中國叁代國有企業家
????對國有企業家而言，生存就意味著成功 ????作者：趙民 ????中國的國有企業的經營者──國有企業家，在改革開放的 20 多年里，也可以分為叁代。 ????從 1984 年起到 1992 年小平南巡前可以稱為是第一代國有企業家時期。改革開放始于 1979 年，但直到 1984 年，改革的重點才從農村推進到城市體制領域。這時，中國的國有企業經營者開始了第一次轉型：從廠長到經理，從“找市長”到“找市場”。由于中國當時處于短缺經濟狀態，產品質量低下，外型雷同、陳舊，因此，當時國有企業的生產型導向主要是通過技術改造完成從廠長到經理的轉型。由于技術的作用在企業經營活動中日益突出，一大批技術崗位出身的骨干，通過技術改造項目的成功走上了企業領導崗位。由于當時大量國企的廠長、經理來自“總工程師”這一崗位，所以，我們可以稱 1984─1991 年第一代國企的企業家為“總工型”企業家。 ????從一件小事上，我們可以看到當時的“總工型”企業的權力要求和處境。福建省的約 70 位廠長、經理當時曾聯名上書國務院領導，要求為國有企業“松綁”，要求各個政府經濟職能部門不要過多插手企業內部的管理。按照現在的眼光及標準看，這種權力要求實在太“低級”了，企業經理對企業內部的管理獨立決策，是最基本的“企業權”。所以，我們可以把“總工型”企業家的內在激勵需求歸納為“要當總經理”。 1992 年小平南巡帶來了經濟發展和開放的新一輪高潮，也帶來了外資的迅速涌入。此時，由于中國尚未加入 WTO，中國對外資仍然實行多種行業限制和進出口、外匯管制，所以，大多數國有企業都面臨一個“成長的煩惱”：合不合資？ ????1992─1999 年這段期間，中國制造業的國有企業管理和競爭的焦點從產品技術的改造轉向了市場營銷，國企中一大批具有突出營銷能力的、管理力度大、措施落實到位的年輕人，逐步走上管理崗位。當時，中國市場從短缺經濟向相對過剩經濟轉型，從單一產品大規模制造向多系列產品、多樣化設計的制造轉型，各行業細分市場及領域的空間相當巨大，所以，這個階段國企的興衰、旺敗主要在管理力度上。因此，我們把這一階段的國有企業的企業家稱之為“總裁型”企業家。 ????第二代“總裁型”國有企業家的權力要求，可以用“要當董事長”來歸納。從國企最早的公司治理來看，是沒有董事會的（時至今日，很多大型、特大型的國企集團仍然沒有董事會）。所以，諸如戰略、合資、投資等按照現代企業制度是屬于董事會的權力，就要從政府主管部門回歸到國企“總裁型”企業家。這個問題在國企和外商合資的過程中顯得尤為突出。焦點在于中國國企的品牌是否保留和如何保留。凡是大型消費品的制造企業，合資以后沒有保留自有品牌的，多以輸局而終。反之，則在 WTO 以后外資的獨資熱中有生存和扳回的空間。 ????對照一下“總工型”企業家和“總裁型”企業家，從個人素質上看，“總工型”企業家多為文革前后的大學科班畢業生，倒是“總裁型”企業家中有不少都沒有太高學歷。“總工型”和“總裁型”這兩代國有企業家歷經 15 年苦苦爭取的權力，都是屬于董事會和管理層范疇的，就是突出的如首鋼“承包制”這樣的獨特機制和模式，也都沒有涉及到股權。 ????但是，第叁代國有企業的企業家開始對股權有所涉及。1999 年 9 月 23 日，中共中央十五屆四中全會“關于進一步加快國有企業改革的決定”的公布，猶如中國國有企業最大的股東扣響了國企改革進入沖刺階段的發令槍：這一次，目標是企業的根本性機制──企業產權制度和法人治理結構。這種沖刺下的大背景是叁年國企改革，已把表面的問題基本解決；此外入關迫在眉睫，為增強國有企業的競爭力，國企改革必然深入下去；從操作上說，由于大批壟斷行業的特大型國企如中國移動、中國石化、中國石油等海外上市，而海外資本市場要求也允許高管人員持股，所以，大批原來行政級別很高的國有企業家成了這些大型國企的股東。所以，我們把 2000─2002 年這 3 年的第叁代國有企業家們稱之為“股權型”國有企業家。至此，經過 18 年叁代人的努力，國有企業家終于爭取到了和民營企業家天然擁有的經營管理權、董事會決策權和股東分紅權。如果我們拿出 1993 年實行的《中華人民共和國公司法》和十五屆四中全會的“決定”對照一下的話，就會驚奇的發現，后者的內容，大多是前者的重復或者表述的不同。掩卷感慨，中國的國有企業家們是多麼的不易! 歷經 10 多年而生存下來的國有企業家能有多少？然而，凡是生存下來的國有企業家，大都嘗到了股權的甜頭。所以，對國有企業家而言，生存就意味著成功。 相關稿件
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