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奧尼爾能拯救美林嗎?
????他在不斷地給美林動手術(shù)。他不斷樹敵、而且不為此道歉。但他的作法也許能奏效 ????作者：戴維?賴尼克（David Rynecki) ????沒有簡單的辦法可以補救這一切。有些人就是不喜歡史坦利?奧尼爾（Stanley O'Neal）。這個即將成為世界上最大的證券公司的首席執(zhí)行官的人似乎有一種奇特的本領(lǐng)，能夠激起人們仇視的情緒。美林證券公司（Merrill Lynch）現(xiàn)在和從前的雇員都會對你小聲嘀咕說（沒有人愿意將自己的姓名記錄備案），為了成為美林證券公司總裁，奧尼爾策動了不擇手段的競選活動。在去年成功地得到這一職位之后，他迅速地擺脫了競爭對手，甚至試圖將一些競爭對手趕出辦公室。然后他的副手們開始傳播小道消息，從而加快了親手將帥印交給奧尼爾的現(xiàn)任首席執(zhí)行官戴維?科曼斯基（David Komansky）的離任速度。 ????他們會告訴你，奧尼爾將 700 年的管理經(jīng)驗拒之門外，然后又拋棄了曾滋養(yǎng)美林公司、并賦予公司別名的母性主義企業(yè)文化──“美林母親”文化。 ????人們將會告訴你所有這一切，然后他們還會加上最后一點──奧尼爾可能是唯一一個能夠拯救美林公司的人。甚至那些非常不喜歡他的人也不得不承認(rèn)這一點。 在我們繼續(xù)往下進(jìn)行之前，我們必須回答許多讀者可能會提出的一個問題：美林公司是否需要被拯救? ????從其去年 380 億美元的收入來看，美林公司似乎決不是一家行將死亡的公司。這家大型的經(jīng)紀(jì)商在今年《財富》500 強排行榜上排在第 36 位，夾在實力強大的寶潔公司（Procter & Gamble）和《財富》雜志的母公司美國在線－時代華納（AOL Time Warner）中間。美林公司有 147 億美元的現(xiàn)金儲備，它絕不是凱瑪特（Kmart）或者世界通信（WorldCom）。即使是在股票市場低迷時期，美林公司帳面上仍有盈余，并且今年將再次盈利。然而，華爾街這家富有傳奇色彩的公司的確需要拯救。 ????你可以到大街上打聽打聽。奧尼爾──到十二月份時將正式成為首席執(zhí)行官(預(yù)計到 2003 年 4 月將被任命為董事長）──繼承的是一家名譽受到嚴(yán)重?fù)p害的公司。首先是針對互聯(lián)網(wǎng)分析師亨利?布洛杰特（Henry Blodget）和其他美林研究員的調(diào)查，最后以紐約的首席檢察官埃利奧特?斯皮策（Eliot Spitzer）判罰美林公司一億美元而收場，這起調(diào)查還牽涉了一連串相關(guān)的訴訟。然后是參議院小組委員會指控美林公司的投資銀行家?guī)椭踩痪鹑±麧櫍ㄍㄟ^秘密的尼日利亞貨船交易），以及美林公司的 96 位職員投資 1,660 萬美元與現(xiàn)在已臭名昭著的安德魯?法斯托（Andrew Fastow）進(jìn)行合伙交易。在這兩起指控之間，證券公司還被卷入對瑪莎?史都華 （Martha Steward）的內(nèi)部交易的指控中，同時還必須為其在倫敦的子公司退休金的管理不當(dāng)遭到指控而進(jìn)行辯護(hù)。在以上每起指控中，美林都竭力否認(rèn)有任何不當(dāng)?shù)男袨椤?/p> ????或者你也可以到華爾街去打聽打聽。美林公司的股價與 2001 年 1 月份的最高值相比下跌了 55%──股價下跌僅能部分歸咎于疲軟的經(jīng)濟(jì)和股票市場。[對比之下，美國證交所交易商類股指數(shù)（Amex broker-dealer index）在同一時期下降了 37%。]雖然 2001 年全年的收入（包括利息的收益）比一年前僅下降了14%，據(jù)估計，今年的收入有可能再次下降 22%。（在計算收入時，金融服務(wù)業(yè)分析師傾向于扣除證券投資公司在持有證券時獲取的利息。如果扣除利息收入，美林收入的下降幅度便小得多。） ????美林的贏利狀況甚至更為糟糕。與 2000 年牛市期間最高值 38 億美元相比，美林公司 2001 年全年包括企業(yè)重組費用在內(nèi)的凈利潤下降到了 5.73 億美元 ──下降幅度達(dá) 85%。1999 年的利潤幾乎是 2001 年凈利潤的五倍。在 1998 年亞洲金融危機期間，美林為其股東賺的錢甚至都比 2001 年多（事實上，是 2001 年的兩倍）。本已遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其同行企業(yè)的稅前利潤率從 2000 年的 21.4% 下降到 2001 年的 6.3%。扣除重組費用，仍然僅為 16.9%。“美林的商業(yè)模式并不成功，” 保城證券（Prudential Financial）的分析師戴維?特朗（David Trone）說。 ????同時，美林公司在它曾是無可爭議的贏家的許多投資銀行領(lǐng)域已經(jīng)丟失了地盤。在 2001 年之前的 11 個年頭里，美林曾是世界上股票和債券的頭號包銷商。如今它已將這一地位拱手讓給了花旗集團(tuán)（Citigroup）。在投資等級債務(wù)領(lǐng)域，美林在美國的排名從第二位下降到第八位，在今年上半年，美林債券包銷份額下降了一半。美林在歐洲和亞洲的業(yè)務(wù)也遭遇了同樣的挫折。 ????美林真的需要被拯救嗎? 這只需問問斯坦?奧尼爾。他以一種沉思的語氣說,“繼續(xù)按照和過去完全相同的辦法做生意，不是美林的取勝之道。” ????10 月份將滿 51 歲的奧尼爾是一位優(yōu)雅的男士──他身著深藍(lán)色西裝, 打著紅色領(lǐng)帶，穿著帶有袖扣的白襯衫。與 14 個月之前相比，他的頭發(fā)明顯地變花白了。當(dāng)時他贏得了那場戰(zhàn)役，成為接替科曼斯基的美林公司的總裁和繼任者──而距此不到兩個月前，奧尼爾、科曼斯基和他們的 9,000 位同僚剛剛從世貿(mào)中心的廢墟中逃離出來。 ????奧尼爾現(xiàn)在正奔走在各種會議之間，他的助手為他的日程表上的每個步驟都限定了準(zhǔn)確的時間。這是九月份一個星期四的下午，在高踞于紐約港之上的世界金融中心大樓里，6 英尺高、衣著考究的奧尼爾從陡高的樓梯上大步走下來，這段樓梯連接著美林的私人會議室和他本人的行政辦公室。他的辦公室盡管視野開闊（沒有朝向世貿(mào)中心姐妹樓的廢墟），陳設(shè)卻很簡樸。擱板上有一張他妻子的相片，而書架上則擺放著高爾夫球棒和叁個高爾夫球。一本題為《黑色回憶：黑人攝影家歷史》（Reflections in Black: A History of Black Photographers）的書攤在咖啡桌上。 ????此前的一天，人們還在盛傳美林公司已不堪一擊，可能會被瑞士的金融巨頭瑞士聯(lián)合銀行（UBS）收購。美林的市值約為 320 億美元，低于以往的市值（one times sales），美林近來一直是很多收購傳言的對象。一個在華爾街上流傳最廣的說法是，奧尼爾一直試圖用削減開支的辦法來包裝美林，從而吸引買家以低價收購這家公司。對于這一傳言，奧尼爾的回答只有兩個字:“胡扯。” ????如果和他呆上一個下午，人們便不會懷疑他所講的都是事實。盡管他的講話措詞簡潔、字斟句酌，但他爭論起來卻毫不留情并且不知疲倦。一個像他這樣富有競爭精神的人不會那樣廉價地出售自己──或者他的公司。至少在人們聽他講話時會這樣認(rèn)為。當(dāng)他說話時，他的眼睛似乎要洞穿你。他前額右太陽穴的一條血管突起。“我們并沒有那麼賣力地（我的團(tuán)隊也沒有）包裝這家公司，然后準(zhǔn)備把它賣出去。” ???? ????他現(xiàn)在正在努力做的是改變原來美林公司的形象。他計劃要打造一家雇員人數(shù)更少、花費更低、同時又是華爾街利潤最高的證券公司。這意味著終止科曼斯基倡導(dǎo)的全球擴張行動，拆分美林因之而聞名的密切的合作伙伴網(wǎng)絡(luò)，否定所謂的“排行榜（衡量美元價值和銀行交易數(shù)量的行業(yè)排名） 極為重要”的觀念。因此毫不奇怪的是，奧尼爾得罪了美林的許多前任同僚。就像一位現(xiàn)任的美林副總裁所說的那樣，他在“美林公司的中心鑿了一個大洞。” ????沒有其它任何一家證券公司像美林這個華爾街的大型、活躍的證券集團(tuán)那樣，對于排在排行榜上端充滿了熱情和自豪感。美林公司總是充滿著海軍陸戰(zhàn)隊般的緊張氣氛；不管交易的利潤如何低，美林的銀行家們都會沖向前去拼搶。美林在華爾街的聲譽是“買進(jìn)交易”。像高盛公司（Goldman Sachs） 這樣闊綽的公司已經(jīng)在銀行業(yè)經(jīng)營了數(shù)十年。而美林則是一個后來者，它是在 70 年代后期進(jìn)入這一領(lǐng)域的。 ????多年以來，美林公司一直被看作是一家能夠界定經(jīng)紀(jì)公司特性的公司，一家在美國家喻戶曉的公司，它的名字就等同于股票市場本身。數(shù)以千計的以“吼叫的獸群”而聞名的美林公司的經(jīng)紀(jì)人，在全國各處臨街的店面里，負(fù)責(zé)向數(shù)不清的牙科醫(yī)生、醫(yī)生和企業(yè)經(jīng)理銷售股票和債券。為了完成從小地方的王者到華爾街操盤手的轉(zhuǎn)變，并提高在排行榜上的排名，它通常接受低利潤的業(yè)務(wù)。有時它甚至同意賠錢的買賣，只要可以將收入計入帳面。在一定程度上這一策略起了作用。到 1990 年代，美林公司已經(jīng)成為世界排名第一位的投資銀行，這一王冠它連續(xù)戴了 11 個年頭。而美林公司放棄的則是同行們所獲得的豐厚的利潤率。“按照當(dāng)時的看法，一個規(guī)模大、但是利潤率不高、不能給我們帶來後續(xù)業(yè)務(wù)的電信交易比我們從高盛公司手中搶過來的利潤較高但規(guī)模相對較小的交易要好，”一位在 1990 年代后期離職的高層投資銀行家回憶說。 ????在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)繁榮期股票交易很多的牛市里，這一策略非常有效。然而，在經(jīng)濟(jì)衰退持續(xù)了 28 個月的蕭瑟的熊市里，這一商業(yè)模式便顯現(xiàn)出缺陷。隨著交易數(shù)量的迅速下跌，為爭奪剩余的交易的競爭變得愈發(fā)激烈。像花旗集團(tuán)這樣的大銀行不僅利用其借貸能力打入投資銀行交易領(lǐng)域，同時也促使收費大幅度降低。例如，在 1995 年和 2001 年之間，包銷高等級的企業(yè)債券上市的平均費用從交易的美元價值的 0.93% 下降到 0.52%。這使得美林公司原本就很稀薄的利潤在衰退期變得難以為繼。 ????奧尼爾早就看出解決危機只有兩個辦法，而要解決問題必須采取這兩種方法。第一個辦法是不再從事無利可圖的業(yè)務(wù)。是的，規(guī)模變得更小、更不引人注目 ──讓排行榜見鬼去吧。第二點，對美林臃腫的身軀施行緊急的外科手術(shù)。奧尼爾和他的經(jīng)理們（幾乎全部是他去年任命的）在所有的地方都進(jìn)行了大幅度的精簡。自從奧尼爾擔(dān)任總裁以來，美林解雇了 13,600 人（在原來裁員 3,800 人的基礎(chǔ)上），并且賣掉或關(guān)閉了在南非、加拿大和澳大利亞業(yè)績不佳的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)。他還關(guān)閉了叁年前收購的在日本的美林經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，只保留了部分零售證券業(yè)務(wù)。 ????在美林全球市場投資部，奧尼爾的親信扎凱里亞（Arshad Zakaria）和聯(lián)合負(fù)責(zé)人保羅?羅伊（Paul Roy）削減了幾乎已經(jīng)無利可圖的證券業(yè)務(wù)，如商業(yè)票據(jù)包銷業(yè)務(wù)（除去商業(yè)票據(jù)交易），以及短期銀行和機構(gòu)債券。另外一個焦點領(lǐng)域是資產(chǎn)管理，總裁鮑伯?多爾（Bob Doll）將雇員數(shù)量削減了 25%，將固定開支削減了 30%。為此，他將在普林斯頓、倫敦、東京、新加坡和悉尼的五個投資平臺合并為兩個（普林斯頓和倫敦）。據(jù)公司的內(nèi)部數(shù)字顯示，奧尼爾削減的費用共計 17 億美元。 ????的確，在 2000 年，作為美林公司的旗艦部門經(jīng)紀(jì)部的負(fù)責(zé)人，奧尼爾已經(jīng)開始小試牛刀。在他上任的頭幾個月里，他已經(jīng)開始啟動解雇 2,000 名經(jīng)紀(jì)人、后勤支持人員并關(guān)閉 166 個家美國辦事處（辦事處的總數(shù)量為 800 個）的計劃。由于他從來沒有做過經(jīng)紀(jì)人，他在集團(tuán)的普林斯頓總部并不太受歡迎。美林的老雇員們抱怨說，他從未簽過一張單買賣股票，也從未曾與客戶坐下來商談過購買股票的事情。大部分人擔(dān)心美林的旗艦部門會被一個精于算計的人所管理。“這中間有許多怨恨的情緒,”亞特蘭大的美林高產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人詹姆士?華萊士（James Wallace）說。“過去這里有一個地下網(wǎng)絡(luò)，而斯坦切斷了我們中間許多人獲取非法利潤的渠道。這是人們?nèi)绱藧琅脑颉！?/p> ????在與數(shù)百名雇員的面談中奧尼爾發(fā)現(xiàn)，為了贏得業(yè)務(wù)，經(jīng)紀(jì)人之間經(jīng)常互相傾軋。一些經(jīng)紀(jì)人抱怨說，缺少經(jīng)驗卻咄咄逼人的經(jīng)紀(jì)人會從其他的經(jīng)紀(jì)人手中偷搶生意，然而卻不能為客戶提供良好的服務(wù)。其他人則抱怨說，只允許來自同一地區(qū)的經(jīng)紀(jì)人在一個團(tuán)隊中工作的政策限制了能干的經(jīng)紀(jì)人尋找合適的專家的能力。奧尼爾還了解到，在抵押貸款業(yè)務(wù)領(lǐng)域客戶服務(wù)非常薄弱，信托業(yè)務(wù)也正在賠錢，而在過去 14 年里 401（k）計劃的業(yè)務(wù)從來不曾如此糟糕。在有史以來最好的牛市期間，該部門的花費卻超過了收入。“我們的確做得很差,”華萊士承認(rèn)說。 ????在幾個月的時間里，奧尼爾發(fā)動了攻勢，幾乎用他自己挑選的人選更換了所有的高級經(jīng)理。他將抵押貸款部門的客戶服務(wù)業(yè)務(wù)出租出去──這立即節(jié)省了 5,000 萬美元，但是他將包銷業(yè)務(wù)保留了下來。預(yù)計今年抵押貸款業(yè)務(wù)能夠獲得 180 億美元的收入，而幾年前這一業(yè)務(wù)帶入的收入僅為 50 億美元。他還將經(jīng)紀(jì)申請程序出租給另外一家公司，并對 401（k）業(yè)務(wù)采取了一些變革，從而使之贏利。 ????奧尼爾甚至將手術(shù)動到了花費數(shù)億美元建立的大受稱贊的在線交易服務(wù)平臺。奧尼爾挑戰(zhàn)他的觀念正統(tǒng)的老板科曼斯基，宣布這一運轉(zhuǎn)不到一年時間的操作業(yè)務(wù)是浪費資金。根據(jù)他的測算，爭取新的客戶所需要的花費將高于這些用戶進(jìn)行交易的費用。在原部門主管領(lǐng)導(dǎo)期間，該部門的經(jīng)營狀況非常糟糕，美林不得不在其股票交易平臺的基礎(chǔ)上為銷售牛排和鮮花的投資者客戶建立了電子商務(wù)門戶。奧尼爾將其預(yù)算削減了 3,500 萬美元。 ????自奧尼爾開始實行變革以來，該部門的稅前利潤也同步增長，從 11% 上升到 16.7%. ????這也是他被選擇掌管大權(quán)的原因。 ????戴維?科曼斯基和斯坦?奧尼爾之間沒有多少共同點。科曼斯基是一個大個頭、喜愛社交、熱心腸的人──他說話聲音粗啞，是在紐約市布朗克斯 Grand Concourse 長大的。他從沒有上過大學(xué)，是在經(jīng)紀(jì)人的體系中一步步干上去的。 他過去──現(xiàn)在仍然──被他的團(tuán)隊所鐘愛。 ????而奧尼爾則不是。 ????雖然稍早些時候，奧尼爾被推薦為科曼斯基的繼任者已不是什麼秘密，卻依然有許多人認(rèn)為奧尼爾為人太苛刻、目光太狹隘，無法接替管理一家溫和的巨型公司。而且這位經(jīng)紀(jì)部的負(fù)責(zé)人多少對科曼斯基有些反叛。這位大名鼎鼎的首席執(zhí)行官像一個明星騎手一樣駕御著牛市，不斷地將美林的收入推向新的高度，并將這些收入中的數(shù)十億美元用于全球并購。 ????奧尼爾以創(chuàng)記錄的價格在倫敦購買了一家資產(chǎn)管理公司。1998 年他大膽地進(jìn)入了日本市場（在日本的股市泡沫破裂的十年間，美林曾退出了這一市場），買斷了已經(jīng)破產(chǎn)的 Yamaichi 公司的零售業(yè)務(wù)。美林在全球范圍內(nèi)的雇員人數(shù)從 1997 年的 60,500 人上升到 2000 年的 72,000 人。在美國，科曼斯基讓銀行家們努力地去追求先進(jìn)技術(shù)和電訊交易。在美林的鼎盛時期，美林確信自己可以成為服務(wù)于所有對象的全能業(yè)務(wù)公司──一個全球性的銀行業(yè)巨頭，一個提供全方位服務(wù)的經(jīng)紀(jì)公司，同時也是一個主要的在線經(jīng)紀(jì)公司。 ????許多人認(rèn)為更為合適的科曼斯基的繼任者應(yīng)該是為人和氣的資產(chǎn)管理部主管杰弗里?皮克（Jeffrey Peek）。還有一些人喜歡管理投資銀行和證券交易的湯姆?戴維斯（Tom Davis），或者主持國際零售業(yè)務(wù)的溫?史密斯（Win Smith），后者同時也是一位最受尊敬的公司創(chuàng)始人的兒子。 ????科曼斯基自己對此也不確定。2000 年，科曼斯基面臨著董事會要他填補空缺的總裁職位的壓力，他告訴董事會說那四位主管都是候選人。經(jīng)過幾個月的時間，奧尼爾和皮克成了董事會最傾向的兩個候選人。 ????這兩個人都想證明自己所管理的部門比對方管理的部門更為成功，據(jù)對競選活動的細(xì)節(jié)非常熟悉的四個人說 ，在競選活動中，雙方互相指責(zé)對方搞陰謀詭計，召開秘密的競選戰(zhàn)略會議、兩人的支持者還杜撰新聞暗示董事會傾向于哪方。而對于更習(xí)慣于彬彬有禮的競選活動的人們來說這一切讓人感到震驚，高級經(jīng)理們突然發(fā)現(xiàn)自己面對著在兩者當(dāng)中選擇一方的壓力。幾位了解競選活動情況的主管們說，有段時間奧尼爾和皮克甚至互不理睬。（奧尼爾和皮克都拒絕對競選活動發(fā)表詳細(xì)的評論）。 ????幾乎在得到奧尼爾的首肯之后，雜志報紙便立刻開始發(fā)布他的競爭對手離職的消息。在這些公告中有些前蘇聯(lián)公告的味道，就仿佛是失勢的政治局的成員們在克里姆林宮的照片上被用油漆遮住。首先，皮克在從公司媒介部主管那里得知他的名字沒有出現(xiàn)在新的管理委員會名單上之后辭職。接下來史密斯辭職。史密斯宣稱，如果他堅持留下來的話，他將失去管理國際零售部的權(quán)力。奧尼爾的第叁個競爭對手湯姆?戴維斯在管理權(quán)被削弱的情況下又堅持待了幾個月。他已宣布計劃在十一月離職。 ????至此，在奧尼爾繼任前在職的 19 人執(zhí)行委員會大約有半數(shù)人已經(jīng)離開。與原來的管理核心過于接近的一些經(jīng)理人也已相繼離職。奧尼爾想要的是一個能夠信奉他的哲學(xué)的管理團(tuán)隊。而在事后分析中經(jīng)常被忽略的是，據(jù)傳美林的董事會也希望如此。科曼斯基說（他希望這句話被記錄在案），他希望他的繼任者能夠享有一些行動的自由。“我知道我與斯坦之間需要面對的問題，而且我也知道會從他那里得到些什麼,”他說。“我也知道我們正在經(jīng)歷兩代人之間的交接”。 ????這可能使一些認(rèn)識他并且認(rèn)為他會感到被“文化政變”所出賣的人們感到吃驚。但是科曼斯基十分明智，清楚美林需要一個能夠反對他的人──而要他自己來拆開美林公司，則會讓他心碎不已。“我的管理風(fēng)格是把重心放在推進(jìn)收入上面。而這正是我們在目前所處的環(huán)境下并不需要的,”這位 63 歲的董事長和即將離任的首席執(zhí)行官注視著他在 32 層樓的私人會議室的窗戶說。“我們需要一個能夠起到管理作用、能夠評估業(yè)務(wù)、從我們應(yīng)該退出的業(yè)務(wù)中退出、合理分配資金的人選 ──同時這個人也應(yīng)該能夠有效地控制費用支出。” ????科曼斯基和美林公司的長期關(guān)注者們也知道，奧尼爾的模式并不是全新的東西。他在許多方面效仿了 1970 年代管理美林公司的唐納德?里甘（Donald Regan）。里甘也是一個直言不諱、毫不留情（許多人會這樣評論他）的首席執(zhí)行官。他違背傳統(tǒng)，在這家歷史悠久的經(jīng)紀(jì)公司中增加了投資銀行業(yè)務(wù)。這一行動使美林?jǐn)[脫了從證券業(yè)務(wù)中退出的厄運。同奧尼爾一樣，里甘也強調(diào)控制開支的重要性。在 1988 年接受《財富》雜志采訪時，他宣稱他的 1980 年代的繼任者“過分喜歡豪華轎車和排場。看看新的總部。到處都是桃花心木嵌板。漂亮的飯廳。配有私人司機的轎車。在伯克萊屯見。在盧浮宮見。這種態(tài)度彌漫在美林以及華爾街其余的地方。” ????不管人們喜歡奧尼爾與否，他的經(jīng)歷的確非同尋常。1950 年代在種族隔離制度極為嚴(yán)重的南方，他在亞拉巴馬州東部 Wedowee 城中度過了他的童年時代。在那里他的家人生活在一個農(nóng)場里，他和他的叁個兄弟幫助父親摘棉花。他的校舍只有一個房間，靠一個燒木材的火爐取暖。 ????在奧尼爾 12 歲時，他的父親在位于格魯吉亞州的通用汽車的一家工廠找到了一份工作，將全家遷徙到亞特蘭大。奧尼爾被通用汽車公司送入大學(xué)就讀。奧尼爾半工半讀，一邊在裝配線上做工，一邊完成學(xué)業(yè)。通用汽車公司最后還使他進(jìn)入了哈佛商學(xué)院。 ????奧尼爾一直不愿提及這段歷史。他甚至不愿意向人說起作為第一位非洲裔美國人管理一家主要的華爾街公司的感受。當(dāng)七月份的《財富》雜志將他評選為最有權(quán)力的黑人企業(yè)主管時，奧尼爾不肯對那篇報道發(fā)表評論。但是毫無疑問的是，是他青年時代的經(jīng)歷鑄造了他如今在企業(yè)界里堅如鋼鐵的性格。 ????自哈佛商學(xué)院畢業(yè)后，奧尼爾進(jìn)入了位于紐約的通用汽車公司的財務(wù)辦公室工作，八年后，他跟隨公司的高層財務(wù)主管來到美林公司。在這里奧尼爾成了一名投資銀行家。隨著他在投資領(lǐng)域的才能逐漸引起人們的注意，他被指派負(fù)責(zé)垃圾債券等部門，為公司創(chuàng)造了天文數(shù)字的利潤。1998 年他成為公司的首席財務(wù)官。他將這份工作視為研究整個公司運作的好機會。他主動進(jìn)入各個業(yè)務(wù)部門，向部門經(jīng)理甚至一線操作人員學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)。最后他終于獲得了管理經(jīng)紀(jì)部的機會。 ????正是在這里他開始打造公司未來的發(fā)展策略。他的戰(zhàn)略核心是：恢 豐厚的盈利能力。事實上，他已經(jīng)取得了重大的進(jìn)展。今年全公司的利潤率預(yù)計將達(dá)到 20%，從而使美林與它最好的同類公司比肩。即便收入額迅速下降，他也有可能將 2002 年的盈利推進(jìn)至 27 億美元。“奧尼爾的口號是：通過提高市場占有率提高盈利能力，通過削減花費獲得收益,”培基證券的分析師特朗說。所以如果商業(yè)票據(jù)交易不像以往那樣賺錢，奧尼爾就會將資源花在外匯交易等能夠賺錢的業(yè)務(wù)上。“如果某種業(yè)務(wù)不能賺錢，開展這項業(yè)務(wù)便是一種浪費，”他帶著一種緊張的情緒說。“如果你不想那麼做，就不要接受這份工作”。 ????當(dāng)然，無論奧尼爾的哪種商業(yè)模式都沒有解決美林可能最為突出的問題──被玷污的聲譽。而在這一問題上，他的緊縮開支等顯而易見的優(yōu)點也許正是他的弱勢。當(dāng)人們和奧尼爾說話時，人們會感覺他并沒有認(rèn)識到最近的丑聞對公司傷害的嚴(yán)重程度。 ???? ????這并不是說他沒有采取補救的措施。事實上，他已經(jīng)采取了一個好的財務(wù)人員應(yīng)該采取的補救措施。為了提高誠信度 ──以及達(dá)到斯皮策裁決的要求，研究部門主管鮑伯?麥卡恩（Bob McCann）最近進(jìn)行了簡化股票評級的改革，使股票評級僅包括購買、持有或出售推薦。根據(jù)奧尼爾的命令，麥卡恩開始要求分析師更嚴(yán)格地評估報告的盈利數(shù)字的質(zhì)量。研究報告現(xiàn)在清楚地說明了美林為包括銀行客戶在內(nèi)的各家公司評級的程序。一個長期委員會將審查在評級方面所采取的改變措施。研究業(yè)務(wù)的獎金也將不再與銀行交易掛鉤。同時分析師們正在接受再教育，以學(xué)習(xí)如何做一名好的分析師。 ????但是這里依然缺少一位發(fā)言人──這位領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該承認(rèn)首先是美林的商業(yè)模式出現(xiàn)了問題，而不僅是利潤率的問題。的確，這家擁有 87 年歷史的公司總是擁有很出色的、富有凝聚力并充滿激情的領(lǐng)袖──從創(chuàng)始人查里?美瑞爾（Charlie Merrill）開始算起。 ????然而對于布洛格特（Blodget）的指控，奧尼爾卻辯解說:“我們并沒有損害研究的誠信度，”他在很多場合都曾這樣說。“理性思維而不是感情用事，將最終取勝,”他說。“可能存在著一些過火的行為，一些人可能利用了另外一些人。但是這是一個基本奏效的系統(tǒng)。” ????他沒有提到的是他的前任──不是科曼斯基，而是里甘──在美林公司在 60 年代面對類似的股票追捧丑聞時所做的事情。當(dāng)里甘受到證監(jiān)會的質(zhì)詢時，他的回答是:“我們把事情搞砸了。” ????譯者：孫鈺 相關(guān)稿件
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