佳能中國的懸念
????雖然佳能已經在競爭更加激烈的市場證明了自己的能力，但在中國實現其 2005 年的目標仍充滿了懸念 ????作者：周展宏 ????佳能公司全球的業績確實值得慶賀：截止 2002 年，佳能已連續三年保持了凈銷售額和凈利潤的雙增長，而且營業利潤和凈利潤的增長分別高達 22.9% 和 13.8%。在全球需求疲弱、眾多日本企業虧損連連的背景下，更加彰顯了佳能的表現。在充滿不確定性的 2003 年，公司表示仍有信心繼續保持增長和盈利。 ????佳能近年的不俗業績令人們對其 1995 年上任的社長御手洗富士夫贊譽有加。這位在美國生活和工作了 20 多年的社長給佳能帶來了西方的觀念和行事風格，這有點像卡洛斯?戈恩之于尼桑汽車公司，他大刀闊斧地削減支出，關閉虧損部門；摒棄日本常見的以規模為導向的模式，改為以利潤為導向的模式；雖然 他公開堅持員工終生雇用制，但也對之進行了根本的修正：員工的升遷不再遵循年功序列（即員工隨著在公司工作年數的增長，職位和收入也會隨之上升），而是根據員工的表現。 ????早在 1984 年佳能就開始了中國業務，迄今累積投資達 7 億美元，但截止 1995年，其在華業務仍僅限于生產領域。2002 年或許是佳能在中國的一個轉折點，佳能在那一年將其亞太營銷總部遷至北京，并在進入中國 20 多年后，正式開始內銷其在華生產的產品。2002 年 9 月，佳能在北京舉行“博覽佳能 2002”戰略發布會和企業博覽會，佳能（中國）有限公司總裁兼首席執行 官足達洋六先生在會上提出的目標咄咄逼人：到 2005 年，佳能中國的銷售比 2002 年增加三倍，全部產品實現市場占有率第一以及實現客戶滿意度第一。 ????2001 年 3 月履任的足達洋六與御手洗富士夫有相似背景。他也在北美工作了 近 20 年。長年的西方工作經歷讓足達洋六認為，在一個國家工作就要尊重它的歷史、文化、習俗和人民，而且要公平公正地對待所有員工。足達洋六認為跨國公司要理解世界標準的概念，即符合全球化和所在國的風俗習慣和標準。“我在中國的挑戰就是要創造一個中國式的世界標準，”足達說。 ????目前佳能已基本完成了在中國的生產布局，但足達洋六對中國銷售狀況還不滿意，目前在中國的銷售額僅占佳能全球總銷售額的 2%。加入 WTO 后，中國政府很快就向外商開放了最終用戶服務領域，因此佳能中國正在致力于建立一個完善的服務網絡，這包括 IT 網絡、物流網絡等基礎設施。“還需要兩年時間，我們才能建成這個服務網絡，”足達洋六說。他認為佳能形成在中國的競爭優勢在于，通過共享其一流的研發力量，為終端用戶提供的產品質量優異、價格合理、操作方便，而且售后服務良好。在中國這個最大的新興市場，有在全球非常成功的企業走了麥城，也有一些在其他市場舉步維艱的跨國公司業務蒸蒸日上。雖然佳能已經在中國以外競爭更加激烈的市場證明了自己的能力，但足達洋六能否帶領佳能實現其 2005 年的目標仍充滿了懸念，畢竟直到去年 5 月 15 號，佳能才第一次將其中國公司生產的產品銷售給中國的用戶。 相關稿件
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