咨詢業的困境
????為了生存，管理咨詢三巨頭需要重大改革 ????作者：Melanie Warner ????美國電報電話公司（AT&T）曾經非常喜歡聘請管理顧問。公司常年有多達 300 名來自美國最出類拔萃、最受推崇的戰略咨詢公司──麥肯錫公司、波士頓咨詢公司、貝恩公司──的人員在辦公室里進進出出。你可以想象得出這些顧問做的大事：機構重組，制訂收購計劃，協助公司在戰略遠景中把握大方向等等。咨詢公司派出的小組在這家大型電信公司新澤西州巴斯京嶺的總部以及位于紐約的分公司辦公室安營扎寨。他們干脆就住在那里，有自己的辦公室，好像要永遠呆下去。美國電報電話公司付給他們的帳單數額巨大：有的年份高達近 10 億美元。 ????美國一流的戰略咨詢公司麥肯錫是這一巨額開支最的大受益者。 每年負責美國電報電話公司項目的 40 多位麥肯錫顧問都可攜帶家屬去佛蒙特州斯特拉頓享受免費的滑雪旅行。 ????可惜呀，現在再也不會有這樣的旅行了。這是因為這個原來對咨詢上癮的公司好像已經拋棄了這一習慣。美國電報電話公司發言人休?弗萊明說，大約自 1998 年起，公司已經“取消了過去聘請咨詢顧問做的大部份工作”。現在這家電信公司要么主要依靠內部員工做這些工作，要么干脆不做。采取這種辦法的公司，不只是美國電報電話一家。兩年前，福特汽車公司通過集中管理，大幅削減了聘請咨詢公司的費用：公司如需聘用咨詢公司，得經過首席運營官尼克?謝勒的同意。投資銀行雷曼兄弟公司 （Lehman Brothers）和瑞士信貸波士頓第一銀行（Credit Suisse First Boston）采取的措施更嚴厲，它們已在全公司范圍內禁止聘用咨詢公司。雷曼的一位主管解釋說：“我們認為自己在裁員方面做得非常好，所以這方面不需要幫助。而在目前根本不增長的市場中，聘請咨詢顧問告訴我們如何增長，這毫無意義。” ????在整個美國企業界，大公司與傳統的管理咨詢公司之間長期的親密關系嘎然而止。我們這里指的不是像 IBM 和埃森哲這樣的 IT 咨詢公司，他們的業務主要是技術集成。尤其陷入麻煩的是那幫以麥肯錫、波士頓、貝恩為代表的，純粹玩戰略的家伙。由于深陷經濟衰退泥潭已有兩年，企業主管們正在質疑過去十年里，他們為什么向咨詢公司的保險箱里扔進去那么多錢以及從如此大筆花費中到底得到了些什么。企業主管們還意識到，來自所謂聲望很高的咨詢公司的顧問也許并不像有人夸耀的那樣出色。咨詢顧問收費高得出奇（每位合伙人每天收費高達 5,000 美元，普通咨詢顧問每人每天收費 1,500 美元，其中很多人剛邁出校門），他們的理由常常是：他們確實很聰明。然而，人們不得不提出疑問，麥肯錫給其長期客戶安然公司提供的建議是否明智？它為凱馬特（Kmart）和環球電訊（Global Crossing）所做的分析有無價值？這兩家公司從麥肯錫那里購買了戰略高見，但隨后卻遭遇破產（麥肯錫拒絕就此事接受《財富》的采訪）。 ????以往風光無限的戰略咨詢公司遭受的打擊是顯而易見的。湯姆?羅登豪澤說，戰略咨詢項目的平均實施時間從 90 年代中期的半年至一年半下降為現在的 90 天。羅登豪澤是一名有經驗的行業分析師，掌管新罕布什爾州基涅的咨詢信息服務公司（Consulting Information Services）。要想從這些以守口如瓶而聞名的公司中獲得收入的數字非常難。但據新罕布什 爾州彼得伯勒的《咨詢業新聞》（Consultants News）估計，在過去兩年里，麥肯錫的總收入下降了 12%，為 30 億美元；波士頓下降了 13%，為 9.6 億美元；貝恩則下降 5%，為 7.61 億美元。 ????三巨頭急于給人們留下這樣的印象：他們將這些問題處理得很好，感謝大家的關心。但是，許多高級咨詢合伙人私下承認，現在是他們不得不面對的最嚴重的衰退時期。以往每次發生衰退，如 80 和 90 年代初期，都曾讓很多觀察家敲響戰略咨詢行業的喪鐘。然而，每次在經濟好轉之后，咨詢業的收入又迅速恢復到原來的水平。不過，《財富》采訪的幾十位專家 說，這一次情況確實不同。分析師羅登豪澤說，“你可能說，｀咳！咨詢業就是一個起伏波動的行業。＇但我認為，這次最根本改變之一是客戶不會再一次變傻”。戰略咨詢公司博思管理顧問公司（Booz Allen Hamilton）前合伙人邁克爾?埃克斯圖則干脆說，“在咨詢方面花費了數以億計美元的《財富》500 強企業如今表示：｀我們不會再這樣做了。＇純粹玩戰略、談宏觀的日子結束了。” ????管理咨詢的始作俑者是麥肯錫。該公司 1926 年由美國西北大學的一位會計學教授創立。這家初創公司通過幫助企業度過大蕭條以及后來應付戰時生產需求而逐漸發展起來。幾十年后，通用電氣前總裁布魯斯?亨德森看到了咨詢業的巨大商機。1963 年，他成立了與麥肯錫競爭的波士頓咨詢公司，提出關于公司成長的創造性的理論以及咨詢顧問對客戶必須非常誠實的觀念。十年后，波士頓咨詢公司合伙人威廉?貝恩（William Bain）成立了貝恩公司，它計劃在每個行業中僅與一家公司密切合作。這一理念起初執行得很好，但后來公司規模擴大、需要新的客戶，一切都改變了。 ????三家咨詢公司賴以發家的東西基本相同：為企業高層主管提供高屋建瓴的思想以及宏篇巨制般的、充斥時髦詞匯的報告。不過，可能更為重要的 是，他們讓客戶相信，咨詢顧問更聰明、更客觀。由于許多公司的競爭對手也在聘請顧問，高層主管們擔心如果他們不聘請專家的話，便會落后。而隨著時間的推移，顧問們為客戶所做的工作變成了開放式的，一個咨詢項目很容易衍生出另一個項目。90 年代中后期，咨詢行業的年收入增長高達 20％，雇員也有所增加。在過去八年里，咨詢業龍頭老大麥肯錫將員工人數增加了一倍多，全球的員工達 7,000 人。貝恩和波士頓的人數也分別飆升至 1,800 和 2,600 人。大咨詢公司與大律師事務所非常相似：合伙人最賺錢──通常是每年數百萬美元──而一批年輕氣盛、平均年齡 27 歲的普通咨詢顧問則處理大部分日常業務（即使是現在，麥肯錫、貝恩和波士頓經常排在 MBA 畢業生最想就職企業排行榜的前列，原因之一就是合伙人的高薪）。通常情況下，每個項目中都會有一大批人物參與。麥肯錫公司前合伙人喬恩?卡岑巴赫說，“當你聘請麥肯錫時，他們會先來一名高級董事、一名高級主管、一名初級主管、一名高級合約經理、一名合約經理以及一名項目經理。此時，你還未見到替你真正干活的人。 這是一種相對來說高價位、缺乏彈性的模式。”喬恩 1999 年離開麥肯錫創辦了 Katzenbach Partners 公司。 ????而這是現在的客戶最不想要的模式。他們需要由訓練有素人員組成的小型、靈活的團隊，這些人需要擁有多年的專業知識和經驗。而且他們需要實用的、有高度針對性的、能夠實現以下兩個目標之一的信息和建議：要么賺錢，要么省錢。Fleet-Boston 公司戰略和發展部主管特里?勞克林負責為銀行聘用咨詢專家，他說：“我們不會說：｀請來我們這里呆上六或九個月，然后告訴我們 Fleet 公司是什么，應該采取什么戰略。＇當我們聘用咨詢顧問時，只用一到兩個月，我們會確切告訴他們我們的需求 ──例如，評估我們想進入的市場的規模，或者對特定競爭對手進行分析。” ????客戶也要求降低費用，而這在過去是不可想象的。曾做過大量政府工作的博思管理顧問公司聯合負責人丹?劉易斯 說，“各種定價方案現在都在使用。”羅登豪澤說：“這些咨詢企業現在會提供額外的免費服務或者免費市場調查，而過去他們會為此收費 20 萬或 30 萬美元。”這就是企業聘請咨詢公司的現狀。事實上，在過去幾年里，許多大企業加強了內部戰略研究團隊建設，而不再聘請咨詢公司。Fleet 銀行得出的結論是，經常聘請咨詢顧問阻礙了企業內部員工發展相應的技能、知識及專長。該銀行現在讓從外部聘請的顧問與 Fleet 自己人組成的團隊一起工作。勞克林解釋說，“通過這種方式，我們可以得到許多知識，并開始自己獨立做這樣的工作。”有的公司甚至直接從咨詢公司挖人。與五年前相比，美國在線－時代華納（《財富》的母公司）在咨詢方面的開支下降了 75%，公司戰略小組 19 個人中，有 12 人是最近雇用的前麥肯錫、波士頓和貝恩的顧問。美國運通公司（American Express）目前在咨詢方面的開支僅是過去幾分之一，它去年從麥肯錫至少挖走了 5 人。 ????麥肯錫的一位咨詢專家擔心地問，“目前客戶自己擁有人才，我們與客戶之間的差別越來越小。在這種情況下，咨詢公司前途何在？”這是今后幾年麥肯錫、波士頓、貝恩這三家咨詢公司需要面對的難題，因為他們要向客戶證明，他們依然是有價值的。用西海岸一家公司首席執行官的話來說，三巨頭要證明他們不只是一幫“剛愎自用的剛加入公司的 MBA 畢業生，收取很高的費用，然后將企業高級主管本來應該知道的東西告訴他們。” ????盡管管理咨詢公司以教別人如何根據新情況調整業務以維持生計，但三巨頭在調整自己的業務方面卻驚人地遲鈍和小心翼翼。麥肯錫公司最近選舉產生的全球總裁、52 歲的英國人伊恩?戴維斯（Ian Davis）于七月份正式上任，他還沒有公開他的計劃。波士頓的新總裁、50 歲的德國人漢斯－保羅?博克納（Hans-Paul Burkner）也拒絕接受《財富》采訪。但在該集團多倫多工作的高級合伙人喬治?斯托克說，公司正在裁減雇員，并降低咨詢顧問與合伙人二者的比例，以使客戶更容易接近他們需要的高層。2002 年初，波士頓在南美和北美裁減了 30% 的雇員。斯托克說，現在麥肯錫公司在美國的咨詢顧問──合伙人的比率為 6:1，是十年里最低的（在過去兩年里，貝恩和麥肯錫也削減了雇員，但他們不肯透露數字）。 ????貝恩公司全球業務總裁約翰?多納霍 （John Donahoe）說，公司已經開始從外部聘請合伙人──這是公司采取的重大新舉措。多納霍在貝恩公司工作了 17 年，他住在硅谷，在舊金山工作。為了滿足客戶對富有經驗的專業人士的要求，貝恩公司一年半內增加了 20 位合伙人，其中部分是從麥肯錫和波士頓挖來的。同時，多納霍為使用大量的 MBA 以及派遣由年輕顧問組成的“案例團隊”與客戶一起工作等習慣做法辯解。他認為，他們擺弄數字和電子數據表的才能為客戶提供了新的數據和見解。多納霍說，“我們不會在第一天就說，因為我們已經做過五次咨詢，我們已經知道問 題的答案。我們會集中在為客戶開發定制的戰略上。” ????然而，對于另外一種威脅──像埃森哲、IBM 旗下的商業創新服務公司（Business Innovation Services）和 EDS 這樣的大型技術咨詢公司，三巨頭似乎無所作為。這些公司過去一直幫助企業安裝和集成各種復雜的 IT 系統，但現在它們也想奪取管理戰略咨詢市場的份額。隨著技術與企業總體商業目標的聯系日益緊密，它們所獲得的咨詢市場份額將逐漸增大。根據咨詢信息服務公司的數字，2000 年 IT 服務業占據了美國咨詢市場 57% 的份額，明年這一比例將達到 70%。這些公司將會構成多大的威脅？我們不妨看看去年埃森哲與美國電報電話公司簽的合同。將麥肯錫、貝恩和波士頓從預算中劃掉的美國電報電話公司將在五年時間里付給埃森哲 26 億美元，以“改造公司的個人長途業務銷售和客戶服務業務。” ????多納霍則說他對此并不擔心，因為貝恩公司在為企業提供技術咨詢方面比埃森哲或 IBM 有更強的優勢：“客戶尋找的是可以信賴的，完全客觀的咨詢顧問。對于外包業務提供商｀將所有業務外包＇的建議，我們認為客戶將持懷疑態度。” 而埃森哲公司戰略業務負責人邁克爾?梅則回擊說，沒有對于技術的深入了解（他認為這是三巨頭所缺乏的），貝恩的客觀性毫無價值。 ????所有這些都不是說麥肯錫、貝恩或者波士頓將會關門。這些公司還擁有大批人才以及關于如何成功地運作企業的豐富知識。但是，它們的未來將與過去非常不同。許多人認為，它們的規模將變得小得多。它們的合伙人可能會分開，經營自己的小公司。或者他們將與一家 IT 公司合并，以獲取技術知識和進軍新的市場。 ????然而有一點是確定的。不會很快再有豪華的滑雪旅行了。 ????譯者：孫鈺 相關稿件
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