思科能再度高飛嗎?
????公司期待有遠見卓識的領袖 投資者需要妙手回春的高手 錢伯斯似乎有能力擔此重任 ????作者：弗雷德?沃格斯坦（Fred Vogelstein) ????約翰?錢伯斯（John Chambers）不會犯錯誤。至少，那是思科 4,500 萬名股東在因特網泡沫期間購買思科股票時所相信的。他們購買股票時是被那位天性樂觀的首席執行官所說的每句話所打動的。錢伯斯告訴他們，因特網正在改變世界，而思科正是基于網絡的公司典范。他向他們娓娓地敘述了思科無紙化商業流程。他向他們描繪了一幅能夠即時接入訂單以及可以在一天 24 個小時內每刻鐘結一次帳的誘人畫面。投資者們相信了他。在 2000 年春季的幾個星期里，這使得思科成了世界上最有價值的公司 ──價值甚至超過收入五倍于思科的通用電氣（GE）。 ????當然，這是很久以前的事情了。投資者對于錢伯斯的信心落了空：思科的股票價格最近為每股 14 美元，比最高值時下降了 83%；投資者意識到他們所崇拜的領袖與其他的首席執行官們沒有什麼不同，這令他們尷尬；股市動蕩之大足以讓 Xanax 鎮靜劑的銷量直線上升。錢伯斯可能比任何人都善于吹噓因特網和思科的作用；而事實顯示，他比其他人被泡沫的幻象蒙蔽的程度也更深。當泡沫破裂時，錢伯斯不得不裁減一萬名職員，沖銷價值為 25 億美元的資產，并對公司進行重組。這與任何其他公司沒有什麼不一樣。 ????而錢伯斯也沒有讓忠實的投資者在吞咽這些失望時心情好過一些。11 月份，他站在一房間的大投資者面前，匆忙地回答著他們各式各樣的問題。同往常一樣，他西裝領帶，看上去與 IBM、而不是硅谷的風格更為接近。他說：經濟形勢好轉的速度并沒有他預料得那樣迅速；接下來幾個季度形勢將很糟糕；積壓的訂單不算少，但也不是非常多。在演講的其余時間里，他所談論的與他在泡沫時期談論的事情完全相同: 因特網將改變世界，而整個世界應該看著思科如何使這種變化發生。“大多數客戶現在購買我們的產品不是需要連接和轉換”，他用那種典型的西維吉尼亞人慢吞吞的腔調說。“他們購買我們的產品是因為能從生產力方面改善他們的狀況。為此，我們必須是行業最好的榜樣，或是榜樣之一。”至于思科所面臨的問題?“百年一遇的洪水”。錢伯斯盛氣凌人地說，“我們遭遇了意外，要是我們當時能聰明地避開該多好。而一旦我們遭遇了意外，我們比所有的同行都做得更好。”他的意思是: 不要責怪我。去怪經濟形勢吧，蠢貨。 ????一些投資者難以接受他如此傲慢的態度。“我不再購買他說的東西,”《高技術戰略家簡報》（High Tech Strategist）主編弗雷德?希基（Fred Hickey）說。自 70 年代后期，希基一直是技術股的投資者。“他是啦啦隊長，一個騙子。”另外一位投資者說:“他還在說與首席執行官們和政府首腦們的會晤，以及他們如何相信他的話。好像我們沒有聽懂一樣。” ????在投資者眼里，錢伯斯現在所做的一切好像都不正確。這實在很糟糕，因為實際上他正在做一件有趣的事情: 讓思科復興。在高技術行業崩潰的第叁個年頭──而在某些季度里情況仍然在進一步惡化──這家年銷售額達 190 億美元的因特網交換機制造商運轉情況良好。的確, 過去四個季度是思科歷史上最賺錢的時期之一──僅次于在泡沫時期最后一年的表現。思科的毛利率──思科設備的零部件與成品銷售價格之間的差額，則達到創記錄的 69%，而一年前為 65%。在過去一年里，思科的凈盈利達 28 億美元, 而前一年則為負值。而每季度 10 億美元的現金流量則沒有任何減少的跡象。唯一一家與思科一樣能產生大量現金的公司是微軟，現有 390 億美元現金儲備，思科為 210 億美元。如果思科是一家銀行，以現金儲備為資產，它將是美國第 43 大銀行。 ????最重要的是，思科利用經濟低迷期從北電（Nortel）、Juniper、Extreme 和 Foundry 等競爭對手那里奪得了市場份額。在經濟繁榮時期，思科和所有的網絡公司都在追求錢袋鼓脹的電信企業。當電信企業錢袋變癟時，網絡供應商們也蒙受了打擊。但是思科的主要業務──占總收入額的大約 90%──是向美國公司以及政府銷售路由器和交換機。而這一塊業務的規模盡管沒有增加，也沒有減少。實際上，思科一些業務部門的銷售額實現了大幅度增長。在過去一年里，向美國政府的設備銷售額增加了一倍。合計起來，現在思科占領了網絡交換機市場 69% 的份額，以及網絡路由器市場 85% 的份額，在過去 18 個月間市場份額上升了大約 7%。 ????錢伯斯的哪些遠見卓識幫助思科財務狀況實現了復興? 實際上，什麼都不是。盡管他曾大肆吹噓因特網，他所采取的則是令人難以置信的低技術手段: 削減支出。除了削減雇員人數，他和他的團隊砍掉了思科 50 余個產品線中的 10 個；重新設計了路由器和網絡交換機，減少所需零部件數量，并使這些零部件實現互相通用；全面削減了雇員差旅開支 40%。思科總共削減 170 億美元的支出，占總額的 17%。事實證明，在網絡泡沫時期，與其它公司一樣，思科也在忙于快速生產，忽視了效率。 ????詹卡洛要確保思科在網絡電話等領域盈利 ????探究投資者不為錢伯斯喝彩的原因，那是因為他們的預期更高，而且高得多。畢竟，錢伯斯曾經承諾過讓人心馳神往的由思科引領的未來。錢伯斯吸引投資者的法寶是增長；而削減成本只是瘦身游戲。 ????然而思科實際上正在采取大的行動──雖然投資者目前還看不到效果。在過去一年里，競爭對手的問題變得更加嚴重，而錢伯斯則在引領思科進入新的領域。思科現在已成為企業無線網絡裝置的頭號供應商。它開發基于網絡的電話產品，將目標鎖定美國每年價值 150 億美元的企業電話業務。它加強防火墻和鑒別用戶身份的軟件在交換機和路由器上的應用，并將這些軟件應用于網絡安全業務。它還計劃使交換機和路由器進入以往扮演次要角色的領域，例如為儲存網絡系統導引數據的流向, 為電纜公司提供視頻點播服務。 ????一旦這些產品的銷售額開始增加，人們將開始重新支持錢伯斯──盡管可能有些不大心甘情愿。這種情況已經開始出現。CIBC Oppenheimer 公司的分析師史蒂夫?坎曼（Steve Kamman）說:“錢伯斯在應付低迷期方面比我預想得要好，而我曾經是他最嚴厲的批評者之一。” ????要感受思科對它的新業務的承諾程度，看一下 Cisco TV 的情況。在圣何塞以北的 308 英畝的廠區內，辦公大樓的角落中，思科創造了一個功能齊全的價值 300 萬美元的電纜中心站。這里裝備了 300 多個路由器、交換機和服務器，1.2 萬個電纜調制解調器，和足以延伸 300 英里的光纖和同軸電纜，擁有為一個 25 萬人的社區服務的能力──與許多鄉村的電纜供應商的實力相媲美。思科利用這里在廠區傳輸圖像信號，而其最主要的用途是確保思科在電纜行業所銷售的每樣產品，都像在思科的銷售廣告中宣傳得那樣好。 ????設立一家電纜公司推動路由器和交換機的銷售聽上去像是很極端的方法, 而對于思科來說，搭乘這些新業務快車的風險則令人難以置信的高。即使是極其樂觀的錢伯斯也認為路由器和交換機的業務規模過大，每年的增長率可能不會超過 20%──而且許多華爾街的分析師認為這種觀點過于樂觀。輿論認為，思科核心業務的增長率只能與 IT 業的開支比率保持基本一致。從長期來講，可能僅為 10%；很少有人認為它能夠達到在 90 年代后期的 15%。錢伯斯說他只想讓每項新業務的收入增幅速度高于市場平均值的 10%。 ????在思科不占優勢的市場，為了吸引人們的關注，它必須全力以赴。以無線因特網市場為例，這是一個價值 20 億美元的市場，年增長幅度為大約 30%: 思科必須說服企業的 IT 經理，購買比 CompUSA 的無線路由器 100 美元的價格高出 4 至 9 倍的思科產品，從長遠來看更為劃算。同樣，要想用基于網絡的產品攻克企業電話市場，思科的銷售代表必須使客戶確信，它擁有與 Avaya 和北電公司這樣的競爭對手同樣的智力儲備。即使思科能夠做到這一點，提高銷售額也絕非易事。長期以來，企業電話網絡系統一直不在企業必須購置的設備清單中。除非企業擁有雄厚的資金儲備──而在短期內很少有企業能夠做到這一點──首席信息官們不會愿意冒風險自尋煩惱。 ????而這正是查爾斯?詹卡洛（Charles Giancarlo）介入的地方。這位在思科負責轉換設備、聲音和存儲業務的高級副總裁認為，企業將被思科的無線路由器的增強的安全效果所吸引 ──而其高明的銷售隊伍能夠勸說公司在建造新的辦公室時改裝電話。 ????現在發現理想的新創企業的幾率比以往要低得多，沃爾皮幫助思科自行開展研發 ????所有這些改變都是旨在恢復思科成長股的地位。思科也在做其它調整，特別是在研發中心方面。雖然思科將大約 18% 的銷售額用于研發──每年耗費 35 億美元，但在網絡熱時期，那些資金主要是用于改進現有產品。自 1993 年以來，思科用價格飛升的股票購買了大約 78 家有前途的初創技術企業。 ????現在思科已經拋棄了“收購一切，放棄內部創新”的策略。錢伯斯命令研發中心自己開發產品。為了確保瞄準正確的目標，他調整了公司結構。在此之前，每個產品線自行進行研究。如今，這一切都由在思科工作多年的高級發展副總裁馬里奧?馬佐拉（Mario Mazzola）統一管理。 ????導致這種變化的發生既有現實考慮，同時也是戰略使然。“現在獲得資金支持的新公司比以往要少得多。這意味著你能夠發現有興趣購買的公司幾率也下降了,”思科前任并購主管、目前的路由器業務主管邁克?沃爾皮（Mike Volpi）說。但是這里也有商業方面的原因：思科的路由器和交換機硬件與公司的新型業務之間結合得越密切，思科在客戶網絡中的地位便會越鞏固。思科的地位越鞏固，客戶轉向其他供應商的危險就越小。思科正在其勢力范圍周圍建筑高墻，或者像錢伯斯委婉地說得那樣,“使客戶不必費心考慮選擇哪家供應商。” ????思科不需要改變的是它與客戶的關系。盡管首席信息官們對許多供應商都公開地表示反感──他們認為這些供應商在高技術繁榮時期欺騙了他們，而當他們提到思科時，卻很少使用貶低的字眼。“他們的產品、服務和技術支持都非常好。如果他們進軍新的市場，我們會看好他們所開發的新產品,”新澤西州 Burlington Coat Factory 公司的首席信息官邁克?普林斯（Mike Prince）說。 ????Gartner Group 的分析師馬克?費比（Mark Fabbi）說，思科一直在堅持不懈地建立客戶關系。錢伯斯每月與 30 位首席執行官會面；思科還提供要求嚴格、大受歡迎的培訓課程。獲得思科培訓班畢業證書能夠有助于大大提高技術人員的薪資；當出現大小問題時，公司管理網絡的人們知道他們能夠與思科取得聯系。與大型機流行時代的 IBM 相同，現在首席信息官們的座右銘是“沒有人會因為使用思科的設備而遭解雇。” ????單靠籠絡首席信息官可能不足以令思科繁榮。當錢伯斯拉大與規模較小的對手公司之間的距離、并向新領域進軍的同時，其他大的競爭對手已聞風而動──其中最引人注意的是戴爾公司（Dell）。它賣出了 10 萬多個低端的交換機。比擁有像戴爾這樣的競爭對手更令人恐懼的是，這些競爭對手所代表的將發生的變化: 網絡市場已進入市場化時代。目前，戴爾的市場占有率還很小，還沒有資格作為制造商登記參加產品調查，但這已足以使思科焦慮，今年夏天思科禁止戴爾銷售思科產品。年銷售額為 30 億美元的中國私營企業華為公司自行開發、銷售交換機，這在思科的中國業務部門也引起了類似的震動。 ????在 Dell 之類的公司開始吞噬其利潤之前，思科或許還有一些時間。但你一提到總部在奧斯汀這家 PC 業巨頭，沃爾皮就在辦公室的白色寫字板上列出戴爾不可能成功的理由。沃爾皮的觀點是，與 PC 機和服務器市場的制造商不同，思科從一開始就一直控制著路由器和交換機市場的每一個環節。在計算機市場，英特爾制造芯片，而 IBM、惠普（HP）和戴爾等公司組裝，微軟制造操作系統，而數百家公司制造應用設備。工業標準促使產品實現兼容，但是往往造成這些公司在價格方面相互競爭。而在網絡領域，與之形成對照的是，思科擁有硬件、操作系統和應用設備。任何公司要想與之競爭必須從頭開始。“任何產品想轉變為商品，都必須被充分地簡單化，讓你的媽媽也可以修理它,”在搜索引擎公司 Google 負責網絡管理的吉姆?里斯（Jim Reese）說。“而這樣的網絡還沒有全面建立起來。”然而戴爾則宣稱，商品化的速度將比思科認為得來得更快。 ????思科的高端產品系列最終也將面臨挑戰。Procket Networks 和 Caspian Networks 認為通過使用新的軟硬件技術，他們能用更少的錢制造更好的因特網設備。Procket 的創辦人是曾在 Juniper 和思科工作多年的湯尼?李（Tony Li），而 Caspian 的創辦人則是 WAN 網絡的發明者拉里?羅伯茨（Larry Roberts）。Caspian 正在制造被稱為具有叁個高端交換機的功能的超級交換機。Procket 僅透露說，它正在開發下一代路由器和交換機，但由于公司有 2.72 億美元的風險資金以及創始人的背景，已經產生了一些影響。 ????這些初創公司目標明確。思科的致命傷是 IOS──在思科的路由器和交換機中使用的操作系統。IOS 是在思科 1985 年創立以后不久被開發出來的──在技術術語中，它就像壽星瑪士撒拉一樣古老。數年來，思科一直在更新這一軟件，而且為其增加軟件補丁，但是技術人員依然大發牢騷：為什麼不拋棄 IOS 而重新開始？思科客戶一直保持著忠誠度，這部分是因為他們已經在 IOS 上付出了這些投資。任何新的操作系統都會削弱這種聯系。沃爾皮認為 IOS 在技術上的成熟能夠阻擋那些初創企業:“像 Procket 和 Caspian 這樣的公司能夠發起進攻，但這需要花費時間。我們有 1,200 個人從事 IOS 的研發。而他們必須從零開始。” ????所有這些對于思科龐大的希望破滅的投資者群體意味著什麼呢? 希望重現。當然，對于那些在 82 美元的高位時買進的人來說，情況并非如此。思科的股價距離能再度上升至如此高位還很遙遠。但是那些目標不這麼高的人可以這樣想: 即使錢伯斯沒有達到預期的目標，思科在這十年里增長率僅為 12%，到 2010 年它的股價可能依然會保持在 35 美元。這可能不會令各國首腦們專門飛到圣何塞來聽錢伯斯“充滿智慧”的演講，但是隨著股價的回升，人們也不至于牢騷滿腹了──而這也是一個更為可信的目標。 ????譯者：孫鈺 相關稿件
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