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????作者：拉姆?查蘭（Ram Charan） 杰里?烏斯埃姆（Jerry Useem）

????對于一個(gè)董事會來說，沒有其它哪項(xiàng)工作比決定首席執(zhí)行官更重大。但是，仍然有許多董事會──也許甚至是大多數(shù)董事會──安排交接班的工作做得很糟糕。根據(jù)一項(xiàng)調(diào)查，有令人吃驚的 45% 的董事會沒有建立培養(yǎng)首席執(zhí)行官的程序。 這便使他們陷入以下五大陷阱之中:

????1. 讓現(xiàn)任做主

????雖然許多首席執(zhí)行官愿意培養(yǎng)繼任者，而對于另外一些人來說，這則是對自己人至暮年──甚至更糟的是，將被取代──的威脅性的提醒信號。一些首席執(zhí)行官深諳 走有希望的繼任者的竅門，還有一些人則按本人的模式選擇繼任者。

????這就是董事會不應(yīng)該允許現(xiàn)任首席執(zhí)行官自己選擇繼任者的原因。這一選擇程序最遲應(yīng)該于現(xiàn)任首席執(zhí)行官退休六年前啟動，他們應(yīng)該要求一份候選人名單，再輔以對這些候選人技能測試的報(bào)告。當(dāng)發(fā)現(xiàn)最有希望的候選人時(shí)，外部董事有責(zé)任單獨(dú)與他們進(jìn)行不受限制的會談。更大的目標(biāo)是創(chuàng)立被 Fannie Mae 公司前首席執(zhí)行官詹姆士?詹森（James Johnson）所稱的“繼任文化。”對各級雇員進(jìn)行定期的“領(lǐng)導(dǎo)力投票”有助于較早地發(fā)現(xiàn)未來的企業(yè)管理明星。

????2. 華而不實(shí)的用人標(biāo)準(zhǔn)

????當(dāng)獵頭擬訂“標(biāo)準(zhǔn)”來描述理想的候選人時(shí)，語言顯得無能為力。看一看兩個(gè)真實(shí)的招聘廣告。這兩家公司一家是軟件公司，另一家是制造業(yè)公司，請猜猜看兩個(gè)廣告分屬哪一家公司。一家公司尋求一位有“喜歡行動的偏見”和“正直、成熟和精力充沛的名聲”的“天生的領(lǐng)導(dǎo)者和成熟的交流者”；而另一家公司則尋找有“決斷性、以行動為導(dǎo)向、富有魅力、有最高的誠信度和可信賴性”的“公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)者”。被難倒了麼?（第一家是制造業(yè)公司，第二家是軟件公司。）

????不要浪費(fèi)時(shí)間在這些含糊其詞的空話上，董事會應(yīng)該提出具體的要求。如果職位空缺是 PC 行業(yè)，對一位候選人的第一個(gè)問題應(yīng)該是，你應(yīng)該如何應(yīng)對邁克爾?戴爾（Michael Dell）的進(jìn)攻? 如果你不能應(yīng)付這種局面，那麼你的下一個(gè)計(jì)劃是什麼？記住，董事會的任務(wù)是尋找具備從事這一工作的技能的合適人選，而不是尋找符合“領(lǐng)袖”標(biāo)準(zhǔn)的人選。

????3. 職業(yè)獵頭包辦一切

????職業(yè)獵頭在尋找候選人時(shí)能夠發(fā)揮重要的作用。但是董事會經(jīng)常會犯匆忙下結(jié)論的錯誤。一家大的基建公司的交接班委員會甚至從來沒有會見第二位候選人──公司后來逐漸下降的業(yè)績證明這是一個(gè)大錯。董事會最好專門用兩天的時(shí)間會見最終的候選人。董事們應(yīng)該分成小組，對候選人輪換進(jìn)行至少叁次的面談。他們不應(yīng)該為嚴(yán)加盤問候選人而感到躊躇：目前吸引公司外部人士的“面談”經(jīng)常變成了“引誘”面談。然后董事會應(yīng)該重新召開會議進(jìn)行討論。

????4. 趕時(shí)髦

????聘用外部人士是個(gè)時(shí)髦。在 70 年代至 90 年代后期，公司從外部聘請首席執(zhí)行官的比例從 8% 上升到 19%。（盡管研究顯示，聘請外部人士比聘請內(nèi)部人士更為昂貴──起薪是內(nèi)部人士的兩倍──而且平均來講業(yè)績也并不更好。）當(dāng)然也有外部人士出任首席執(zhí)行官效果更佳的情況。但是聘請外部人士填補(bǔ)最高的職位應(yīng)被看做（實(shí)際情況也通常如此）是退而求其次的辦法。

????原因之一，董事會掌握的外部人士的資訊較少。獵頭的審查通常非常膚淺，而候選人在介紹自己的情況時(shí)，即便不是徹頭徹尾地欺騙，也可能具有高度的選擇性。舉例來說，如果 Sunbeam 公司在 1996 年了解到鄧?yán)赵灰晃磺肮椭髦缚赜胸?cái)務(wù)欺騙行為（雖然這一指控最終沒有成立），就不大可能雇用他。

????同時(shí)，將目光盯在外部拯救者身上也低估了公司內(nèi)部人才的價(jià)值。公司內(nèi)部人士通常被視為一群官僚化的、思路狹窄的、安于現(xiàn)狀的庸才。這種觀點(diǎn)忽視了一些最偉大的公司改革者正是公司內(nèi)部人士的事實(shí)。當(dāng)杰克?韋爾奇（Jack Welch）對通用電氣（GE）進(jìn)行大刀闊斧的改革時(shí)，他已經(jīng)在公司里呆了 20 年，公司內(nèi)部人士也為 Circuit City 公司、英特爾（Intel）和波音（Boeing）帶來了巨變。

????最后，董事會聘請外部人才通常是為了取悅?cè)A爾街，滿足其所謂追求新鮮血液的偏見。美國電報(bào)電話公司（AT&T）與阿姆斯特朗（Michael Armstrong）簽約成為首席執(zhí)行官那天，公司市值上升了 38 億美元；柯達(dá)（Kodak）與前摩托羅拉首席執(zhí)行官喬治?費(fèi)希爾（George Fischer） 簽約那天，公司市值增加了 14 億美元。其實(shí)，這兩項(xiàng)任命是兩家公司無法在內(nèi)部找到繼任者后的無奈選擇（以及一天的價(jià)格竄升終究是短暫的現(xiàn)象）。在選擇繼任者時(shí)你不需要去評估證券分析師。

????5. 前任退而不休

????董事會已經(jīng)選出了新首席執(zhí)行官。現(xiàn)在需要確保原來的首席執(zhí)行官能夠離開公司。真的。不管有意還是無意，當(dāng)前任首席執(zhí)行官在公司或是董事會會議室逗留時(shí)，可能會對繼任者造成不良影響。干脆利落地與前任脫離關(guān)系是最安全的方法。這聽上去很無情。但是就像離任的首席執(zhí)行官所清楚了解的那樣，交接班的每件事都不好辦。

????譯者：孫鈺