，而且他們也同意給工廠新員工較低的工資。澤切希望利用目前較適宜的經(jīng)濟環(huán)境生產(chǎn) 1.5 萬美元以下的小型皮卡。這款車目前起名為 M80，它的目標(biāo)用戶是年輕的購車者。

????克萊斯勒向相對廉價的外部供應(yīng)商傾斜后，便逐漸疏遠了公司內(nèi)部供應(yīng)商。自 2001 年以來，公司已經(jīng)關(guān)閉了三家生產(chǎn)發(fā)動機和傳動裝置的工廠。分析人士說，克萊斯勒現(xiàn)存的大多數(shù)零部件工廠都將轉(zhuǎn)手出售，其中包括位于亞拉巴馬州亨茨維爾的一家電子器件廠，該廠擁有 2,400 名雇員，以及底特律的一家 2,100 人的車軸廠?？傊?，克萊斯勒壓縮的開支將使其 200 億美元的凈資產(chǎn)總額減少近一半。

????不過，除非克萊斯勒能夠改善其汽車成品的質(zhì)量，否則這些開源節(jié)流措施將不會起太大作用。克萊斯勒在兩個關(guān)鍵領(lǐng)域落后于美日競爭對手：生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量。據(jù) Harbour & Associates 公司的資料顯示，2002 年克萊斯勒公司生產(chǎn)每輛汽車的平均勞動時間為 41 個小時，縮短了 8%。但是，與汽車行業(yè)的佼佼者日產(chǎn)公司相比，兩者的差距還很大，日產(chǎn)公司的平均勞動時間為 29 小時；澤切的目標(biāo)是在 2006 年趕上對手。最近，J.D. Power 調(diào)查公司對購車已達 90 天的新車買主做了一次調(diào)查，結(jié)果顯示道奇和吉普的質(zhì)量都沒達到平均水平。澤切希望，到 2006 年公司所有產(chǎn)品的質(zhì)量水平都能趕上豐田公司──瑕疵率降低 25%。克萊斯勒在這個方面取得了一些進展；去年，公司把保修期內(nèi)的汽車維修費用降低了 20%，這筆費用很可觀，經(jīng)銷商因此抱怨說，這項由工廠付款而且利潤豐厚的工作正變得越來越少。

????澤切的目標(biāo)不僅僅是花更少的錢生產(chǎn)更好的車，他還希望生產(chǎn)更多的車：到 2010 年，克萊斯勒的汽車產(chǎn)量將達到 400 萬輛。2000 年，克萊斯勒在全球共售出 300 萬輛汽車。因為美國汽車銷售市場目前的年增長率僅為 1%－2%，因此克萊斯勒必須從通用汽車公司和福特公司手中挖掘市場──澤切稱，他不用削減汽車批發(fā)價格便能做到這一點。（CNW 市場研究公司的調(diào)查顯示，去年，克萊斯勒的平均讓利金額為 3,117 美元，而通用汽車為 3,309 美元，福特為 3,416 美元。）澤切說：“我們希望通過優(yōu)秀的產(chǎn)品、上乘的質(zhì)量以及較高的生產(chǎn)率來推動汽車銷量的增長，而高生產(chǎn)率則能確保恰當(dāng)?shù)膬r格定位。”不過，對于一家轎車和卡車銷量在美國市場連續(xù)三年下滑的公司而言，這些目標(biāo)似乎有些過于宏偉──甚至是不切 實際。瑞銀華寶的魯賓說：“他們的銷售目標(biāo)定得實在太高，這簡直沒有任何實際意義。”

????澤切提高銷量戰(zhàn)略中的關(guān)鍵一步是讓Y 一代（即千年一代）對克萊斯勒的產(chǎn)品產(chǎn)生濃厚興趣──克萊斯勒在這方面所做的努力應(yīng)該高于其他汽車廠商。目前，年齡介于 6 歲到 25 歲之間的千年一代有 7,800 萬人，其人口數(shù)目是 X 一代的兩倍。澤切相信，只要克萊斯勒公司的汽車外形搶眼、價錢適宜，就能征服這批購車者。他說：“很顯然，這一代人的購買力有限，但是如果我們能把我們的品牌──即道奇和吉普──的核心價值與即將崛起的這一代人聯(lián)系在一起，那么我們不僅能把車賣給他們，而且還能影響他們的父母，也就是在生育高峰期出生的那一代人。”

????但是，麥肯錫公司的汽車專家格倫?默瑟（Glenn Mercer）卻對此提出了質(zhì)疑，年輕人的新車購買量不一定能多到對克萊斯勒公司──或是其他汽車公司──的銷量產(chǎn)生一定影響的地步?！澳贻p人使用的多是二手車，”他寫道?！叭绻萝囐徺I者的平均年齡是 43 歲，那么由此可以得出，年輕購車者購買的基本上都是二手車。”此外，前不久克萊斯勒還明確表示，其產(chǎn)品的目標(biāo)客戶為年長者。大家是否還記得艾柯卡掌管克萊斯勒時曾經(jīng)推出的道奇王朝（Dodge Dynasty）和克萊斯勒紐約客（Chrysler New Yorker），這兩款車都有方形車頂輪廓線。澤切承認(rèn)，在確定肯定會繼續(xù)售出的 100 多萬輛汽車的車型中，只有三分之二的車型屬于新車型及重新設(shè)計的汽車車型。他同時表示，銷量的增長將在本十年的后期逐步顯現(xiàn)。與此同時，J.D. Power 公司預(yù)計，克萊斯勒老車型的銷量會繼續(xù)下滑。

????展望未來，澤切還將面臨更嚴(yán)峻的考驗。分析人士正在密切關(guān)注 Pacifica 和 Crossfire 是否存在生產(chǎn)和質(zhì)量上的問題。同時，他們還在期待著克萊斯勒 2003 年最重要的車型：道 奇 Durango 的升級版，該款車將于今年秋季問世。Durango 是一款外觀粗獷的 SUV 車，盡管購買該車的優(yōu)惠金額高達每輛 4,500 美元，但是這款汽車最終還是被撤出了銷售展廳?？巳R斯勒公司的高層管理人士希望 Durango 新增的安全措施，如兩側(cè)的安全氣囊，能夠有助于抵消人們對 SUV 汽車日益增長的不滿情緒。他們還希望 Durango 的銷量能夠恢復(fù)到 18 萬輛的歷史記錄水平，去年該車的銷量為 10.7 萬輛。

????Durango ──以及其他所有新推出的轎車和卡車──是否能夠盈利，將取決于克萊斯勒在不讓利的條件下能夠銷售多長時間。澤切最渴望 做到的就是，把克萊斯勒帶出削價銷售的死亡螺旋。他說：“我們必須停止向客戶硬性推銷的做法，我們應(yīng)該讓客戶主動購買。”澤切究竟能有多大勝算，現(xiàn)在下結(jié)論還為時尚早，但他的雄心和膽量倒是值得欽佩。

????譯者：蕭艾