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????這個(gè)曾經(jīng)輝煌的美國象征已風(fēng)光不再

????作者：格蘭杰?戴維（Grainger David）

????吉姆?坎塔盧普（Jim Cantalupo）要讓你知道，麥當(dāng)勞“明白是怎么回事了”。這位世界最大連鎖餐飲公司的新任董事長兼首席執(zhí)行官正靠坐在伊利諾伊州奧克布盧克城辦公室的皮椅里，談?wù)撝麨楣局贫ǖ挠?jì)劃。他談到了他所謂的麥當(dāng)勞菜單中經(jīng)過改進(jìn)的“適切性”和這位“麥當(dāng)勞新老板也是消費(fèi)者”的道理。不過，在最后一點(diǎn)上，坎塔盧普打算說得十分明白。他嗓音嘶啞，面帶狡黠的笑容，模樣有點(diǎn)像美國副總統(tǒng)迪克?切尼。他直起腰、向前探過身子說道：“我們明白了。我們有辦法了。麥當(dāng)勞過去進(jìn)行過改革，現(xiàn)在要繼續(xù)隨著消費(fèi)者口味的變化而變化。” 坎塔盧普必須這樣說。

????且聽原因：麥當(dāng)勞在 2003 年 1 月宣布，自從它 1965 年成為上市公司以來，破天荒地頭一回出現(xiàn)季度虧損──虧損額達(dá) 3.438 億美元。一度強(qiáng)勁的營業(yè)收入增長和資本收益也在下降。在美國，大約十年徘徊不前的單店銷量也連續(xù)下降了 12 個(gè)月。從密執(zhí)安大學(xué)的美國客戶滿意指數(shù)排位上看，一度依賴其快速、友好的服務(wù)而立足于商圈的麥當(dāng)勞從 1994 年以來一直處于快餐業(yè)的末位。如今，它的排位比任何一家航空公司都低，甚至低于國內(nèi)稅務(wù)局。該公司去年損失了 200 多億美元的市值，近來的股價(jià)只有 14 美元，幾乎為近十年來的最低值。此外，麥當(dāng)勞菜單上一回引得顧客蜂擁而至還是 1983 年的事了，那時(shí)它推出的是麥樂雞。

????這些事實(shí)只是在向坎塔盧普說明，還會(huì)有更可怕的事情發(fā)生：麥當(dāng)勞連出敗招，似乎已經(jīng)動(dòng)搖了它作為美國象征的地位，至少在美國是如此。出于多種原因──從快餐業(yè)競爭日趨激烈、缺少創(chuàng)新到營銷不力，麥當(dāng)勞似乎失去了對自身的感覺。北卡羅萊納州夏洛特市的一家廣告公司──Loeffler Ketchum Mountjoy 的科里?休斯說：“它們過去是了不起的美式大餐，現(xiàn)在卻已從這一角色轉(zhuǎn)變?yōu)榭觳蜆I(yè)的領(lǐng)頭羊。從品牌的角度來看，這實(shí)在是大大地走了下坡路。”

????重新肩負(fù)起麥當(dāng)勞的使命正是坎塔盧普決心要做的事，他為該公司干了 26 年，已于 2001 年退休，又在 2002 年 12 月再次受命，擔(dān)任公司的最高職務(wù)。他雖然東山再起的時(shí)間不長，卻已經(jīng)動(dòng)搖了公司總部的管理體制，并且下令停止執(zhí)行一個(gè)“偏離正道”的技術(shù)項(xiàng)目，該項(xiàng)目耗資數(shù)十億美元，旨在“統(tǒng)一全球基礎(chǔ)設(shè)施”（這一項(xiàng)目是其前任杰克?格林伯格于 1999 年啟動(dòng)的）。為了改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量，他正在把重點(diǎn)放在修改麥當(dāng)勞已經(jīng)今非昔比的、為其在美國 13,000 多家分店的業(yè)績評(píng)分論級(jí)的體制上。在菜單方面，他則致力于新產(chǎn)品的推銷，如烤雞夾薄餅和一系列用“紐曼家制”醬調(diào)制的新口味色拉。這些改進(jìn)措施的目標(biāo)是大幅提高麥當(dāng)勞食品和服務(wù)的質(zhì)量。盡管這些舉措看上去可能還不夠徹底，不足以拯救一個(gè)麻煩不斷的連鎖快餐公司，但事實(shí)上已經(jīng)足夠了。因?yàn)橐_(dá)到這一目的，坎塔盧普必須把公司帶上一條新的發(fā)展之路──一條與它以往的生財(cái)之道截然相反的路。比如，這位首席執(zhí)行官正在大幅度減少在全球開設(shè)新店的數(shù)量。在過去十年里，麥當(dāng)勞以每年將近 1,700 家的閃電般速度開設(shè)新店，而他眼下正在著手關(guān)閉 700 多家業(yè)績不佳的分店。坎塔盧普還堅(jiān)持認(rèn)為，公司一度不可置疑的 10% 至 15% 的增長預(yù)期如今不但是一個(gè)“不現(xiàn)實(shí)的任務(wù)”，而且是對其核心價(jià)值的威脅。正如這位 59 歲的老總所說的那樣，麥當(dāng)勞正在改變其經(jīng)營理念，從“建立更多的分店來吸引更多的顧客變?yōu)榘迅嗟念櫩臀轿覀儸F(xiàn)有的店鋪里來。”

????這一戰(zhàn)略的問題（對麥當(dāng)勞來說，這個(gè)戰(zhàn)略必須要實(shí)行，但又要冒很大風(fēng)險(xiǎn)）在于，它的確不是麥當(dāng)勞之所長，也并非麥當(dāng)勞之所以成為麥當(dāng)勞的本質(zhì)之所在。

????這就使金色雙拱門面臨兩難境地。麥當(dāng)勞同時(shí)可視為兩種性質(zhì)十分不同的公司，也就是說，它在用兩種十分不同的方式賺錢。首先，麥當(dāng)勞和大多數(shù)快餐企業(yè)一樣，對外出售特許經(jīng)營權(quán)，從加盟店那里收取特許權(quán)使用費(fèi)，而那些加盟店同時(shí)又是獨(dú)立的企業(yè)經(jīng)營者。在整個(gè)快餐業(yè)里，特許權(quán)使用費(fèi)大約占總銷售額的 4%。其次，麥當(dāng)勞又與幾乎所有其他快餐企業(yè)不同，它還在像一家房地產(chǎn)公司那樣運(yùn)作，因?yàn)樗粌H擁有世界各地加盟店的土地，還擁有其房屋建筑。因此，除了 4% 的特許權(quán)使用費(fèi)之外，它還（在美國）收取相當(dāng)于銷售額 10% 左右的租金。事實(shí)上可以這樣認(rèn)為，與其說麥當(dāng)勞是一家傳統(tǒng)的快餐連鎖公司，還不如說它是一個(gè)房地產(chǎn)主。

????這種房地產(chǎn)主的身份說明，麥當(dāng)勞多年來始終在以任何同行都難以想象的速度尋找地點(diǎn)建立和開辦新店，以此來謀取利潤。這也說明了為什么溫迪公司（Wendy's）在美國有大約 6,000 家分店，而麥當(dāng)勞卻在美國擁有 13,000 多家──這只是它在全世界擁有的 31,000 家分店中的一部分，并且在 2002 年從其 150 億美元的營業(yè)收入和 410 億美元的全系統(tǒng)銷售額中獲取了大約 8.94 億美元的凈收益（全系統(tǒng)銷售額是指消費(fèi)品銷售總額，營業(yè)收入是指加盟者上交公司的特許權(quán)使用費(fèi)加上公司自營分店的銷售額。加盟者經(jīng)營著 85% 的麥當(dāng)勞分店，公司只經(jīng)營其余的 15%。明白了吧？）。只要開辦新店的收益大于其建設(shè)成本，麥當(dāng)勞就能以任何競爭對手都望塵莫及的方式賺取利潤。

????但是，隨著麥當(dāng)勞不斷擴(kuò)張的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)沒有了動(dòng)力，它那些見不得人的內(nèi)部問題就變得引人矚目了。請注意，這就是金色雙拱門的兩難境地。在解決這個(gè)偶像型公司的承諾（美味食品和快捷、友好的服務(wù)）與利潤（來自于毫無節(jié)制的迅速擴(kuò)張）之間的矛盾時(shí)，有一方必然要做出讓步。對于坎塔盧普來說，不得不做出讓步的那一方──至少在眼下──是公司異乎尋常的分店擴(kuò)張戰(zhàn)略：他認(rèn)為，麥當(dāng)勞必須停下一號(hào)發(fā)動(dòng)機(jī)，再次啟動(dòng)二號(hào)發(fā)動(dòng)機(jī)（即公司賴以起家的美味食品和良好服務(wù)的承諾），同時(shí)還得使 飛機(jī)不再降低飛行高度。這可是一件極具風(fēng)險(xiǎn)的事情。

????第一波士頓瑞士信貸銀行（Credit Suisse First Boston）餐飲業(yè)分析師賈尼斯?邁耶跟蹤研究麥當(dāng)勞公司長達(dá)十年以上，他說：“麥當(dāng)勞是基礎(chǔ)設(shè)施方面的行家。它擅長建立供應(yīng)線，也擅長尋找營業(yè)地點(diǎn)──在國內(nèi)外建新店并從中盈利。這一系統(tǒng)無懈可擊。但是，一旦其分布到位、市場發(fā)展成熟并遇到一定的競爭后，它并不擅長提高每一家分店的銷售收入。那是溫迪公司的強(qiáng)項(xiàng)。”

????麥當(dāng)勞處于兩難境地的起因，顯然可以從其大名鼎鼎的創(chuàng)始人雷?克羅克（Ray Kroc）的個(gè)性中找到根源。克羅克既不是麥當(dāng)勞也不是漢堡包更不 是特許經(jīng)營制的發(fā)明者，但由于他執(zhí)著于發(fā)揮這三種事物的獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)，從而使公司發(fā)展壯大起來。他是個(gè)擅長實(shí)際操作的人。自他在 1954 年第一眼看到麥當(dāng)勞漢堡包起，就深深地被這套經(jīng)營方式的效率所吸引。有一回，克羅克在午飯期間走進(jìn)加州圣貝納迪諾市的這家快餐店，顧客蜂擁而至，麥當(dāng)勞兄弟全新的組裝生產(chǎn)線上的工人卻從來沒有誤過事。克羅克看得目瞪口呆。后來，他在其自傳《鐵杵磨成針》（Grinding It Out）中寫道：

????“那些人的工作速度越來越快，到后來就像一群野餐的螞蟻一樣忙作一團(tuán)。”克羅克很快就買下了麥當(dāng)勞的專營權(quán)，并且深深地迷上了這家公司和它的一切細(xì)節(jié)。此公真是一個(gè)苛求到家的人：一磅牛肉必須不多不少地做出十個(gè)漢堡包，一磅奶酪必須精確地切成 32 片，每一根薯?xiàng)l都得用足夠干的愛達(dá)荷州產(chǎn)一號(hào)褐色土豆切成 32 分之 9 英寸粗，而且必須過一遍油后瀝干，再放入規(guī)定熱度的油中炸一遍──油溫要用一個(gè)類似溫度計(jì)的“土豆計(jì)算器”測定。他決心使公司在他百年之后依然能長存于世。關(guān)于克羅克親自從地上揀起酸黃瓜、垃圾甚至拿起拖把擦地的故事無休無止。他后來在自傳中寫道：“工作，就像每天吃的漢堡包中的肉餅一樣。” 然而，由克羅克加以完善的這個(gè)操作密集型體系的問題在于：它本身不能產(chǎn)生任何利潤。克羅克盡管熱衷于業(yè)績，卻很少有時(shí)間過問自己公司的損益。克羅克無法把注意力分開，既過問經(jīng)營又關(guān)心財(cái)務(wù)，這便是他個(gè)人的兩難境地，后來也成為公司的兩難境地。這就是麥當(dāng)勞在 1958 年擁有 38 個(gè)分店、凈值卻只有 2.4 萬美元的緣故。它在兩年前虧損了 7,000 美元，幾乎開不出工資，不得不向供應(yīng)商借錢。

????當(dāng)時(shí)挽救了麥當(dāng)勞、如今依然使其有別于其他快餐連鎖公司的是其房地產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略。這個(gè)主意是克羅克的首席財(cái)務(wù)官、密友和得力助手哈里?索恩本想出來 的。索恩本認(rèn)為，如果麥當(dāng)勞單獨(dú)成立一家房地產(chǎn)公司──特許不動(dòng)產(chǎn)公司（Franchise Realty Corp.），就能從當(dāng)?shù)氐姆康禺a(chǎn)主那里租賃不動(dòng)產(chǎn)和店鋪，將其改造后再分租給加盟店。

????哈里?索恩本當(dāng)然不可能對漢堡包有任何忽略。他是個(gè)財(cái)務(wù)專家，提出的主意太棒了：收取房租使麥當(dāng)勞的可預(yù)測利潤節(jié)節(jié)增長；向捉襟見肘的經(jīng)營者提供的 20 年租約時(shí)限寬松，是經(jīng)營者靠自己根本無法得到的；而推動(dòng)新店數(shù)量增長的做法后來又使麥當(dāng)勞在同行中脫穎而出。只要新店都在營業(yè)，麥當(dāng)勞就有賺大錢的可能──包括傳統(tǒng)意義上的特許權(quán)使用費(fèi)，加上按銷售 額計(jì)算的租金，再加上每家新店預(yù)交的 7,500 美元擔(dān)保押金（索恩本又用這些押金來收購租約的所有權(quán)）──而且無須承擔(dān)多大風(fēng)險(xiǎn)。不過，要想實(shí)施這套計(jì)劃，索恩本必須先借到錢；要想借錢，麥當(dāng)勞必須表明公司的財(cái)產(chǎn)凈值高出實(shí)際數(shù)字。索恩本請來國內(nèi)稅務(wù)局的前任會(huì)計(jì)，設(shè)法說明聯(lián)營方未來交付的租金對公司具有現(xiàn)值意義，并且可以作為資產(chǎn)上報(bào)。盡管當(dāng)時(shí)的會(huì)計(jì)原則對這種說法沒有任何規(guī)定，但這一招確實(shí)夠出格的。根據(jù)約翰?洛夫（John F. Love）在其《雙拱門后的麥當(dāng)勞》（McDonald's: Behind the Arches）一書中的說法，索恩本這伙人用一個(gè)題 為“資產(chǎn)定值評(píng)估中的未實(shí)現(xiàn)之增值部分”的注解表明了這一點(diǎn)：此欄代表 580 萬美元的資本化租約，它使公司總資產(chǎn)翻了兩番，并使其上報(bào)的上一年凈收益增加十倍。索恩本說：“那是有史以來最了不起的會(huì)計(jì)花招。”他吹噓道，這一招實(shí)在是高，最終把麥當(dāng)勞從一家漢堡包公司轉(zhuǎn)變成了一家房地產(chǎn)公司。

????索恩本的計(jì)劃使麥當(dāng)勞得以在快餐業(yè)的競爭中輕松地成為融資最多的公司，從而為其飛速發(fā)展提供了資金。在從 1968 年起的五年當(dāng)中，每年新開的分店從 100 家猛增到 500 家。到了 1974 年，麥當(dāng)勞已經(jīng)擁有 3,000 家分店，比名列第二的漢堡王（Burger King）多出 2,000 家。1975 年，全系統(tǒng)銷售額猛增 28%，達(dá) 25 億美元。那一年幾乎人人都認(rèn)為是一個(gè)經(jīng)濟(jì)衰退年，麥當(dāng)勞卻報(bào)告說收入增長了 32%。

????那是有史以來最大的一次零售業(yè)大發(fā)展期──而麥當(dāng)勞依然還是那種溫馨家庭式服務(wù)的餐館，從而能請到著名畫家諾爾曼?羅克威爾（Norman Rockwell）為其 1971 年年度報(bào)告畫插圖。羅克威爾卻很可能難以描繪出麥當(dāng)勞在當(dāng)今美國文化圖景中的位置。據(jù)所羅門美邦公司（Salomon Smith Barney）負(fù)責(zé)分析餐飲業(yè)的馬克?卡利諾夫斯基稱，麥當(dāng)勞發(fā)現(xiàn)“粗魯”、“拖沓”、“不準(zhǔn)確”和 “非職業(yè)化”是顧客對其服務(wù)提意見時(shí)用得最多的四個(gè)詞。雇員流動(dòng)率高──在整個(gè)快餐業(yè)高達(dá)將近 300% ──是導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量差的主要因素，尤其是嚴(yán)重影響了員工培訓(xùn)。分析專家認(rèn)為，麥當(dāng)勞的員工流動(dòng)率有超過其最為旗鼓相當(dāng)?shù)膶κ值内厔荨｛湲?dāng)勞（所有其他快餐公司幾乎無一例外）的免下車店的銷售額約占總額的 60%，而《QSR雜志》的一項(xiàng)調(diào)查表明，在麥當(dāng)勞的免下車店里，每份生意的平均服務(wù)時(shí)間比溫迪快餐店慢 35 秒。別小看這 35 秒鐘：按照麥當(dāng)勞的估計(jì)，在免下車店里，每份生意快慢 6 秒鐘意味著銷售額增減 1%。對于一家普通的麥當(dāng)勞加盟店──年銷售額在 160 萬美元──來說，這所造成的損失一年相當(dāng)于 9.3 萬美元。《QSR 雜志》主編兼出版人格里格?桑德斯說：“服務(wù)速度和質(zhì)量的確是快餐業(yè)的基礎(chǔ)所在，其重要性怎么強(qiáng)調(diào)也不會(huì)過分。”

????從今年 1 月以來，坎塔盧普領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)一直在琢磨如何簡化操作程序。在試行過程中，麥當(dāng)勞從其菜單上取消了一些品種，并且讓每個(gè)廚房減少 84 個(gè)所謂的“貨架保留單位”。特價(jià)套餐從 13 種減少到 8 種。比如，麥當(dāng)勞計(jì)劃取消雙層芝士漢堡套餐、Quarter Pounder 套餐和雙份芝士漢堡套餐──這些套餐基本上都是同樣的東西，只是形式不同罷了──只保留 Quarter Pounder 漢堡。新菜單上將使用更多的圖片，少用文字，以簡化點(diǎn)菜程序。收款機(jī)鍵盤上的選項(xiàng)數(shù)量已從 400 個(gè)減少為 300 個(gè)。新設(shè)計(jì)的自動(dòng)飲料分送機(jī)、薯?xiàng)l盤和液壓植物油注入器也將使過去的廚房操作時(shí)間有所減少。

????更重要的是，坎塔盧普重新啟用了麥當(dāng)勞的分店等級(jí)評(píng)定制度。公司為了安撫加盟店的不滿情緒，在 1993 年走了一步錯(cuò)棋：停止實(shí)施全國統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的等級(jí)評(píng)定體制。這一步完全可以收入“糟糕的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 101”的課程：整個(gè)體制健全與否，有賴于逐步地不斷改進(jìn)店內(nèi)的運(yùn)作。溫迪加盟店的經(jīng)營者在紛紛爭取 獲得“火花”甚至更高的“戴夫經(jīng)營法”服務(wù)等級(jí)，以便能夠參加年度的“火花大獎(jiǎng)賽”，而麥當(dāng)勞的經(jīng)營者卻基本上是在自我監(jiān)督。

????如今，這一由“神秘顧客”和地區(qū)檢查人員來執(zhí)行的評(píng)定制度重新開始實(shí)施，麥當(dāng)勞有了更加具體的方法來發(fā)現(xiàn)、改進(jìn)或取消業(yè)績不良的分店。不過，這套制度結(jié)果如何，要看實(shí)行情況來判斷。麥當(dāng)勞宣稱它已經(jīng)了解到它過去存在的服務(wù)問題。如今，這個(gè)剛剛經(jīng)過調(diào)整的制度只能用來檢驗(yàn)坎塔盧普所面臨的艱巨任務(wù)的難度有多大。

????麥當(dāng)勞的確聲稱，其整體服務(wù)質(zhì)量評(píng)分去年提高了大約 2.5%。2003 年 1 月，全國有 45% 的麥當(dāng)勞店達(dá)到了預(yù)期的服務(wù)質(zhì)量水平。有鑒于此，公司認(rèn)為情況正在好轉(zhuǎn)。但是，不能維持良好的服務(wù)質(zhì)量則是產(chǎn)生問題的主要原因。在這個(gè)行業(yè)里，劣質(zhì)服務(wù)遠(yuǎn)比優(yōu)質(zhì)服務(wù)給顧客留下印象的時(shí)間長，所以，下面這個(gè)服務(wù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)是最具毀滅性的：麥當(dāng)勞在美國開了 1.3 萬家分店，其中只有不到 10% 的店自今年年初以來始終能夠達(dá)到預(yù)期的服務(wù)水準(zhǔn)。麥當(dāng)勞聽任其服務(wù)質(zhì)量下降，是因?yàn)樗惺艿闷稹７?wù)根本不能帶來和開新店同樣多的利潤。這個(gè)矛盾出現(xiàn)在 20 世紀(jì) 80 年代末，根據(jù)第一波士頓瑞士信貸銀行分析師賈尼斯?邁耶的說法，麥當(dāng)勞的業(yè)績就是在那時(shí)候頭一 回出現(xiàn)下降的。快餐店市場飽和以及來自墨西哥肉餅店（Taco Bell）和必勝客等同行的壓價(jià)競爭則雪上加霜。

????可是，麥當(dāng)勞并沒有把注意力放在國內(nèi)，而是求助于──與它現(xiàn)在的所作所為一樣──吉姆?坎塔盧普。坎塔盧普在 1987 年接手麥當(dāng)勞的國際部。在他剛開始看到在歐洲和日本的主要發(fā)展機(jī)會(huì)時(shí)，麥當(dāng)勞便草率決定，通過大量開設(shè)新店以謀求再度發(fā)展。

????現(xiàn)在回想起來，那正是麥當(dāng)勞走下坡路的關(guān)鍵時(shí)期，這不是由于坎塔盧普犯了什么錯(cuò)誤，而是由于他的工作做得太到家了。不管美國國內(nèi)的公司內(nèi)部存在什么樣的問題，都被其在國外發(fā)展帶來的利潤所掩蓋了。在海外，麥當(dāng)勞從 1987 年的 2,000 家分店增長到 1994 年的 4,700 多家，營業(yè)收入占公司全球總收入的 45%。《財(cái)富》寫過一篇題為《麥當(dāng)勞征服世界》的文章，宣揚(yáng)“坎塔盧普定理”──按照他的計(jì)算方法，以世界人口為基數(shù)，麥當(dāng)勞分店最多可以開到 4.2 萬家左右。此后不久，沃倫?巴菲特的伯克希爾?哈撒韋公司便買進(jìn)了麥當(dāng)勞的股票。

????巴菲特在 1998 年又拋掉了麥當(dāng)勞的股票。當(dāng)時(shí)已經(jīng)很清楚，麥當(dāng)勞擁有分店房地產(chǎn)權(quán)的戰(zhàn)略有其不利的一面。它擁有國內(nèi)加盟店不動(dòng)產(chǎn)產(chǎn)權(quán)的 52%。與它實(shí)力最接近的對手 Yum Brands 公司（原來叫 Tricon 公司，經(jīng)營著墨西哥肉餅店、必勝客和肯德雞連鎖店）卻只擁有其國內(nèi) 2.1 萬家分店 8% 左右的不動(dòng)產(chǎn)。在海外，麥當(dāng)勞如今在 118 個(gè)國家設(shè)有分店，并在其中大約 90 個(gè)國家（占總數(shù)的 75%）里有股本投資。Yum 公司在 100 個(gè)國家里開有分店，但只在其中 15 個(gè)國家里有股本投資。溫迪公司打入了 26 個(gè)國家的市場，僅在其中兩個(gè)市場里擁有股份。

????麥當(dāng)勞的房地產(chǎn)投資加大了公司的金融風(fēng)險(xiǎn)：市場景氣時(shí)，其經(jīng)營狀況非常之好；當(dāng)市場不景氣時(shí)，其經(jīng)營狀況變得非常糟糕。而形勢變化非常之快。麥當(dāng)勞的資本收益率便是這一境況的反映。1999 年麥當(dāng)勞的資本收益率達(dá)到了巔峰狀態(tài)，為 17%，隨著新店的收益降低，2002 年跌至 13%。由于國內(nèi)分店的數(shù)量在 1994 年至 2002 年期間激增，單店銷售額不是徘徊不前就是下降。在此同時(shí)，公司債務(wù)卻在大幅增加──從 1999 年的 62 億美元增加到去年的 100 億。

????在海外，這一轉(zhuǎn)變尤其突出。全球經(jīng)濟(jì)遭受了一連串的打擊。加拿大帝國商業(yè)銀行（CIBC）市場部分析師約翰?格拉斯說：“如果天底下一切正常，這不會(huì)成為問題。可是麻煩接連不斷：瘋牛病、亞洲金融危機(jī)、俄羅斯金融危機(jī)、日本經(jīng)濟(jì)衰退，麥當(dāng)勞自然面臨著風(fēng)險(xiǎn)。”隨著金色雙拱門動(dòng)輒成為 反美暴力行為的對象，近幾個(gè)月來，這一風(fēng)險(xiǎn)有增無減。

????麥當(dāng)勞在國內(nèi)早就面臨很多的問題。20 世紀(jì) 90 年代中期，美國餐飲業(yè)特別是漢堡包連鎖店一派繁榮，膨脹到了難以控制的地步。此時(shí)，麥當(dāng)勞的幾個(gè)主要對手開始設(shè)法擺脫回報(bào)低、維持費(fèi)用高的業(yè)務(wù)：大磨坊（General Mills）在 1995 年甩掉了便利餐飲企業(yè)──達(dá)頓餐館經(jīng)營公司（Darden Restraurants，它經(jīng)營著橄欖園和紅龍蝦聯(lián)營餐館），百事可樂在 1997 年剝離了 Tricon 公司，Diageo 公司也步其后塵，在 2002 年將旗下的漢堡王脫手。

????然而，麥當(dāng)勞卻繼續(xù)把錢花在開新店上，其中有許多在銷售額上嚴(yán)重地拖 了老店的后腿。即使到了 2002 年，麥當(dāng)勞的資本開支依然相對不變，達(dá) 19 億美元，全都投資到了在全球新開 1,300 家、國內(nèi)新開 300 家分店的計(jì)劃上。

????盡管麥當(dāng)勞的利潤多半仍然來自租金收入，但其基礎(chǔ)資產(chǎn)本身根本不能算作流動(dòng)資本。麥當(dāng)勞帳面上的美國不動(dòng)產(chǎn)價(jià)值為 42 億美元上下，股票市值（假設(shè)每宗平均價(jià)值為 59 萬美元）大約為 69 億美元，每股 5.50 美元。但是，所羅門美邦公司的馬克?卡利諾夫斯基說：“這些不動(dòng)產(chǎn)很難加以貨幣化。他們還沒有找到辦法，使之通過市場資本反映出來。”

????麥當(dāng)勞嘗試過各種辦法。它一度想成立一家 McREIT 公司，但這一計(jì)劃至今沒有落實(shí)。它試圖說服各加盟店買下所有權(quán)，但麥當(dāng)勞店的經(jīng)營者都是小本經(jīng)營（他們每人平均只擁有四家分店，與之相比，溫迪店的經(jīng)營者平均擁有 7 家，Yum 店的經(jīng)營者平均擁有 16 家），對麥當(dāng)勞相當(dāng)依賴。這些經(jīng)營者每年可從麥當(dāng)勞的帳外資金那里得到總共 1.5 億美元的貸款。他們對銷售額下降的影響比麥當(dāng)勞總部的感受更深。有些店鋪可能要關(guān)張，更多的則在繼續(xù)慘淡經(jīng)營。

????與此同時(shí)，巴菲特卻投資了奶品王后公司（Dairy Queen）。該公司的特許權(quán)使用制更為簡單：經(jīng)營者要為其餐館承擔(dān)幾乎 100% 的房地產(chǎn)責(zé)任。除了房地產(chǎn)戰(zhàn)略之外，人們總是認(rèn)為麥當(dāng)勞不應(yīng)只是一個(gè)賣漢堡包的公司。20 世紀(jì) 70 年代，有位記者問雷?克羅克，麥當(dāng)勞到 2000 年會(huì)不會(huì)仍然賣漢堡包，克羅克回答：“我說不準(zhǔn)到那時(shí)我們賣的是什么食品，但我敢說我們那時(shí)賣的這種食品的量會(huì)比誰都多。”

????克羅克的意思是，麥當(dāng)勞不是圍繞一個(gè)具體產(chǎn)品而是圍繞一個(gè)理念來經(jīng)營的。那個(gè)理念在 1974 年的一份調(diào)研報(bào)告中已經(jīng)闡述得十分清楚了。那一年，克羅克請調(diào)研公司 Fourteen Research Co. 評(píng)估麥當(dāng)勞從當(dāng)年直到 1999 年的發(fā)展?jié)摿Γ髞硭谧詡骼镏靥崃四谴畏治鼋Y(jié)果：“麥當(dāng)勞的成功基礎(chǔ)是，在清潔、賞心悅目的環(huán)境中快速、高效地提供低價(jià)但物有所值的產(chǎn)品。”

????這是一個(gè)表面上簡單的概念。如今，公司員工宣揚(yáng)的是這樣一個(gè)克羅克式理念，即當(dāng)年成立麥當(dāng)勞的宗旨就是什么都賣，所以他們正在大做廣告，推出沙拉和烤雞夾薄餅等新產(chǎn)品。盡管麥當(dāng)勞過去在很長時(shí)間里確實(shí)一直在成功地改進(jìn)其產(chǎn)品和服務(wù)──包括巨無霸（1968 年）、免下車服務(wù)（1975 年）、早餐（1977 年）、快樂套餐（1979 年）和麥樂雞（1983 年）等十分出色的創(chuàng)新項(xiàng)目，但它最近幾次擴(kuò)大業(yè)務(wù)的努力均以慘敗而告終，這也是不爭的事實(shí)。 還有人記得 Arch Deluxe、McPizza 和 McLean Deluxe 這些產(chǎn)品名稱嗎？你會(huì)感到奇怪，麥當(dāng)勞究竟為何會(huì)感到創(chuàng)新的壓力？難道以普通漢堡包作為基礎(chǔ)的商業(yè)模式有什么不妥之處？人們一開始不會(huì)這么認(rèn)為。為 NPD 集團(tuán)撰寫《美國食物結(jié)構(gòu)年度報(bào)告》（Annual Report on Eating Patterns in America）的哈里?鮑爾澤（Harry Balzer）說，漢堡包仍然是美國人──無論男女──去餐館吃飯時(shí)點(diǎn)得最多的食品。不過，還有一種食品正在逼近牛肉漢堡包的領(lǐng)先地位：這種食品就是三明治。

????先別著急竊笑。要知道：在如今的美國，地鐵餐館的數(shù)量超過了麥當(dāng)勞店的數(shù)量。那些質(zhì)優(yōu)價(jià)高的“快速便利”三明治店如 Cosi 和 Panera 面包店是目前餐飲業(yè)當(dāng)中最火的。根據(jù)食品業(yè)主要調(diào)查公司 Technomic 的報(bào)告，“其它三明治”類（總銷售額在 140 億美元左右）正在以 12.8% 的速度激增，而漢堡包市場的增長率只有 2.8%。

????由此又回到了文章一開始提出的問題上──吉姆?坎塔盧普是否明白了？他顯然知道，麥當(dāng)勞必須制止當(dāng)前業(yè)務(wù)的大幅下降。多年持批評(píng)態(tài)度的人如今也說，假設(shè)加盟者不竭力表示反對，坎塔盧普的食物和服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃將會(huì)發(fā)揮作用。可是，第二個(gè)難題更難對付：下一步怎么辦？公司需要尋找一臺(tái)新發(fā)動(dòng)機(jī)來推進(jìn)其發(fā)展。

????麥當(dāng)勞的競爭對手做得好的一面是多樣化。溫迪公司暫時(shí)在雞肉沙拉上領(lǐng)先，但更重要的是，它已經(jīng)成為多種經(jīng)營型公司。如今，溫迪公司的收益有 40% 來自它在 1995 年并購的加拿大咖啡－面包圈連鎖店──Tim Hortons。麥當(dāng)勞也有一份它稱之為合伙品牌的很拿得出手的食譜：Chipotle（墨西哥風(fēng)味快速便餐），波士頓市場（Boston Market，烤雞），來一份（Pret a Manger，質(zhì)優(yōu)價(jià)高的預(yù)制三明治）30% 的股份，F(xiàn)azoli's（意大利快速便餐）和 Donatos 比薩餅店。合伙品牌有一定的意義，因?yàn)樗鼈儨p輕了麥當(dāng)勞應(yīng)為所有快餐顧客提供各種食品的壓力。但是，在本文付梓之時(shí)，各種謠言紛紛傳來，說麥當(dāng)勞正在出售它在幾家連鎖公司中的股份。無疑，其中部分原因是，麥當(dāng)勞過于龐大，而它的合伙人又太小，因而無法像──比如──溫迪公司那樣，從 Tim Hortons 那里賺得 40% 的收益，哪怕是低一些也辦不到。麥當(dāng)勞的合伙方加在一起也僅有 1,000 家多一點(diǎn)──還比不上麥當(dāng)勞在加拿大的分店的數(shù)字。《品牌領(lǐng)先》（Brand Leadership）一書的作者戴維?艾克（David Aaker）指出：“問題是，即便你買下一家有 100 個(gè)分店的連鎖餐館，并且把它發(fā)展到 1,000 家，對于一家擁有 3 萬個(gè)分店的公司來說，也只不過是杯水車薪而已。”

????所以，坎塔盧普在每件事上都要花很大力氣：改進(jìn)食物質(zhì)量，使服務(wù)回到當(dāng)年諾爾曼?羅克威爾所描繪的溫馨水準(zhǔn)上，加快免下車服務(wù)的速度，找到快速發(fā)展的新合作伙伴，也許還要設(shè)法把公司價(jià)值驚人的房地產(chǎn)轉(zhuǎn)化為流動(dòng)資本。這對任何一位剛上任三個(gè)月的首席執(zhí)行官來說都是一項(xiàng)艱巨使命。坎塔盧普如果最終能不辱使命，他將會(huì)成為自從麥樂雞問世以來麥當(dāng)勞最大的熱門人物。

????譯者：王恩冕