吉列能否實現大逆轉?
????基爾特斯脾氣暴躁、行為保守，但可能是吉列實現復興的最佳人選 ????作者：卡特里娜?布魯克（Katrina Brooker） ????“我寧愿呆在客廳里抽一支雪茄煙，”在 11 月的一個沉悶的夜晚，吉列公司（Gillette）董事長兼首席執行官吉姆?基爾特斯（Jim Kilts）站在波士頓 Copley 戲院的臺階上感嘆說。他將臂肘支撐在一個大的木制講臺上，面對來自舞臺的強光眨著眼睛。在他面前，有大約 800個座位，僅有幾個座位坐著人──一位舞臺經理，一些吉列的公關人員，和一個技術人員。在他身后，一個大投影儀投放的是一張題為“毀滅的周期”的幻燈片。基爾特斯注視著臺階下面的臺詞提示機，扮著鬼臉說，“我已經做了好多次了，我開始厭煩了。” ????基爾特斯在這里彩排他計劃在早晨面對吉列的 450 名主管所做的有關部門公司現狀的演講。他已經練了幾個小時──每一句話、每個手勢、每個停頓。所有的細節都非常重要。在他將所有的幻燈片演放一遍時，他注意到一張注明為“最佳能力”的幻燈片的邊緣是藍色的，而本該是紅色的。在另外一張幻燈片上，他想將“選擇”這個詞換成“平衡”。在演講中他想講一個笑話，他練習了三遍，以確保能夠講好。 ????中途，一位公關人員試圖勸他從講臺上走出來，在周圍走幾步──為演講增添魅力。基爾特斯不自然地走了幾步, 然后停下來搖著頭說，“我不知道。我需要考慮一下。” ????站在講臺上，在明亮的燈光下，基爾特斯看上去同往常一樣: 清爽、整潔。襯衫是漿過的，海軍藍色的領帶一絲不茍地系在脖子上。但很明顯，他很疲憊。他早上 5 點就起來了，他的視線已經模糊，肩膀開始下垂，而情緒也低落起來。當公司的公關人員建議他在演講中使用一些手勢時，基爾特斯暴躁地回答說，“我現在不想用手勢。”他回到臺詞提示機前，勉強展開一個笑容。“早晨好”，基爾特斯開始了那天晚上的第四次彩排。“很高興站在這里......。” ????看著這一幕，關于吉姆?基爾特斯你可以了解到兩件重要的事情：第一，他非常注重細節；第二，他從來不打無準備之戰。人們可以說，是這些使得他工作起來得心應手。他的工作是：拯救瀕于崩潰的企業。 ????當他在 2001 年 2 月接手時，吉列是一個生產消費品的爛攤子。這家 Mach3 剃刀、金霸王電池（Duracell）和 Oral-B 牙刷的制造商曾經業績輝煌，但現在卻連續 14 個季度沒有盈利。五年來，銷售收入和盈利均沒有增長，三分之二的產品市場份額下降。這家位于波士頓的公司的股票已從過去的熱門變得無人問津，其價值在 1997 年和 2000 年間下降了 30%。“管理上的問題使公司變得混亂不堪，”所羅門美邦（Salomon Smith Barney）的分析師溫迪?尼科爾森（Wendy Nicholson）說。 ????這是一個為基爾特斯量身定制的問題。在讓陷入困境的企業起死回生方面，沒有幾個經理人能像他那樣富有經驗并成績斐然。54 歲的基爾特斯已經幫助十余家公司實現復興。早在 70 年代初期，作為產品開發經理，他就曾幫助 Kool-Aid 公司擺脫困境。80 和 90 年代中期，在卡夫（Kraft）──他最終成了首席執行官──他使 Post cereal 和卡夫的奶酪業務度過了危機。然后，他來到危機重重的納貝斯克公司（Nabisco）擔任首席執行官，使 Oreos 和 Chips Ahoy部門恢復了昔日的輝煌。所以當吉列董事會挑選復興大師時，選擇了基爾特斯。 ????“這是一個很自然的決定，”持有 9% 吉列股票的吉列董事會成員沃倫?巴菲特（Warren Buffett）回憶說。在僅僅召開一次會議之后，他便決定聘請基爾特斯──吉列 70 年來第一次聘請外部人士擔任首席執行官。“在談生意方面，他與我所接觸到的所有人一樣條理清楚。如果你聽吉姆分析商業形勢，你聽到的全是貨真價實的東西。而且坦白地講，能找到像他這樣的人非常不易。”10 月，巴菲特宣布來年春季離開吉列董事會。他的舉動引起了人們關于他對基爾特斯的表現不滿意的議論。事實并非如此，巴菲特說。“我對這項投資感到滿意；這是因為我為能夠離開而感到高興。過去，如果離開吉列的董事會，我不會感到心安理得──因為人們需要我。現在有吉姆在那里。如果你們已經找到合適的人運營企業，你們就不再需要我了。”巴菲特對《財富》說，他沒有賣掉吉列股份的打算。 ????讓巴菲特如此高興的原因很明顯：吉列今年的銷售額預計將增長 5%，達到 84 億美元。上一季度的每股收益增長 18%，達到 33 美分，預測年增長為 15%，達到 1.14 美元。“這是一家幾年來管理不當的公司，你瞧，吉姆?基爾特斯來了。他的確讓局面出現了好轉，”所羅門美邦的尼科爾森說。他在 11 月份調高了吉列的股票等級。“轉機正在發生,”State Street Global Advisors 公司消費品買方分析師尼爾?戈德納（Neal Goldner）說。 ????在他 30 年職業生涯中，基爾特斯設計出了一個拯救“問題”企業的“藍圖”。在《財富》的一系列獨家采訪中，基爾特斯坦率地談論了這一“藍圖”，以及他如何將其應用到吉列。正像他本人承認的那樣，這不是尖端的火箭科學。但這也是一個一絲不茍和步步到位的過程。他沒有夢想吉列宏偉的遠景，而是晚上工作到深夜，考慮賣電池應該使用六只還是八只包裝。他沒有集結全體員工大講吉列如何能夠改變世界，基爾特斯做的是放幻燈片，與競爭對手比較 SG&A（銷售、一般及行政）費用的高低。這并不引人入勝；也沒有特別的吸引力；這僅是一個正統的經商之道。而這的確奏效了。 ????“這是美國出現事故頻率最高的跑道，”在鷹式（Hawker）800 噴氣式飛機接近波士頓的 Logan 機場時，基爾特斯面無表情地說。他身材瘦高，身高 6 英尺 4 英寸（193cm），在飛機的狹窄空間顯得過于高大，他在座位上不舒服地改變著坐姿。這是一個雨夜，基爾特斯凝視著窗外飛機場在霧中幾乎不閃動的燈光。飛機遇到氣流，他緊握扶手，壓力使他手指節發白。基爾特斯不喜歡坐飛機。“我不喜歡失控的感覺，”他說。 ????這一觀點的確非常正確。關于基爾特斯的一切──一貫的不茍言笑的表達、梳理整齊的白發、熨燙平整的黑色西裝──都說明他是一個喜歡控制的人。甚至他的聲音也讓人感到充滿節制。無論是談論世界上最危險的跑道或者金霸王的市場占有率，基爾特斯都保持平靜，不被情緒所左右。“他不喜歡宴會，”Quaker Oats 公司前任首席執行官、現任百事可樂（PepsiCo）副董事長的鮑伯?莫里森（Bob Morrison）說。他與基爾特斯是 20 多年的朋友。“和吉姆之間沒有閑談，談的都是生意，”與基爾特斯相識十年、曾和他一起在卡夫工作的西爾斯公司（Sears）首席執行官艾倫?萊西（Alan Lacy）說。 ????而在談論一件大約 30 年前的事情時，基爾特斯變得活躍起來，甚至情緒激動：那一天他差一點被解雇。“這是在我人生中遇到的第一個危機,”他幾乎憂郁地說。當時，23 歲的基爾特斯正在芝加哥通用食品（General Foods）的制造廠工作，以完成商學院的要求。他負責采購，但有一次忘記了為一條食品生產線訂購硬紙盒。“他們給我家里打電話，是我母親接的電話,”基爾特斯回憶說。一直到 26 歲，他一直與父母住在一起。“她說,｀你知道，來電話的是工廠領班；他們的硬紙盒用完了，正要關閉生產線'。我母親說,｀上帝，他們會開除你的'。”基爾特斯害怕失去工作，當晚絕望地在家里給供應商打電話，懇求他再找些硬紙盒。當天晚上，他就將一卡車硬紙盒運到工廠。工廠的生產線又再次運轉起來，基爾特斯保住了工作。這是一個他永遠不會忘記的一課: 處理問題的第一步：讓公司的問題成為你個人的問題。 ????“你必須有責任感,”在這次顛簸的飛行旅行的第二天，他安全地坐在位于波士頓培基大廈（Prudential Tower）48 層的吉列總部的辦公室里這樣解釋道。他雙手交叉放在桌，神情嚴肅，讓你聯想起一位小學校長。“人們總是喜歡說,｀是管理層讓我這樣做的。＇好吧，我們全都是管理人員。”到吉列的第一天，他就試著讓人們了解這一點。在各部門全體負責人參加的一次會議上，他要求大家舉手發表意見：“你們中間有多少人認為我們的成本過高?”房間里的每個人都立刻舉起手。然后他問,“你們中間有多少人認為自己的部門成本過高?”沒有一個人舉手。基爾特斯認為，這是“問題”企業經理們的一個普遍回答: 每個人都知道存在問題，但是沒有人認為是自己的問題。而這就是基爾特斯開始的地方：他要使問題成為他的問題──還有你的問題，如果你還打算保住工作的話。 ????當現在和原來的同事們描述這位芝加哥人時，都使用同樣的形容詞。“要求嚴格”、“要求高”和“高效率”等詞語一再出現。“我從來都沒有這樣努力工作過,”連鎖藥店 CVS 的首席財務官戴維?理查德（Dave Rickard）在回憶他在通用食品、卡夫和納貝斯克公司為基爾特斯工作時的情形說。基爾特斯對預算的審核極其嚴格，他說。不論一個項目花費 500 萬或 5,000 美元,“他都會仔細審查所花的每分錢。” ????的確，所有與基爾特斯共事人都會告訴你，他非常嚴格，要求非常高。如果你的業績不能達到他的要求，他就會去找能夠達到這一要求的人。“他從不忘記任何事情,”曾協助基爾特斯重振納貝斯克公司Planters Nuts 部門、現任坎貝爾湯公司（Campbell Soup）高級主管的道格?科南特（Doug Conant）說。“如果你告訴他三個星期后的市場份額可能是 69.6%，他在三周后給你打電話說,｀我認為你的得分可能是 69.6。＇” ????基爾特斯的管理也同樣很嚴格：例如，在每季度開始，向他直接報告的下屬們必須書面報告預期達到的目標。每周他們必須寫一至兩頁的備忘錄，簡略匯報在實現目標方面所取得的進展。然后，在每季度結束時，基爾特斯為他們從 1 到 100 打分。你的薪酬、提升（當然，還有你的工作）都取決于你的得分。持續在 80 分以下是不能接受的。 ????基爾特斯在加盟吉列后召開的首次員工會議上，用幻燈片闡述了他對會議的要求。“必須出席；必須準時；未經基爾特斯同意，不能讓別人代替，”有一段這樣寫道。一張題為“行為”的幻燈片上寫著，“注意：不許進行與會議主題無關的談話或做其它事......真正地聆聽。”而另外一張則寫著:“開笑話，打趣──沒有問題。” ????“他的要求非常高,” 菲利普?莫里斯公司（Philip Morris）首席執行官路易斯?卡米爾里（Louis Camilleri）說。當年作為卡夫公司國際食品部門的主管時，他曾在基爾特斯手下短暫地工作過。但是，盡管基爾特斯是一個非常嚴格的老板，那些曾為他工作的人堅持認為，如果你能夠在他手下堅持下去，你便能成長。“我今天所做的每件事物，都是從吉姆那里學的，”為他工作了 18 年的卡夫聯合首席執行官羅杰?德羅米迪（Roger Deromedi）說。Hershey 公司首席執行官瑞克?倫奈（Rick Lenny）在卡夫和納貝斯克時都是基爾特斯的下屬，現在仍然給他打電話咨詢業務問題。美泰公司（Mattel）的高級主管鮑伯?埃克特（Bob Eckert）曾為基爾特斯服務 10 年，并且協助他扭轉了卡夫的奶酪業務。一聽到他接手吉列的消息, 埃克特便立刻購買了吉列的股票。“他不需要參加我孩子的生日宴會，但是他能為我這個股東創造好的效益，從而有一天幫助他們上大學，”他解釋道。在基爾特斯加盟吉列之后，CVS 的理查德也購買了吉列的股票。他還說,“當我看見他前往吉列時，我笑了，因為我想到,｀他們不知道將會發生什么事情。＇” ????在正式上任六個星期以前──甚至在收到第一張薪水支票前──基爾特斯就對吉列，以及吉列的問題進行了詳細調查。他審查以往的年報、華爾街的研究以及業界的評論。他行程數百英里：與吉列的銷售人員一起出差、走訪商店、視察倉庫和制造廠。他研究吉列的廣告，并仔細閱讀消費者的反饋。 ????在拜訪吉列的一家大的零售商時，一位客戶坦率地告訴他，如果要從吉列那里采購，他會等到每季度結束的那周。“因為我知道，為了成交，吉列在那個時候總會壓低價格。”正像基爾特斯發現的那樣，吉列的銷售人員普遍采用一種稱為“快速交易”的有害商業行為。為了完成每季度的定額，他們樂于做任何事情──在交易時提供大幅度的折扣，提供新的產品包裝──以及其它的種種優惠。這種做法并不違法，在許多行業也很普遍。但通常不是一種精明的商業行為──所以吉列不應該采取這種作法。 ????“在每一季度結束時，你都會發現銷售人員為了完成目標而極度恐慌,”新英格蘭連鎖超市 Shaws 的副總裁克里斯?達莫迪（Chris Darmody）說。“他們會為我們帶來一整年都難得見到的好交易”。 ????對于基爾特斯來說，這是吉列面臨更大問題的明顯征兆。“絕望是一個很恰當的詞,”他干脆地說。吉列已經使本身陷入了基爾特斯喜歡講的“毀滅的周期”。這是他在演講、幻燈片演示、董事會、商學院講課時經常使用的一個詞。他甚至撰寫了名為《躲避毀滅周期》的小冊子。他的觀點很簡單：如果確立的目標不切實際，然后為此作出糟糕的決定，企業便會陷入麻煩。而吉列的情況是：企業為了實現逐漸增長的不切實際的銷售目標而陷入麻煩。 ????在 90 年代，吉列在很多方面是自身成功的受害者。它銷量最大的產品──剃須刀片──可能是世界上最賺錢的消費品。沒有任何一家公司比吉列更會推銷刀片: 吉列刀片的銷量是其它公司的五倍，約有 7,800 萬名消費者使用吉列 Mach3 品牌的刀片。使用剃刀的美國女性中，大約 71% 使用吉列的 Venus 女士刀片──而所有這些產品的利潤率都接近 40%。與其它日用品（例如，除臭劑的利潤率僅為 7% 到 9%）相比，吉列剃須刀的利潤率之高令人震驚。 ????但是吉列的成功掩蓋了更大的問題。以金霸王電池為例。1996 年底，吉列耗資近 80 億美元收購了電池業務。這個目前占吉列銷售額的 24%。的部門情況一團糟。與勁量（Energizer）和 Rayovac 公司的價格戰以及失敗的營銷戰略，導致吉列的市場份額在 1999 年至 2001 年間連續 21 個月下降。 ????更糟的是，吉列的支出和人頭費失去控制。公司的資產負債表混亂不堪。多年來，吉列一直是本行業付錢最快、收款最慢的公司。結果是，營運資本在銷售額中所占有的百分比──衡量一家公司資產和負債質量的數字──在 90 年代末高達 36%。相比之下，寶潔（P&G）的這一數字一直維持在 1% 左右，高露潔（Colgate）則是 2.5%。 ????吉列也缺乏在許多企業里常見的財務制度和約束。吉列沒有每日銷售的記錄，只是在每季度結束時將所有的數字加起來。因此，在每個季度末前，沒有人確切知道公司的狀況。而到季度末時，想采取行動已為時太晚。基爾特斯發現的吉列缺乏財務約束的另一個驚人事實是：吉列的 SKU（公司不同類型的產品包裝的行業術語）的數量竟然高達 24,000 種。大部分的產品包裝甚至從來沒有用于銷售，只是存在倉庫里。更糟糕的是，到基爾特斯上任時，公司已花費一年時間和數百萬美元，聘請顧問決定削減哪種產品包裝──但一種也沒有減少! ????吉列所需要的──和它現在所采取的──正是基爾特斯式的嚴格管理。在最初上任的六個月里，基爾特斯推出評分制度，停止“快速交易”行為，徹底檢查公司的財務報告系統。現在每天早晨，基爾特斯和他的高級管理層都會得到前一天刀片、電池和牙刷銷量的準確報告。為了增強財務約束，基爾特斯還實行了他稱之為“人頭費零增長”政策。現在各部門負責人必須與同行業中最強的競爭對手在費用方面進行比較。結果，基爾特斯發現公司財務部門的費用比競爭對手高出 30% 至 40%，人力資源部門的費用高出 15% 至 20%。基爾特斯讓每個部門自己想辦法，將費用降低到行業水平，每個部門都必須做到。到目前為止，這一努力已經奏效：吉列削減了 4% 的人頭費。 ????這位首席執行官也徹底檢查了吉列的供應鏈。在他上任前，吉列各部門單獨采購厚紙板、鋁、鋼和塑料等原材料。事實上，直到基爾特斯要求各部門進行統計之前，沒有人準確了解公司全球各地采購的支出（接近 40 億美元）。各個部門間缺乏協調，這意味著吉列沒有集中采購，無法得到最好的價格。在基爾特斯的領導下，吉列各部門現在統一采購，節省了大約 2 億美元的開支。 ????吉列另外一個大的變化是，首席執行官坦率地告訴華爾街，吉列不會繼續保持兩位數的增長。基爾特斯說，吉列能夠實現 3% 至 5% 的收入增長──不會更多，也不會更少。盡管這樣不會使吉列在一夜之間成為商業明星，基爾特斯堅持認為，從長遠來看它會幫助吉列變得更為強壯。他說，現實的目標可以使吉列作出更明智的決策。既然吉列不再采取“快速交易”等致使利潤流失的做法，吉列便能將資金投入到推出新產品和營銷活動上。最近，為阻止金霸王的市場占有率下降，吉列打響了耗資 5,000 萬美元的廣告戰役。 ????毫無疑問，基爾特斯的“新政”使一些吉列的老員工難以接受。長期以來，吉列的企業文化是溫和和仁愛的。基爾特斯上任時，吉列所有的高層經理都已在公司工作了數十年之久。基爾特斯的評分制度──他在公司所有部門都已采用這一做法──使一些人感到自己像頑皮的學生那樣被管理。“當吉姆最初引入每季度考評時，人們在想，這難道不是既迂腐又沒有必要嗎?”在吉列工作了 28 年的人力資源主管內德?吉約特（Ned Guillet）說。 ????對于那些不喜歡他的風格的人，基爾特斯的解決方法非常簡單: 走人。向他直接報告的 14 位下屬中有十位是新上任的。那些幸存者說，盡管基爾特斯帶來的變革非常大，但吉列的確很需要這些變革。 “如果在經營良好的 90 年代初期將一批新人空降到吉列，我認為沖突會非常大，但是如果你是在我們的業績每況愈下后采取這些變革，人們接受起來容易些，”首席營運官埃德?德格拉夫（Ed DeGraan）說。德格拉夫在吉列工作了 34 年，在基爾特斯上任之前任代理首席執行官。 ????有了效果，變革也變得更容易。在過去三個季度里，吉列的銷售額每季度平均增長 5%。在第三個季度利潤上升 20%，達到 3.54 億美元。營運資本在銷售額中所占比例下降到 14%──仍然高于行業水準，但這是吉列的資產負債表好轉的跡象。在過去一年里，吉列的現金流量從 8.15 億美元增加到 13 億美元。自 2000 年以來，吉列已經用現金支付了 18 億美元的債務。 ????現在公司還沒有完全走出困境。“問題是，這個轉機能使我們走多遠? 這是大多數人思考的問題，”Loomis Sayles 公司的買方分析師基思?帕特里奎因（Keith Patriquin）說。出于這一原因，投資者非常謹慎。最近吉列的股價為 30 美元，與基爾特斯接手吉列時的差不多。一些人認為，基爾特斯的手法太保守，無法使吉列恢復到全盛時期的輝煌。“他非常小心謹慎，”在 1991 年至 1999 年間擔任吉列首席執行官的阿爾?蔡恩（Al Zeien）說。但是蔡恩補充說，“特別是對像吉列這樣的企業來說，只有敢于冒風險和舍得花錢，才能取得更大的成功。” ????“我臉皮很厚,”當被問及少數負面評論時，基爾特斯不屑一顧。“如果股票兩年不能交易，我才高興呢──因為我們必須做應該做的事情。”根據基爾特斯自己的判斷，他目前只完成了大逆轉任務的一半。他認為公司需要進一步壓縮開支。金霸王的問題尚未解決。 ????基爾特斯沒有改變計劃的打算。“這就像你訓練軍隊。我們過去是在從事基礎訓練。現在我們完成了基本訓練，”他眼睛里閃著光說，“下一步便是帶領軍隊作戰。” ????譯者：孫鈺 相關稿件
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