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????作者：杰里?烏希姆（Jerry Useem）

????未來幾年，有誰能成為排行榜的新科狀元嗎？

????似乎不太可能。除非沃爾瑪自己打敗自己。雄踞在企業(yè)界巔峰上的景致是什么樣的？就像……哇！一些雜耍演員正在首席財務(wù)官臉前耍著點燃的火炬。有位高級經(jīng)理在向背景里的機器小雞叫喚著：“咯、咯、咯、咯、咯、咯！”（這里叫喚的聲音“buck”為美國俚語，是“錢”的意思）。一部短片正在放映當(dāng)中，影片描述的是卡夫牌芝士餅干從屋子一側(cè)破墻而出的情景。6,000 名商店經(jīng)理聚在體育館里一起高呼公司口號，旁邊有一支搖滾樂隊起勁地演奏加里?格利特爾（Gary Glitter）的運動場搖滾樂“搖滾第二部”。那位首席執(zhí)行官走到臺上，推銷一種六盎司的罐裝──這是什么？──“耐久”牌驅(qū)蟲劑，每罐只賣 4.97 美元。

????沃爾瑪公司首席執(zhí)行官李?斯科特（Lee Scott）說：“我認(rèn)為，今年可以稱為沃爾瑪年?！?/p>

????是的，在全美 500 強的巔峰──不妨可以稱作堪薩斯城沃爾瑪年終峰會──上，一切都顯得有點超乎現(xiàn)實?？墒?，斯科特并沒有感到高處不勝寒。事實是，按目前的形勢發(fā)展下去，以后每一年都有可能成為沃爾瑪年。

????2002 年也不例外。據(jù)記載，盡管這是全美 500 強營業(yè)總收入出現(xiàn)的第六次下跌，下跌幅度為 6%，但是，沃爾瑪?shù)臓I業(yè)收入?yún)s猛增了 12%──比名列第二位的通用汽車公司的營業(yè)收入高出 600 億美元。這是沃爾瑪?shù)诙戟氄荐楊^，這不僅僅使其保持了一山之主的稱號（或者叫兩山之主，因為它在《財富》雜志評選的“最受贊賞的公司”名單上也排名第一）。它正在改寫大型公司的行為準(zhǔn)則。它并沒有像大多數(shù)爬到這一高度的公司那樣，步履沉重、反應(yīng)遲鈍，而是像剛剛起步的企業(yè)那樣一股勁地繼續(xù)向上攀登，如同正在沖刺的自行車運動員蘭斯?阿姆斯特朗，其速度快得如此不可思議，令大家不禁想問：我們在有生之年還會看到另外一家公司成為全美 500 強的新科狀元嗎？

????我們最后會說：不會，除非發(fā)生一些非常意外的情況。得出這個結(jié)論的依據(jù)是：一、數(shù)學(xué)計算結(jié)果，二、芝士餅干效應(yīng)。

????為了充分了解沃爾瑪?shù)臉I(yè)績，不妨先看一下幸運之神為何不垂青于其他 500 強企業(yè)。能源、證券和網(wǎng)絡(luò)業(yè)的營業(yè)收入均呈現(xiàn)兩位數(shù)下降。會計規(guī)則的改變也是導(dǎo)致利潤下滑 66% 的原因，其結(jié)果是，《財富》的母公司──美國在線－時代華納報告了有史以來最嚴(yán)重的虧損：987 億美元。一些公司在一夜之間便銷聲匿跡。安然公司從排名第五位直線下跌，跌至排行榜之外。去年排名第 42 位的世通公司也難逃此種厄運，它因為沒有按規(guī)定公布四個季度的財務(wù) 報表，失去了出現(xiàn)在我們排行榜上的資格。還有，《財富》美國 500 強企業(yè)的市值減少了 26%，這是自我們 1986 年開始跟蹤各公司市場資本以來幅度最大的一次下滑。后起之秀星巴克公司因為賣出了足夠數(shù)量的大杯牛奶咖啡而躋身第 465 位，成為其中的一個亮點。

????不過，最出風(fēng)頭的當(dāng)數(shù)堪薩斯州的那家大型超市公司。沃爾瑪剛剛在去年把名列前茅的通用汽車和?？松梨谑凸緮D到一邊，成為自我們從 1955 年開始按企業(yè)規(guī)模排位以來第三家把旗幟插在 500 強之巔的公司。然而，沃爾瑪并沒有停下來欣賞風(fēng)景，而是一路繼續(xù)向上攀登。它打算在明年這個時候使?fàn)I業(yè)收入再增加 260 億美元，達到 2,720 億美元。假設(shè)它到時實現(xiàn)了這一目標(biāo)，明年會出現(xiàn)沃爾瑪失去頭把交椅的情況嗎？不大可能但并非完全不可能的情況是，石油價格的上漲──但還沒有到使愛開運動型多功能車的駕車者們舍不得往油箱里加油的地步──在一年內(nèi)將埃克森－美孚公司推上排行榜冠軍的寶座。若是不出現(xiàn)這種情況，我們只能做出以下幾個假設(shè)了：

????500 強榜上有名的所有軍用品制造公司 [波音、洛克希德－馬丁、雷神（Raytheon）和其他四家公司] 合并成一個軍用品聯(lián)合實業(yè)公司，總營業(yè)收入為 1,620 億美元，但還差得遠。反托拉斯官員們批準(zhǔn)成立?？松梨冢┓瘕垼率抗怕?lián)合公司，營業(yè)總額為：1,820 億 + 920 億 = 2,740 億美元，剛好超過沃爾瑪。

????通用汽車和福特汽車聯(lián)手：1,870 億 + 1,630 億 = 3,500 億美元。新冠軍產(chǎn)生了！除非……人均咖啡消費量從每天 1.6 杯扶搖直上至 248 杯，星巴克一躍登頂。

????這等于在說，不，沃爾瑪明年想要失去頭把交椅也難?？稍捰终f回來了，今天的囈語般的假設(shè)未嘗不會在明天成為現(xiàn)實。比如，誰要是在 1993 年大喊克萊斯勒汽車公司就要落入德國人手中了，此人可能早就被關(guān)進瘋?cè)嗽骸?因此，可以設(shè)想，汽車制造業(yè)的一項大規(guī)模合并（即便是通用汽車和福特也有這個可能）或者更大的石油業(yè)大聯(lián)合（?？松梨诩由嫌凸?？），幾年后就有可能把沃爾瑪拉下馬來。當(dāng)然，其前提是有一家美國公司完成了這類并購而沃爾瑪自己卻沒有進行大規(guī)模收購。比如，法國家樂福現(xiàn)在就可以使其營業(yè)額整整增長 730 億美元。

????可是，如果暫時排除這種合并妄想，今后──比方說五年后──情況會如何呢？在過去五年里，沃爾瑪?shù)匿N售額每年遞增 15.7%。假如保守地說，它從現(xiàn)在到 2007 年期間能夠維持 12% 的年增長率，其營業(yè)額就會達到……等一等，讓我來算一下……哎呀，是 4,340 億美元。如果前五名中的其他四家──通用汽車、埃克森－美孚、福特和通用電氣──也維持現(xiàn)在的增長率，沃爾瑪?shù)囊?guī)模就會變得比?？松梨诖笕种?，比其他幾家大一倍還多。要想知道歷史上是否出現(xiàn)過這樣的領(lǐng)先優(yōu)勢，諸位得查看一下 1956 年的全美 500 強排行榜，當(dāng)時通用汽車的規(guī)模大約是緊隨其后的對手的兩倍。

????通用汽車公司這些年來肯定是在某個時候丟掉了這個優(yōu)勢。接下來還有一個需要動腦筋的地方：沃爾瑪在什么情況下也可能蹈此覆轍呢？事實上，早在沃爾瑪 問世之前就有過一個類似的沃爾瑪。它的主要目標(biāo)也曾是以盡可能低的價格盡可能多地賣出商品（它一度還用過和沃爾瑪一樣的口號：“天天低價”）。它也曾有過驚人的增長記錄，它在 1929 年經(jīng)營的商店數(shù)量── 15,000 多家──比有史以來任何零售商都多。它也曾招來夫妻小店的大聲抗議，導(dǎo)致政府部門限制其擴張。它的規(guī)模之大，引起《財富》雜志在 1930 年對這個“精打細算者的烏托邦”的“不可思議、難以置信、無法想象的活動” 驚嘆不已。這家成立于 1859 年的公司，名叫大西洋與太平洋茶葉公司（Great Atlantic and Pacific Tea Co.），簡稱 A&P。

????如今，這家已無望東山再起的百貨店的殘余部分歸到一家德國零售企業(yè)集團的名下。

????是什么使它落得如此田地的呢？有一種叫做“零售之輪”的理論認(rèn)為，每個占盡優(yōu)勢的商家到頭來都會被一個成本更低的創(chuàng)新者搶走生意。在 20 世紀(jì) 30 年代，給 A&P 帶來威脅的是被稱作“超級市場”的新巨怪。但是，哈佛大學(xué)商業(yè)史學(xué)家理查德?特德羅（Richard Tedlow）指出，A&P 的衰落并不是自然而然的結(jié)果。實際上，該公司的老板喬治?哈特福德及其兒子約翰對付這一致命威脅的方法是，拆毀他們自己的分銷系統(tǒng)，關(guān)閉了差不 多 9,500 家老式分店，同時瘋狂開設(shè)超市。到 1950 年，當(dāng)哈特福德父子倆榮登《時代》雜志封面時，A&P 公司在銷售額上僅次于通用汽車，看上去完全具有進一步擴張的優(yōu)勢。最終使其走向衰敗的是另外一種糟糕的運氣：

????哈特福德父子相繼去世。盡管他們一直把 A&P 定位成一種理念──采取一切可能的行動，以盡可能低的價格盡可能多地賣出商品──但他們的繼承人卻只把 A&P 看成是其業(yè)已存在的一系列店鋪。由于掌舵人驕傲自滿，零售之輪的理論不久便在 A&P 應(yīng)驗了。沃爾瑪會遭遇同樣的命運嗎？我們不妨再回放一些那次堪薩斯城峰會上的鏡頭。一位高級經(jīng)理吼道：“你們必須站起來滿腔熱情地說出來！” 接著就有人舉著一盒“芝士餅干”高喊：“你們當(dāng)中有多少人愿意去賣東西？”看到這里，我再問一遍，沃爾瑪會遭到同樣的命運嗎？不會，至少不會很快就這樣。因為，盡管世人把沃爾瑪看作是大宗零售商，沃爾瑪卻像哈特福德定位 A&P 那樣把自己定位成一個理念、一種使命。沃爾瑪是這樣定義的：“使全世界的生活費用降下來”。商業(yè)作家吉姆?柯林斯（Jim Collins）也指出：“所有的東西──一切──都來自那里。”這就是沃爾瑪給予各店經(jīng)理降低價格而非提高價格的權(quán)力之原因。這就是不讓采購員從供應(yīng)商那里得到哪怕是一份免費飲 料的原因。這也是公司高級經(jīng)理們每周六上午碰頭時身邊堆著大批商品──復(fù)活節(jié)籃子、文胸和冰淇淋三明治等──的原因：價格永遠是公開透明的。

????由此而推出的原則是，除了這個核心理念之外，沒有任何東西──絕對沒有一樣?xùn)|西──是神圣不可侵犯的。

????沃爾瑪創(chuàng)始人薩姆?沃爾頓（Sam Walton）在 1962 年認(rèn)定，公司的前途完全依賴于打折銷售，于是他放棄了自己檔次齊全的百貨商店模式，開始降低商品檔次。20 世紀(jì) 80 年代，當(dāng)價格俱樂部的成功運作有可能使價格再度降低時，他組建了自己的薩姆俱樂部。1990 年代，當(dāng)顧客紛紛涌進沃爾瑪?shù)木扌托鲁壻徫镏行臅r，公司關(guān)了許多下屬的廉價店。當(dāng)意識到有些顧客喜歡便利的購物環(huán)境而不是龐大的購物空間時，它又推出了社區(qū)超市，或者叫“小沃爾瑪”。它一直在違背零售準(zhǔn)則，縮小各商店之間的距離，讓它們相互爭奪銷售量。這一切都是為了防止再出現(xiàn)規(guī)模超過沃爾瑪?shù)牧硗庖粋€沃爾瑪。沃倫?巴菲特說：“誰也別想?yún)⑴c進來，并且做得比它更好，除非沃爾瑪犯這樣或那樣的錯誤?？墒?，他們并不打算犯錯誤?！?/p>

????有可能把事情搞亂套的是發(fā)起一場興師動眾的反托拉斯訴訟，就像當(dāng)年折騰 A&P 長達 11 年的那起訴訟案一樣。不過，向零售市場發(fā)難如同向太平洋發(fā)難一樣：除了汽車以外，沃爾瑪?shù)牧闶垲~占據(jù)了全美總量的 10% 左右。因此，除非沃爾瑪試圖在國內(nèi)搞一次大規(guī)模的并購──這樣做肯定會引起管理部門的注意──或是被人發(fā)現(xiàn)在濫用其購買能力 [就像玩具反斗城公司（Toys“R”Us） 1998 年的所作所為一樣）]，否則，沃爾瑪在其大型化過程中只會遇到一個真正的障礙，即大型化本身。

????例如，在 2000 年，沃爾瑪被起訴 4,851 次，平均每兩個小時就被送上一次法庭。李?斯科特說：“規(guī)模本身給你帶來的多半是負面效應(yīng)。我們有不到 140 萬名員工。我敢向你保證，就在此時此刻，他們當(dāng)中的某個人正在某地做著我們誰都不希望他做的事情?！币?140 萬人去實現(xiàn)同一個理念已經(jīng)非常困難了，如果是 200 萬、300 萬人呢？約翰?哈特福德曾經(jīng)說過：“有時候，身子過大，脈搏便無法傳到各個末梢。”威脅該公司的可能情況之一是，出一樁丑聞，給沃爾瑪?shù)臉?biāo)識──那張笑咪咪的黃臉來個烏眼青，讓它無地自容。

????今后幾年里還會出現(xiàn)另一種情況。那就是不再由沃爾頓最初幾個門徒經(jīng)營的沃爾瑪會忘掉自己的使命，斷絕了與銷售芝士餅干等廉價商品與生俱來的聯(lián)系，而是把時間用到站在鏡子前欣賞自己變得多么強大上。因為，從沃爾瑪開始覺得自己是世界上最大的公司那一刻起，它就不再是商界老大了。

????財富 500 強前五位

????1. 沃爾瑪

????2. 通用汽車

????3. ?？松梨?/p>

????4. 福特汽車

????5. 通用電氣

????譯者：夏蓓潔