王憲章和中國人壽的叁級跳
????2002 年，中國人壽保險公司營業收入大幅提升，達到 140 億美元，為躋身全球 500 強 奠定了堅實的基礎。總經理王憲章成為年度中國商人當之無愧 ????特約作者：堯小鋒 ????位于北京西二環西直門附近一座并不起眼的 7 層白色小樓，怎麼也難于與位居中國最大企業之列的中國人壽保險公司統一起來。總經理王憲章就在其中的六層辦公，在這里他和他的團隊叁年之內完成了中國人壽的“叁級跳”。 ????2002 年，中國人壽的營業收入達到 1,200 億元，保戶人數超過 1.5 億，占有國內 60% 的市場份額。王憲章和他管理的中國人壽的名聲已遠遠超出保險行業之外。 ????叁年前，一紙調令讓主持香港中國保險（集團）有限公司的王憲章來到了北京，接掌中國人壽的帥印。叁年后的今天，王憲章管理的中國人壽不但牢牢占據行業老大的地位，而且其收入規模躋身中國企業十強。參照 2002 年《財富》全球 500 強排行榜，中國人壽的營業收入相當于第 350 名的水平。此前的兩年，它的保費收入分別為 652 億元、813 億元，叁年平均以 50% 以上的速度遞增，遠遠高于 30% 的行業平均增長水平。 ????在接受《財富》記者祝賀的時候，王憲章說，中國人壽雖然達到了 500 強的重要財務指標，但在管理水平、創新能力、產品服務等方面，中國人壽與世界 500 強還有差距。“況且，進入世界 500 強只是我們的一個階段性目標。” ????王憲章一向低調，為人謙恭。平時喜讀保險業務書籍、業余愛好甚少。但透過他的一些場合的言辭，不難發現王憲章絕不缺乏激情和理想。在去年 8 月在其家鄉大連召開的第四屆世界華人保險大會上，王憲章對參加大會的中國人壽 1,600 多名營銷伙伴說：財富、名譽、地位和權勢都不是衡量成功的尺度。惟一能夠真正衡量成功的，是這兩個事物之間的比率：一是我們能夠做的，二是我們已經做的。對于已經做的，我知道大家已經做得很出色；但對于能夠做的，我相信，憑著你們的才華，還做得遠遠不夠。如果能夠充分發掘你們的無窮智慧和潛在能力，你們完全能夠做得比現在更好。只要敢于超越，不斷地用更大的愛心、信心、恒心與責任心來編織自己的理想，每一位伙伴都能做得比現在更好！” ????王憲章的一生與保險結下了不解之緣。這位 1965 年畢業于中國東北財經大學的高才生，從 1969 年起開始從事保險工作。此后的 37 年，中國的保險業經歷了起步、暫停、恢復、到飛速發展的階段。1996 年 2 月，原中國人民保險公司分設中保人壽保險有限公司；1999 年 1 月，在原人保和中保壽險公司基礎上中國人壽保險公司正式成立。公司主要經營人壽保險、健康保險、意外傷害保險和年金保險四大類保險業務。 ????王憲章走馬上任的世紀之交，對中國的保險市場和中國人壽保險公司而言，都面臨一個轉折。一方面, 經濟持續增長 20 余年。伴隨著企業市場化轉變力度的加大和社會保障體制的改革，人們的保險意識空前提高；另一方面，中國加入世界貿易組織已成定局，不少外國保險公司躍躍欲試。而此時的中國人壽才從原中國人民保險公司分離出來不久，國有企業的體制性障礙凸現，經營機制的轉換尚未充分展開。但已在香港經受過市場經濟洗禮的王憲章坦然地面對這其中的巨大機遇和挑戰。 ????中國現有 54 多家保險公司，保險中介機構 170 家，保險兼業代理機構 7 萬多家，從業人員 20 多萬人。一個以中外保險公司為主體、保險中介機構為紐帶的保險市場正逐步形成。這既為中國人壽提供了良好的同業促進環境，也帶來了更為激烈的競爭。另一方面，中國的GDP持續以世界第一的速度增長，中國家庭財產在 15－30 萬元之間的人口急劇擴大。專家預計，2010 年，這些“中國的中產階級”達到 2 億人左右。而中國的計劃生育政策使中國逐步進入了以獨生子女為主的家庭結構，人們的保險消費觀念由傳統的“養兒防老”轉變為“保險防老”。與世界相比，目前中國保險業總資產僅占到 GDP 的 2.2％，而發達國家的比例在 10％ 左右；中國的保險深度，即保費收入占 GDP 的比重為 1.8%，相當于世界平均水平的四分之一；中國的保險密度即人均保費是 15.2 美元，更是不到世界平均密度的二十五分之一。這一切都為中國人壽提供了超常規增長的可能。王憲章說，“在中國已實現小康并全面建設小康的新時期，在中國入關的新形勢下，機遇和挑戰都是巨大的”。當然，實現增長的關鍵是管理得法。 ????王憲章和他的團隊制定的六大戰略幾乎涉及公司運營的方方面面。他希望他管理的中國人壽最終能在體制機制創新、人才、銷售、信息化、品牌和企業文化等脫胎換骨。但他沒有忘記，企業的立足之本是根據市場的不斷變化提供產品和服務。所以，自上任之始，他便親自指揮，加快開發適合不同層次需要的保險產品。目前公司開發的險種超過 100 個，在國內同行中居于領先。針對在華外企員工的人身保險需求的上升趨勢，并根據他們的特殊要求，中國人壽設計出一套受到他們普遍歡迎的保險方案。中國人壽在中國最早開辦了外企員工最為迫切的門診醫療保險。目前，在 300 多家在華運營的世界 500 強企業中，80％ 已成為中國人壽的客戶。 ????加大產品宣傳力度，搞好客戶服務是保險公司經營的重要方面，也一直是許多國有企業管理的“軟肋”。2001 年 7 月，中國人壽推出了迄今為止被認為是中國覆蓋面最廣的客戶服務中心。2,000 多名經過培訓的客戶服務代表從早上 8 點到晚上 10 點，提供服務范圍包括咨詢、查詢、投訴、掛失登記、報案登記、客戶回訪等一站式服務。在中心電話 95519 開通試運行之日，王憲章率領公司高層管理人員走上北京街頭推廣。“我們不認為他是在做秀，他這樣做確實給公司上下起到了增強服務意識的作用”，一位員工說。客服中心去年一年的服務量超過 500 萬人次，達到了預期的效果。與之同步，為利用中國的勞動力優勢擴大市場，王憲章率領他的團隊一刻不停地在全國“跑馬圈地”。截止到目前，公司在全國以擁有分支機構 3,400 多個，正式員工 5.2 萬人，設立代辦網點 8 萬多個，聘請專兼職代理人 65 萬人，是中國壽險市場網絡機構最全的企業。 ????在人員管理上，王憲章始終堅持向員工宣傳自己“成己為人、成人達己”的企業文化理念。“只有實現客戶和企業雙贏，才能做到公司的基業長青”，王憲章說。他的一條經驗是：永遠不要忘記與第一線人員直接溝通。數年來，王憲章平均每月保持與 10 名保險營銷員的書信或電話聯系。“他們能帶給我第一手的市場信息，我通過他們了解公司戰略的執行情況，同樣重要的是，我把自己多年從事保險的心得與他們分享”。王憲章說，做保險，需要一大批認識到做保險真正意義、有著良好的社會關系和人際關系網絡的員工。但他坦言，當前面臨的最大的壓力依然是人才的匱乏。為此，公司最近開始了有史以來最大規模的海內外招募。據人事部總經理介紹，目前，面向應屆大學畢業生的招聘就有一萬多人報名，其中中國的頂尖大學清華、北大有 1,000 多人報名。 ????面對入關以后的競爭形勢，深諳“競合”之道的王憲章未雨綢繆。這位能用英語工作的總經理積極汲取外國保險公司先進的產品和管理。2000 年 8 月中國人壽和澳大利亞聯邦銀行集團合資組建了中保康聯人壽保險有限公司；與德國慕尼黑再保險公司合作開發健康保險；會同美國信安公司聯合研究養老金保險課題，并且與大多數國際知名的金融集團和保險機構保持密切交流。“在對外合作方面，國企也不能落后于人，”王憲章說。 ????目前，中國的保險公司普遍實行由國家控股、多元化股權投資方式。保險公司通過收取保費，進行投資，達到賠付和股東分紅的目的。因此，像世界其它保險公司一樣，追求贏利成為中國保險公司生存和發展的唯一途徑。 ????雖然目前中國保險公司的資金運作方式只有銀行存款、債券和間接進入股市等為數不多的渠道，但也有著政府的支持。保險公司可以進行比普通存款利息高的銀行協議存款，可以優先獲得債券方面投資，并視金額的多少，優惠的程度不同。中國人壽是中國國債協會唯一一個保險領域的董事和國債一級承銷商的叁家保險公司之一。隨著中國宏觀經濟環境的改善和寬松，特別是隨著中國加入世貿組織的推動，保險資金運用渠道正逐步放寬，政府的相對優惠政策也在逐步退出。國家政策正逐步針對所有有資格的企業和個人，大家公平競爭。因而，資金運用水平成為各家保險公司生存的關鍵。 ????王憲章說，保險業務屬于長期負債，加上中國保險業日趨競爭激烈的形勢和保險費率市場化，保險公司的競爭已變成了保險資金運用水平的競爭。雖然中國人壽有著資金雄厚的優勢，但沒有高超的運作技術，優勢也可能變為劣勢。2001 年，中國人壽資金運用達 1,903 億元，成功地獲得交易所市場交易量保險公司第一的位置，同時也是中國債券市場、基金市場和貨幣市場上最大的機構投資者。 ????面對未來全球范圍的競爭，王憲章深知他在管理層面改革的最終成功，很大程度取決于公司改制能否完成。中國人壽作為中國為數不多的國有獨資的保險公司，面臨著國有企業普遍存在的產權關系不明、經營自主權不能充分落實和企業負擔過重等種種弊端。“我們要聘請外籍員工，給優秀人才有競爭力的薪酬等問題在現有體制下很難有所作為，”王憲章說，但通過改制和上市，不但能增強資本實力，同時還能在管理上帶來真正意義上的突破。“中國人壽是中國保險公司的旗艦，公司體制改革是獲得恒久動力的必備條件”，王憲章說。為此，他把中國人壽的股份制改革看成是他一生中最富挑戰性的工作。 ????中國保險公司尋求上市得到了政府大力支持，目前已有 10 余家保險公司已通過了上市輔導期。然而，受到證券市場低迷等因素的影響，尚未有一家保險企業在國內完成上市。 ????隨著電信、銀行一批超大型國企改制和上市成功，中國人壽的股份制改造也得到了保監會的支持。前不久，保監會主席吳定富到中國人壽調研時公開表示：保監會積極支持對中國人壽的重組改制和上市。王憲章告訴《財富》記者：中國人壽的股份制改造方案正待國務院批準。股改的總體目標是：堅持國有股的控股地位，選擇優質資產和業務上市，選擇國際知名的公司作為戰略投資者。“目前，正在與多家境外機構洽談，還沒有選定哪一家”。他說，改制后的中國人壽將完全按市場法則運行，目標是建成具有國際競爭力的現代商業保險公司。 ????中國人壽即將喬遷到位于北京東部中國外交部大樓旁邊的新址辦公。新的環境，是不是王憲章和中國人壽新的開始呢? ????... ????去年的中國商人在哪里? ????華立集團董事長汪力成：第二次創業 ????過去的一年，對因收購飛利浦 CDMA 芯片業務而成為“2001 年度中國商人”之首的汪力成來說，的確是喜憂參半。 ????由于聯通 CDMA 的網絡用戶未達到預想數量，華立的芯片銷售也受到影響。目前，華立的芯片主要供應叁家手機生產商，多個芯片品種處于開發之中。 但汪力成對此項業務的前景依然看好。 ????在收購杭州貝特燃氣表公司 68% 股權之后，華立的計量儀表行業老大的地位在 2002 年得到進一步鞏固。在大力拓展生物制藥和房地產領域的同時， 華立開始涉足寬帶網絡業務。五大產業并舉的汪力成稱 2002 年是公司轉折之年，也是第二次創業的起始之年。其戰略目標是到 2010 年，將華立建成具有競爭力的跨國公司。 ????為此，汪力成加緊修煉內功。聘請專業管理咨詢公司，引進外籍職業經理人。隨著一名以色列籍副總裁新近加盟，汪力成稱將來有叁分之一的管理層會是外籍人士。我們祝愿他再次創業成功。 ????原華晨集團董事長仰融：前途未卜 ????因與寶馬汽車公司的一紙合資造車協議入選“2001 年度中國商人”的仰融在 2002 年遭遇“黑色的十月”。 ????仰融創建的華晨集團，以汽車制造為主業。1990 年，仰融以香港注冊的華晨公司與沈陽金杯汽車合資，成立了沈陽金杯客車制造有限公司。為使企業得以在美國上市，華晨、人民銀行教育司等四家單位共同設立了“中國金融教育發展基金會”，并在百慕大成立華晨中國汽車控股有限公司（CBA），據稱，當時將華晨在沈陽金杯客車的四成股權劃入基金會，并通過換股，使 CBA 成為金杯客車 51% 的股權持有人。基金會授權仰融處理“所有事宜”。CBA 于 1992 年在紐約上市，但卻埋下了“產權不明”的地雷。 ????2002 年 3 月，財政部將所涉及的國有股股權劃轉給遼寧省政府。6 月 19 日，在香港上市的華晨中國汽車控股有限公司宣布，公司大股東基金會解除仰融的主席職務。10 月 14 日，由仰融擔任董事長的香港華博財務有限公司起訴基金會。2002 年 10 月 18 日，官方媒體報道，原華晨集團董事長、申華控股董事長仰融因涉嫌經濟犯罪被遼 省檢察院批準逮捕。據傳，仰融目前出走美國。 ????特約作者：堯小鋒 相關稿件
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