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????這家荷蘭電子巨頭開始了新的結(jié)構(gòu)重組。首席執(zhí)行官柯慈雷說，公司這一次將走上正軌

????作者：理查德?湯林森（Richard Tomlinson）

????六年前，荷蘭電子公司飛利浦在美國發(fā)動了一場耗資 2.5 億美元的廣告戰(zhàn)，推銷新型的純平電視機。這些時髦的廣告旨在使飛利浦成為美國純平電視的領(lǐng)先品牌。但是，這場戰(zhàn)役卻存在一個嚴重的缺陷：直到廣告開始發(fā)布 3 年后的 2000 年，這種電視才在美國可以方便地買到。令人汗顏的事實是，飛利浦公司無法同步生產(chǎn)自己正在推銷的產(chǎn)品。

????這個事例──在阿姆斯特丹的公司總部，人們至今仍以驚恐的口氣不斷重復地講述──只不過是飛利浦公司主要問題的一個縮影。縱觀其 112 年的歷史，飛利浦一直是一個卓越的發(fā)明者。其成果包括：20 世紀 60 年代初的盒式錄音帶，80 年代初的磁盤等。但是，飛利浦公司在營銷方面一次又一次跌跤。以移動電話為例，自 2001 年 5 月起任飛利浦首席執(zhí)行官的柯慈雷（Gerard Kleisterlee）不無沮喪地回憶道，在 20 世紀 90 年代，“從營銷和管理的觀點看，要是我們把事情做對了，飛利浦可能已經(jīng)躋身移動電話的三大玩家之列了。”然而，飛利浦卻并未能夠使自己成為與諾基亞、愛立信和摩托羅拉齊名的品牌。如今，飛利浦在移動電話市場掙來的錢，幾乎靠的都是向其他制造商銷售半導體、芯片和顯示屏。

????柯慈雷以前曾掌管飛利浦集團的零部件分部，他提供了具有說服力的事實，來說明飛利浦歷史上曾經(jīng)錯過的種種商業(yè)機會。1985 年至 1999 年見證了歷史上最大的技術(shù)浪潮，但飛利浦在此期間的年度收入基本上處于停滯狀態(tài)。當有人要求對這種無所作為作出解釋時，柯慈雷開玩笑說，“這是最高機密。”

????不過，對于在他眼中公司的核心問題，柯慈雷并沒有秘而不宣。他直截了當?shù)卣f，最高管理層“太老邁，太男性化，太荷蘭化”。而且，在他看來，在那些高層主管中，工程師和技術(shù)人員過多，他們的職業(yè)生涯大部分是在艾恩德霍芬度過的，這個荷蘭南部小城是安東?菲力浦（Anton Philips）和杰拉爾德?菲力浦（Gerard Philips）兄弟 1891 年創(chuàng)立飛利浦公司的地方，現(xiàn)在仍是公司的主要研究中心所在地。

????艾恩德霍芬寧靜安詳。它也許是公司實現(xiàn)新一代電熱器的概念性突破的理想場所，但不是培育具有全球眼光、能敏銳把握市場的經(jīng)理人的環(huán)境。因此才有 1998 年將公司總部搬到阿姆斯特丹的決定。柯慈雷解釋說，“想從事營銷事業(yè)的富有活力的年青人，需要以這里為基地。”這次具有象征意義的搬遷，是公司改革的第一步。這種改革是從柯慈雷的前任本斯特拉（Cor Boonstra）時開始的，目的是將飛利浦轉(zhuǎn)變成世界級的銷售商，銷售從燈泡到超聲波機器等極其多樣化的產(chǎn)品。這項任務很緊迫；正深陷于全球性技術(shù)停滯的飛利浦公司不得不與索尼、西門子和松下這樣可怕的競爭者爭奪每一個客戶。值得稱道的是，柯慈雷在將飛利浦公司改造成更為精干的組織方面進展很快，這樣，公司能專注于它最擅長的部門和市場。兩年來，雇員人數(shù)減少了 5 萬人，目前為 17 萬人。對于普通真空管電視這樣的低端產(chǎn)品，柯慈雷將相當大的制造能力從歐洲轉(zhuǎn)移到勞動力成本更低的亞洲。柯慈雷還繼續(xù)推進本斯特拉開始的調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)工作，飛利浦的產(chǎn)品線曾經(jīng)包羅萬象，近乎荒謬，直到 90 年代初，其產(chǎn)品還包括塑料廁所便座。柯慈雷對此 進行了調(diào)整，使其專注于五項核心業(yè)務：照明設(shè)備，家用和個人用電器，醫(yī)療系統(tǒng)，消費類電子產(chǎn)品，半導體。

????就像伊麗莎白?泰勒的婚禮一樣，這場改組遭遇的麻煩都是些我們見過多次的老問題。自 70 年代以來，飛利浦轉(zhuǎn)型故事的版本就像其開發(fā)的電動剃須刀品種一樣多，但沒有一次結(jié)局令人高興。看一看本斯特拉的例子。他因擔任莎莉食品集團（Sara Lee）總裁和首席運營官而一舉成名后，于 1994 年被任命為飛利浦首席執(zhí)行官。他的任務是加強飛利浦公司國際營銷的能力。有一段時間，本斯特拉似乎即將取得成功，飛利浦搭上了 90 年代技術(shù)飛速發(fā)展的列車，居然也進入了移動電話這樣的新領(lǐng)域。像很多技術(shù)公司一樣，飛利浦公司 2000 年的業(yè)績之佳創(chuàng)下記錄，在 407 億美元銷售額的基礎(chǔ)上實現(xiàn)了 34 億美元的凈利潤。但是，當 2001 年柯慈雷接替其職務時，技術(shù)低潮形成勢頭，公司前景急劇惡化。半導體市場需求就像自由落體運動一樣加速下滑，對飛利浦公司帶來極其可怕的影響。2002 年，飛利浦半導體分公司虧損 5.77 億美元，不得不與 Infineon 和 ST Micro-electronics 等競爭者一道，在這個周期性極其明顯的行業(yè)發(fā)生的最嚴重蕭條中掙扎求生。此外，與索尼（消費用電子產(chǎn)品的巨擘）和諾 基亞（在移動電話中居主導地位）不同，飛利浦在所有戰(zhàn)略性的行業(yè)中都沒有形成壓倒性的全球領(lǐng)先地位，因而無法渡過這場經(jīng)濟風暴。結(jié)果是：2001 年，公司凈虧損 9.76 億美元，而銷售額則幾乎下降 20%。與此同時，柯慈雷已經(jīng)從讓公司增長和繁榮的諾言后退。2001 年 5 月，他曾發(fā)誓在 5 年內(nèi)，讓飛利浦公司收入每年增長 10%。次年 1 月份，他承認這個目標無法實現(xiàn)，5% 的增長率就“可以了”。他在去年年初還預言，2002 年將看到飛利浦公司渡過難關(guān)。他堅持說：“我敢堅持認為，2002 年將成為實現(xiàn)轉(zhuǎn)折的一年。”2002 年飛利浦公司的凈虧損達到創(chuàng)記錄水平，他的斷言成了空話。荷蘭 Fortis 銀行分析師勒內(nèi)?維爾霍夫說，“飛利浦正在流失巨額的金錢，”他建議投資者拋售飛利浦股票。

????柯慈雷在為飛利浦公司辯護時指出，虧損很大程度上是對外投資的資本損失費用和沖銷造成的，例如該公司購買維旺迪公司（Vivendi）4% 的股份。扣除所有這些費用，實際情況要好得多，飛利浦公司在 2001 年經(jīng)營虧損 15 億美元，而 2002 年實現(xiàn)經(jīng)營利潤 4.51 億美元。但投資者以前受過欺騙，對柯慈雷的話就是不買帳。在去年一年里，飛利浦公司的股票貶值 50%，3 月 11 日的價格還不到 15 美元。當然，飛利浦并不是唯一一家受到技術(shù)雪崩打擊的歐洲電子公司。例如，西門子公司的股票價格自 2002 年 3 月以來就下降了 45%。而總體經(jīng)濟狀況不良，使得說服投資者相信飛利浦確實已經(jīng)渡過難關(guān)變得更為困難。阿姆斯特丹的 ING 公司分析師埃里克?德?格拉夫評論說，“駕馭飛利浦駛向新的航線，就像讓一條巨型油輪掉頭一樣，轉(zhuǎn)向很遲緩。”

????這確實觸及到了飛利浦這個難題的核心。盡管柯慈雷不辭勞苦地企圖讓飛利浦更具創(chuàng)業(yè)精神，但公司仍然奇怪而頑固地保持其非資本主義特性。創(chuàng)立公司的菲力浦家族──在建立公司很早之前──就曾借錢給德國的遠親卡爾?馬克思，支持他從事研究，這也許并非歷史的巧合。即使在今天，當應該使用商業(yè)語言的時候，飛利浦的員工當中仍有許多人難以啟齒。由于這些原因，對柯慈雷來說，要讓世人相信飛利浦最近業(yè)績的改善意味著真正的希望之光，而非黎明的假像，這個任務十分艱巨。最有說服力的地方就看他能否處理好消費類電子產(chǎn)品分部長期存在的問題。對飛利浦來說，消費類電子產(chǎn)品是巨額收入的來源，但盈利情況總是讓人失望。去年，它的銷售額幾乎占到公司的三分之一，但營業(yè)利潤率很低，只有 2.4%。相比之下，家用電器的利潤率為 17.5%，照明設(shè)備為 12.5%，醫(yī)療系統(tǒng)為 4.5％。確實，消費類電子產(chǎn)品的營業(yè)利潤曾經(jīng)占飛利浦總營業(yè)利潤的 55％，但這是由于半導體部門和現(xiàn)在已經(jīng)解散的零部件部門的經(jīng)營虧損總和達到 9.31 億美元而造成的。為什么振興消費類電子產(chǎn)品業(yè)務對飛利浦如此重要呢？首先，該公司非常希望被視為是一支成長股。只要該部門的業(yè)績持續(xù)低迷，飛利浦的增長將舉步維艱。其次，飛利浦想恢復其作為索尼在歐洲的對手的形象，它在 90 年代末曾短暫地享有這一稱號。消費類電子產(chǎn)品部門未能像家用電器和醫(yī)療系統(tǒng)那樣實現(xiàn)兩位數(shù)的利潤率，這構(gòu)成了一個主要障礙，讓柯慈雷無法吹噓其關(guān)于飛利浦最近扭虧為盈的說法。

????讓我們以該公司在美國的消費類電子產(chǎn)品業(yè)務為例。該事業(yè)部的收入占公司整塊業(yè)務的四分之一，但已經(jīng)虧損了 15 個年頭。這一糟糕的業(yè)績的借口──這一借口被飛利浦公司在美國的主管們利用的時間太長了──是與索尼、三菱、三星這樣的公司直接對抗太殘酷了。然而，贏得競爭正好是公司需要做的，柯慈雷對這種話聽膩了。

????2001 年 12 月，柯慈雷向位于亞特蘭大的該事業(yè)部發(fā)出最后通牒：如果到 2004 年仍沒有實現(xiàn)收支平衡的話，他將關(guān)掉該事業(yè)部。如今，他再次重復了這一警告。他宣稱：“我說話一向是算數(shù)的。”顯然，柯慈雷的可信性已經(jīng)降低，正處于危險狀態(tài)。畢竟，如果飛利浦不能在世界最大的音像市場競爭，該公司就不能算得上是歐洲企業(yè)的榜樣。被用槍指著腦袋的人是拉里? 布蘭福德。此人曾是 Maytag 家用電器部門的主管，在飛利浦美國業(yè)務部把管理團隊掃地出門后被招聘上崗。布蘭福德正在著手清理自己接手的一團亂麻。當時，飛利浦“絕對是美國消費類電子產(chǎn)品行業(yè)客戶的最糟糕供應商。”布蘭福德說，它與 Good Guys 和 Tweeter 這樣的消費類電子產(chǎn)品專門零售商的關(guān)系如此糟糕，以至于“他們當中有些客戶一開始時甚至不愿跟我說話。”《Twice》雜志主編斯蒂芬?史密斯說，“飛利浦公司不認識這些商店中懂得銷售那些產(chǎn)品的銷售人員。”該雜志的發(fā)行對象是美國消費類電子產(chǎn)品零售商。

????與這些零售商保持良好關(guān)系之所以重要，并不是因為他們所銷售的消費類電子商品的數(shù)量，而是因為他們專門銷售像純平電視這樣的高端商品，這種商品通常價格在 1,000 美元以上，利潤是最高的。相比之下，像沃爾瑪這樣的大規(guī)模零售商賣出極大量的低端商品，利潤很薄。在布蘭福德上任后面對的大量問題中，有兩個問題最為突出。首先，公司全美國的銷售團隊只有 15 人，而索尼有 300 人。其次，該團隊不斷受到來自阿姆斯特丹的糾纏，要求他們完成短期目標──而且這些目標經(jīng)常改變。布蘭福德說，“如果阿姆斯特丹方面打電話來要求增加飛利浦的市場份額，我們就得出去，與沃爾瑪、Target 和凱馬特這樣的客戶做生意。”而在接下來的一周里，飛利浦小得可憐的銷售隊伍又接到命令，要求他們通過集中精力與專門零售商做生意，以便迅速增加利潤。這些人疲于應付，狼狽不堪。

????要相信柯慈雷，我們就得相信他與自己所鄙視的飛利浦公司文化（過于老化、荷蘭化、男性化、技術(shù)化）格格不入。但乍一看，他的履歷并不令人鼓舞。 柯慈雷 56 歲，一名電氣工程師，畢業(yè)于埃恩德霍芬理工大學，后來追隨其父進入該公司。他的整個職業(yè)生涯都是在飛利浦度過的。他從 1996 年到 1998 年到國外呆過一段時間，遠赴中國臺灣任職。2001 年，當柯慈雷令人吃驚地被選擇接替本斯特拉時，他在公司之外幾乎沒有什么名氣。但柯慈雷的國際色彩要比其履歷所反映的更強烈。他有一半德國人血統(tǒng)，會講德語，英語和法語也很流利。他的業(yè)余興趣廣泛，從研究孔夫子的生平到戲劇、足球和一級方程式賽車都喜歡。在擔任首席執(zhí)行官之前，他便是推動飛利浦采取更具冒險性行動的高級管理人員之一。1999 年，柯慈雷將他自己的零部件分公司的總部從艾恩德霍芬遷到硅谷。柯慈雷如今承認，這一決策“行不通”，該分公司在虧損 3.54 億美元后于去年關(guān)閉。但此事表明他愿意冒險進入新的領(lǐng)域。

????擔任首席執(zhí)行官后，柯慈雷為公司高層引進了一些國外的人才。2001 年 7 月，他從 Sun 公司挖來了約翰?麥克盧爾。麥克盧爾曾負責 Sun 公司的公司戰(zhàn)略，他到飛利浦后繼續(xù)做同樣的工作。麥克盧爾在到飛利浦之前明確表示，如果“你們這幫人還呆在艾恩德霍芬，我就不去了。”飛利浦各個分部以各自為營而聞名，在推動它們相互交流思想方 面，麥克盧爾擔當關(guān)鍵角色。去年，柯慈雷還雇用了戈特弗里德?杜迪內(nèi)，杜迪內(nèi)此前是法國電信公司阿爾卡特的高級主管。他被委任為問題重重的消費類電子產(chǎn)品分部主管，并承擔整個集團營銷的廣泛職責。杜迪內(nèi)既有工程也有營銷背景，剛剛加盟的他對所有有關(guān)如何改善飛利浦贏利狀況的聰明想法都充滿熱情。他接受采訪時在一只大 Senseo 咖啡壺前手舞足蹈。這只光澤發(fā)亮的咖啡壺模型是飛利浦公司去年與 Douwe Egberts 公司合作推出的，Douwe Egberts 是莎莉公司的荷蘭子公司。據(jù)杜迪內(nèi)介紹，這種 Senseo 咖啡壺與雀巢的 Nespresso 型咖啡壺等對手展開競爭，在推出第一年就占領(lǐng)了 60% 的歐洲咖啡壺市場。對這次銷售策劃津津樂道的他補充說，“而且，它能煮出非常地道的咖啡。”杜迪內(nèi)不久前剛?cè)蚊驳吕飦?拉格內(nèi)第為飛利浦第一位首席營銷官，他來自意大利電信公司（Telecom Italia）。

????柯慈雷如今正在迫使飛利浦的雇員與客戶交談，而不是讓他們沉浸在公司內(nèi)部會議之中，討論如何給烤箱增加某些令人驚奇的新特征。具有諷刺意義的是，柯慈雷的行動主要是在令人昏昏欲睡的艾恩德霍芬上演的。這里仍然是飛利浦公司主要的世界級研究中心的總部所在地──這是個陰森的、經(jīng)常被大風侵襲的廠區(qū)，其中的混凝土和玻璃建筑群是在上個世紀 70 年代建造的。

????去年，飛利浦公司在其中一幢樓的一端添加了一個“居家實驗室”。這是一個真實的居家環(huán)境，是為四口之家設(shè)計的，有廚房、起居室、浴室和臥室。按飛利浦公司以往的標準，這樣的做法也是激進的。過去，飛利浦公司將消費者研究這項工作委托給各個分部內(nèi)部的銷售部門。相比之下，居家實驗室是一種逼真的試驗。通過試驗，飛利浦眾多的工程師和技術(shù)人員可以目睹普通人是怎樣使用公司所發(fā)明的東西的。參加實驗的人同意在實驗室中花費兩個小時到一兩天的時間，使用──或不使用──多得出奇的各種小玩意兒，它們是飛利浦公司安裝的，具有未來主義色彩。他們的一舉一動都受到隱蔽的麥克風和閉路攝像機的監(jiān)聽監(jiān)視，目的是進一步了解公司的各種發(fā)明中哪一種有可能取得成功，哪一種還需要改進。

????飛利浦公司用于稱呼在居家實驗室中測試的那種技術(shù)的名詞──“環(huán)境智能”──顯示出該公司企業(yè)文化的書生氣，普通人搞不明白它指的是什么。但是，當從事研究的科學家理查德?凡德施呂伊斯開始進行實驗時，其含義很快就清楚了。在起居室，凡德施呂伊斯拿起一個可以攜帶的遙控器和屏幕，展示它所能做的所有智能化的事情，如拉上電控式窗簾，調(diào)整照明，關(guān)上電視（當然是純平電視），進行無線電話連接等。居家實驗室正在開始產(chǎn)生商業(yè)效益。在浴室中的一個互動鏡子，在小孩想刷牙時，可以自動變換成顯示卡通的屏幕，直到他刷完牙為止。當成人站在鏡子前面時，它可以測量并顯示他們的體重。今年晚些時候，一家主要的美國連鎖飯店計劃在其高級套房中安裝大約 400 面這樣的鏡子。布蘭福德在美國的工作是將研究成果變成利潤。他需要跨越的障礙是很高的。2002 年初，柯慈雷受在美國出現(xiàn)進展的跡象鼓舞，將他為該事業(yè)部確定的實現(xiàn)盈利時間提前三個月。他如今期望在 2003 年第四季度持平或小幅盈利，并在 2004 年實現(xiàn)全年盈利。對能否做到這一點，布蘭福德則表示謹慎。他說，“我會努力現(xiàn)實一些。我需要再采取一兩項行動，才能確保成功。”例如，今年晚些時候，美國最大房屋開發(fā)商之一 D.R. Horton 將開始銷售安裝有飛利浦最新家庭影院設(shè)備的住宅，這套系統(tǒng)融合了當今最先進的視聽和電視設(shè)備。

????到目前為止，還難以從布蘭福德取得的進展中找出什么差錯。2002 年，該事業(yè)部的虧損額減少了一半，降低到 2.47 億美元，布蘭福德的目標是今年再減一半，而且使所有虧損都發(fā)生在前三個季度。為了達到這一目標，他已經(jīng)對飛利浦在美國的銷售方式做出徹底調(diào)整。布蘭福德首先遇到的挑戰(zhàn)是清理飛利浦混亂的品牌，即兩個標志──飛利浦和 Magnavox──貼在同類產(chǎn)品上的情況。布蘭福德說，“這只能讓客戶變得困惑。”如今，Magnavox 品牌用于技術(shù)含量低等或中等的產(chǎn)品，如錄像機、普通電視等，它們通過沃爾瑪和凱馬特等大眾零售商店銷售。“飛利浦”商標則用于技術(shù)含量中等或高等的產(chǎn)品，如 DVD 錄像機、純平電視等。“Philips Matchline”的標志則留給最昂貴的產(chǎn)品系列，如最新的 50英寸純平電視。

????為了向零售商銷售這些高端產(chǎn)品，布蘭福德將銷售團隊擴大到 50 人，并指定他們負責各個專門商店。各種關(guān)系大大改善。舊金山 Hayward 郊區(qū)一家 Good Guys 商店的銷售聯(lián)絡(luò)員馬克?本森 14年來一直與飛利浦做生意。他還記得以前飛利浦銷售代表很少光顧商店的糟糕情形。本森說，如今他們“通常一個星期來商店兩三次。”Tweeter Home Entertainment 集團品牌關(guān)系總監(jiān)安尼－瑪麗?布徹爾說，飛利浦在向商店工作人員介紹產(chǎn)品方面作出了巨大努力。該公司在美國東海岸擁有 10 家消費類電子產(chǎn)品專營連鎖店。布徹爾說，“要是你的銷售隊伍不相信某種東西，你是無法讓他們賣掉這些東西的。這就是飛利浦以前存在的問題，不過現(xiàn)在問題不存在了。”

????每當飛利浦公司的銷售代表來到 Good Guys 或 Tweeter 商店時，他們事先已經(jīng)做好講解公司三種最熱銷商品的準備。首先，是去年 4 月在美國推出的 DVD 錄像機。根據(jù)業(yè)內(nèi)人士估計，飛利浦去年贏得了該項產(chǎn)品約 40% 的市場，而（使用另一種相對抗的技術(shù)的）松下公司贏得了大約 25% 的市場。接下來是純平電視，其市場份額之戰(zhàn)才剛剛開始。今年，索尼、三菱、夏普、三星和其他廠家都計劃推出新的型號，這些型號融合了最新的液晶和背投技術(shù)。這將是一場殘酷的爭奪戰(zhàn)，但飛利浦已經(jīng)處于有利位置。在紐約市的一家消費類電子產(chǎn)品專營店 RCS Computer Experience，商店經(jīng)理查爾斯?特比爾說，“飛利浦是純平電視領(lǐng)域的領(lǐng)先者。其產(chǎn)品獲得了很高的客戶滿意度。”最后，是 Philips iPronto，它是一種合成多個分離裝置的功能的遙控器。售價 1,699 美元的 iPronto 是 2 月份在美國推出的，銷售對象是那些富有的發(fā)燒友，他們不希望用一個遙控器控制家庭影院的燈光，而同時又用另一遙控器打開電視。到目前為止，從美國銷售一線傳來的消息令人鼓舞。例如，Tweeter 說，iPronto 銷售情況很好，因此他們不打算在索尼今 年晚些時候推出其對抗產(chǎn)品時進索尼產(chǎn)品的貨。

????所有這些，都不能保證布蘭福德到今年年底時一定能讓自己的事業(yè)部贏利。但是，人們第一次對飛利浦在美國的情況有了興奮的感覺。柯慈雷 1 月份捕捉到了這方面的跡象，他當時溜出了在拉斯維加斯舉行的一年一度的消費類電子產(chǎn)品展，跑去拜訪當?shù)匾患?Fry's 商店。與 18 個月前他訪問另外一間 Fry's 商店時的情形不同，飛利浦產(chǎn)品被展示在明顯位置。在留下深刻印象后，他問商店經(jīng)理發(fā)生了什么變化。柯慈雷自豪地回憶道，“她說：｀你們那幫家伙變得興奮起來了。＇”

????飛利浦興奮起來了？如果是這樣，那么對于來自艾恩德霍芬的工程師來說，這確實是一次轉(zhuǎn)折。

????譯者：水刃