沃爾瑪、微軟、可口可樂誰是N0.1?
????企業的核心競爭力在于為客戶提供獨特的價值，不管是高科技還是消費品還是服務 ????作者：姜汝祥 ????商界每年都會評出各種世界第一，比如 2002 年按銷售額排名世界第一是沃爾瑪，按市值排名第一的是微軟，按品牌價值排名第一的是可口可樂。為什麼會這樣？ ????一般地看，這種差別首先來自于評選標準。銷售額反映的是市場總量，所以銷售額第一名的通常是那些靠量取勝的公司。市值反映的是人們對一家公司未來收益的預期，所以第一的通常是那些有巨大發展潛力的技術公司。品牌反映的是消費者心中的形象，也許你很強大，但消費者記得的還是他們每天接觸最多的品牌。 ????不過，這種從標準分類出發的解釋顯然只是“第一”的一種表象，我認為微軟、可口可樂、沃爾瑪獲得“不同”的第一，恰好代表了公司叁種不同的增長邏輯：微軟代表著高科技公司的增長邏輯，可口可樂代表著消費類公司的增長邏輯，而沃爾瑪則代表著服務類公司的增長邏輯。 ????在我看來，所有的高科技公司基本上都遵循著一種商業邏輯：“功能主導”的產品領先戰略。微軟從 windows 操作系統開始，通過視窗 95、98 到 2000，乃至 XP 的版本升級，微軟將消費者置于別無選擇的境地。同樣，英特爾通過對“摩爾定律”的遵從，20 多年來一直按這一節奏推出 CPU，將對手遠遠地拋在后面。 ????所以高科技產品在全球范圍內的競爭事實上并不存在太多的“本土化”。消費者使用高科技產品的時候，永遠是在追求性能，因為消費者的需求很大程度上是這些高科技公司創造出來的，否則，就會變成區域范圍的消費品游戲，而這方面的主角就不再是微軟或英特爾，而是可口可樂。 ????可口可樂至今也沒有公布它的配方，但沒有一個做企業的人會認為這是它成為第一品牌的原因。近百年來全世界“賣水”的公司成千上萬，能夠成為百年老店的也就是可口可樂、百事可樂等十來家。 ????我對這批消費類“百年老店”思考的結論是：所有消費類行業的領導者，其成功都依賴于一種能力──針對不同消費者建立起把握和控制消費趨勢的能力。我們大家都知道可口可樂針對中國市場，開發了“天與地”烏龍茶、茉莉花茶等茶飲品，最近又推出了蜂蜜綠茶飲料──“嵐風”。有意思的是，“嵐風”是先在日本成功上市后繼而推廣到香港、上海、廣州等國內市場的，“嵐風”在日本市場剛推出就躍升至日本茶飲料市場的第一位，同樣，可口可樂也將在中國推出的茶飲料推向了同是華人社區的新加坡。 ????沃爾瑪代表的服務類公司的增長邏輯卻是另一種游戲：當有形的產品競爭愈來愈趨于同質化，只好在價格上大打出手，最后兩敗俱傷的時候，沃爾瑪卻用“永遠的低價”獲得了超常增長。很多人將沃爾瑪的成功總結為“大規模低成本”。其實，沃爾瑪的低價和規模的背后是出色的后勤物流配送（存貨補充）能力和吸引客戶忠誠的經營能力，這才是它的核心競爭力，它使得沃爾瑪在為客戶提供服務的時候的不是簡單的商品，而是一種解決方案。 ????所以，無論是對沃爾瑪的上游供應商，還是對沃爾瑪的下游消費者，他們在沃爾瑪獲得的都是一種獨特的價值──一種基于綜合需求的解決方案而不是單一的賣或買。事實上，在沃爾瑪就單個產品而言，消費者所獲得的都不一定是最便宜的，可就總體而言，消費所獲得卻是價值最大的，這就是今天 IBM 等公司轉型于服務的真正意義所在。當 IBM 強調“四海一家的解決之道”時，就已經不再是一個產品供應商，而是服務供應商──IBM 提供的是解決方案，在這一點上，它與沃爾瑪的邏輯是一樣的。 ????微軟，可口可樂和沃爾瑪所代表的叁種邏輯對于中國企業的啟示是什麼？在中國，我們會看到一個特殊的現象: 在所謂的高技術領域，如計算機、手機或者家電行業中，中國都有不少優秀的公司，而在飲料，日用品如牙膏牙刷以及洗滌用品等所謂消費品中，卻幾乎被跨國公司的品牌占據。這種現象值得我們深思，因為這似乎寓示著不少中國公司的競爭力還是體現在“高科技產品”中外在的技術引進或制造的低成本上，一旦我們要去對沒有多大技術含量的消費品創造“附加價值”，大多是束手無策。從同樣的道理出發，我們也就不難理解中國做服務的企業，為什麼不少是在用“硬件”賺的錢暗補“軟件”。 ????無論是微軟，可口可樂還是沃爾瑪的世界第一，還是不少中國企業在“附加價值”競爭中方向的迷失，這一切無非都是在重申著一個基本的商業邏輯：核心競爭力在于為客戶提供獨特的價值，不管是高科技還是消費品還是服務。 相關稿件
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