三星：平衡的持續之道
????我們要清醒地看到，三星電子的崛起并不意味著整個三星公司的成功 ????作者：姜汝祥 ????三星是韓國首屈一指的公司。根據韓國證券交易所的數據，三星集團旗下14 家上市公司的市值總額占整個交易所上市公司市值的 20.5％。有人這樣描述三星的地位與業務構成:“相當于美國把 IBM、Intel、花旗銀行、卡特彼勒（世界最大工程機械和建筑生產商）、安泰人壽保險公司加在一起。 ????但三星公司最近引起注意并不是因為它的規模大，而是它的重新崛起。在經歷亞洲經濟危機之后的短短幾年間，三星在其“數字化戰略”的指導下，在手機、LCD、筆記本電腦、隨身聽等領域讓摩托羅拉、索尼等領導者黯然失色。2001 年，盈利超過三星電子的只有通用電氣，IBM 與諾基亞，三星電子還被《商業周刊》排在 2002 年度 IT 100 強首位。 ????如何看待三星來勢洶洶的發展勢頭？或者說三星目前所做的努力支撐的是三星的短期繁榮還是持續的增長？ ????三星的變革是從收縮戰線開始的，三星對包括電子、金融、貿易和服務等核心領域進行了重點扶持和發展，并且出售或取消了 28 家子公司。此外，每個子公司也退出了一些邊緣、虧損領域或非核心領域。與此同時，三星也建立了一些新型的數字或風險投資公司，如三星風險投資公司、Allat Card 公司、Secui.com 公司和 HTAG 公司。 ????通過這一系列整頓，三星的公司數量從 1997 年的 59 家減少到 1999 年 45 家，負債率也從 1997 年的 366％ 下降到 1999 年的 166％，清除了 1997 年時各個子公司之間 2.3 萬億韓元的相互支付擔保，使各個子公司完全獨立運作，增加了外部董事的比例（1997 年沒有一位外部董事，但是 2000 年已經有 50 位外部董事，占整個董事會的 33％），成立了一個由外部董事擔任主席的審計委員會以保證審計的獨立性。 ????在業務上，三星從 1999 年開始實施“數字戰略”：以數字為中心進行產業結構重組，將企業轉化成為“市場導向型”企業。在這一戰略指引下，三星對數字技術進行了大幅投資，1999 年三星電子投入 12 億美元研發數碼產品，2000 年達 17 億美元，從海外引入一大批人才對三星的領導團隊進行改造，并對產品設計流程進行改造，從而更加貼近消費者。這一戰略成功地使三星的移動電話在全球市場份額迅速增加到10%，銷售額在美國市場甚至超過了諾基亞。三星 CDMA 手機成為全球最大的供應商，占有整個市場份額的 26%。同時，三星還是全球第三大直觀式數字電視機生產商和世界三大 DVD 播放機生產商之一。 ????應當說，三星的這一切努力均可圈可點，這也是它今天能夠獲得這樣的成績的重大原因，而這種努力背后是三星集團董事長李健熙倡導的變革理念：“除了妻兒以外改變一切！”。按這種態勢，如果三星是一個類似于諾基亞的專業化公司，那么我相信三星的持續增長將成為可能。但現在的問題是，當我們談到三星的持續增長時，不能只考慮三星電子，三星是一個包括電子、機械重工、化學工業、金融服務、物產工程、 甚至毛織、酒店、棒球隊等的大集團。 ????所以，對三星的發展，我們必須從兩個視角去觀察才能有一個清醒的認識：一個是多元化增長的邏輯，另一個是韓國特殊的企業文化。從多元化的邏輯來看，三星的“數字戰略”基本上是三星電子的戰略，并不是三星整個公司的戰略，如果我們對比通用電氣的業務篩選模型，會發現三星似乎還沒有形成對多元化的 SBU 管控體系，各個業務單元似乎還是各自為陣的利潤中心。如果是這樣的話，那么在下一個技術潮流來臨的時候，三星憑什么還能繼續當老大？ ????在這一點上，三星應當好好地研究一下惠普分拆背后的邏輯。在惠普的成功中，事業部發揮了很大作用，這種分權文化能夠使各事業部門有自主的權力與資源，快速響應顧客和市場需求，但是事業部的過度擴張，就會演化為沒有戰略方向的“利潤中心”，所以當產業環境發生變化、利潤中心不再產生利潤時，問題就出現了，只好被分拆為包括醫療、科學、工程等儀器和零部件部門的安捷倫科技公司，和包括企業計算機服務、計算機產品、噴墨以及激光影像事業的“新惠普”，后者是以保持惠普的專業和高品質形象。三星的地位與當年的惠普很相像，一旦三星電子的增長勢頭受阻，面臨的處境就未必比惠普分拆前好。 ????從韓國企業文化的特色來看，韓國企業集團內部子公司之間的關聯交易始終是一個大的問題，三星目前在對外宣傳時講的實際上是三星電子，從資料上看，李健熙所講的變革理念也更多是在三星電子發揚光大，而不是像通用電氣那樣成為整個公司的“靈魂”，而如果沒有真正“一體化”的公司文化，那么這個公司對未來的適應能力仍然令人擔憂。 相關稿件
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