精品国产_亚洲人成在线高清,国产精品成人久久久久,国语自产偷拍精品视频偷拍

????御手洗富士夫?qū)⒓涯茏兂闪艘徊烤傻摹⒏挥懈偁幜Φ臋C器，并開始向施樂的最后堡壘發(fā)起進攻

????作者：威廉?J?霍爾斯坦（William J. Holstein)

????當御手洗富士夫（Fujio Mitarai）主持佳能公司（Canon）北美分部時，他喜歡與韋爾奇（Jack Welch）一起在康涅狄格州的菲爾德鄉(xiāng)村俱樂部打高爾夫球。他也喜歡與當時擔任通用電氣（GE）首席執(zhí)行官的韋爾奇探討經(jīng)營問題。“我敬重他的策略感、熱忱和使命感,”在美國呆了 23 年的御手洗富士夫說。但是御手洗富士夫在 1989 年返回日本以及在 1995 年擔任佳能公司總裁的職務之后，卻并沒有效仿通用電氣的作法。“韋爾奇先生的管理風格難以在日本奏效,”御手洗富士夫說。“他在那家大型企業(yè)的管理風格是頻繁地進行并購、然后收回投資。而這對于我們來說則是困難的。”

????這是一個日本老板在面臨變革的需要時所作出的典型的否認反應? 遠非如此。御手洗富士夫已經(jīng)創(chuàng)造出一種既追求利潤的精明的美國模式、同時也追求日本商界的傳統(tǒng)價值觀的兼收并蓄的管理模式。“中子杰克”在聽到御手洗富士夫發(fā)誓采取不解雇任何雇員的政策時一定會感到非常震驚。在日本各地，“我們的公司都保證對雇員實行終生雇用制度”，佳能的首席執(zhí)行官堅決地說。但是御手洗富士夫在采取以下行動時也沒有表現(xiàn)出遲疑：合并獨立運營的部門，撤出個人電腦和液晶顯示器等賠錢業(yè)務，或擴大以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬體系的適用范圍。結(jié)果是: 他創(chuàng)造了一家在被媒體大肆渲染的日本經(jīng)濟“蕭條的十年”間競爭實力非常強勁的日本公司。而目前他又將目標鎖定在美國市場，尤其是將槍口對準了一個目前陷入麻煩的目標──施樂（Xerox）。

????提起佳能，大多數(shù)人會聯(lián)想到照相機。佳能公司保持著世界一流的數(shù)碼和傳統(tǒng)相機以及便攜式攝像機生產(chǎn)廠家的地位。但是促進佳能增長的主引擎卻是 印機、打印機等辦公設備，這些產(chǎn)品的總收入占到佳能總收入的 77%，而來自照相機產(chǎn)品的收入僅占 13%（其余的收入則來自于半導體生產(chǎn)設備、醫(yī)療系統(tǒng)和其他產(chǎn)品）。而在美國的銷售額占據(jù)了佳能總收入約叁分之一，并且正在以每年約 7% 的速度增長。

????佳能是世界頭號 印機生產(chǎn)公司，占有 30% 的市場份額。但是直到最近，佳能一直將注意力集中在中小型設備上。現(xiàn)在它正在進入進行企業(yè)文件、圖像管理的領(lǐng)域──將 印機、打印機、傳真機、掃描儀用網(wǎng)絡連接在一起的辦公設備領(lǐng)域──換句話說，施樂的領(lǐng)地。很多日本的汽車制造商正在針對底特律盈利的最后堡壘──皮卡和 SUV 發(fā)動進攻, 佳能則正在長期以來被施樂占據(jù)主導地位的高端市場長驅(qū)直入。按照單位銷售量計算，佳能在美國激光 印機市場所占有的份額從 1998 年的 13.3% 上升到去年的 36.6%。而與此同時，根據(jù)位于麻薩諸塞州 Framingham 的研究公司 IDC，施樂的市場份額則從 38.3% 下跌到 14.2%。佳能也在價值為 16 億美元的高速打印機市場增加了份額，去年在這一市場排在了施樂前面。“佳能在過去一、兩年里獲得了盈利,”IDC 分析師博伊德（Angele Boyd）說。

????而佳能正在不止一條戰(zhàn)線上取得勝利。隨著佳能在噴墨打印機市場大舉進攻，利盟（Lexmark）將無法在這一市場安心歇息。而隨著佳能在數(shù)碼相機領(lǐng)域?qū)嵙Φ脑鰪娨约捌渫瞥鲋苯訌臄?shù)碼相機中打印相片的配套設備，柯達（Eastman Kodak）將面臨更為強勁的挑戰(zhàn)。甚至通用電氣的醫(yī)學部門也可能在 X 光等數(shù)碼醫(yī)療圖像的管理和儲存領(lǐng)域面對來自佳能的新一輪的激烈競爭。“佳能完全清楚自己的競爭優(yōu)勢，而且他們正在集中發(fā)揮這些優(yōu)勢，東京的高盛（Goldman Sachs）分析師霍瑞（Shin Horie）說。

????因為日本許多其他有名的高科技公司目前都步履維艱，因此佳能的競爭強勢更顯得難能可貴。在叁月份結(jié)束的 2001 財政年度里,日立（Hitachi）、松下（Matsushita）、東芝（Toshiba）、NEC和富士通（Fujitsu）都報告了虧損。而佳能則在 2001 財年 239 億美元總收入中賺到了 14 億美元的利潤。而且這一切是發(fā)生在世界經(jīng)濟疲軟的時候。

????除去財務報表，佳能基本的商業(yè)運作也呈現(xiàn)健康的狀態(tài)。佳能公司在世界上所擁有的專利數(shù)量僅少于 IBM。自御手洗富士夫接任以后，佳能將研發(fā)費用在銷售額中所占的比率從 6% 提高到 8%。而且它也在日本維持其生產(chǎn)規(guī)模，而不是將過多的生產(chǎn)能力運移到中國或東南亞。為了做到這些，67 歲但依然精力充沛的御手洗富士夫正在嚴格削減他在日本工廠的運營費用，而這部分是通過采用日本汽車工業(yè)的“精益”模式。

????佳能的影響力的一個表現(xiàn)是它正在美國尋找并購目標。御手洗富士夫?qū)τ谝①從募夜灸壳斑€守口如瓶，但是各種跡象顯示，佳能想并購的是一家能夠使其在因特網(wǎng)和其他操作平臺上管理文件和圖像的軟件型或服務型公司，而這一目標是這一行業(yè)中的每家公司都正在熱切追求的。目前時機也非常理想: 許多美國技術(shù)公司目前的股票價格跌入低谷, 而佳能手中握有 38 億美元的現(xiàn)金儲備。

????對于御手洗富士夫來說，討論他在美國的并購目標是一件需要加倍小心的事情，因為美國的管理方法在日本并不總是大受贊揚。但是非常清楚的是，御手洗富士夫已經(jīng)學會了應該如何迅速地做出決定以及在一家公司各處凸顯他的個性 ──這是大多數(shù)日本的首席執(zhí)行官們普遍缺乏的兩個優(yōu)點。另一個大的差異是: 御手洗富士夫把工作重心集中在盈利，而不是市場份額上，他也不片面追求規(guī)模。“我的美國經(jīng)歷對我的影響不小,”御手洗富士夫說，此刻他正坐在東京用高新技術(shù)裝備起來的佳能總部的辦公室里。（這里沒有用智能卡開門這類初級技術(shù)──感應器能夠直接識別你的指紋。）但是他不愿意將自己的管理風格稱作美國式管理風格。“你在全球各地都能看到這樣的管理風格,”他分辯說。

????然而據(jù)說，與他接觸的美國首席執(zhí)行官們認為他是一個與眾不同的日本商界領(lǐng)袖。“你在許多日本公司中發(fā)現(xiàn)的首席執(zhí)行官通常只是用來裝點門面的掛名的領(lǐng)導者,”佳能的客戶和供應商、半導體制造公司 Micron Technology 負責人阿普爾頓（Steve Appleton）說。“而御手洗富士夫則不是這樣。他在領(lǐng)導企業(yè)方面表現(xiàn)活躍。他非常有緊迫感。”

????御手洗富士夫的管理風格源自他對技術(shù)的強烈興趣。佳能公司是由一位醫(yī)生 ──他的叔父 Takeshi 御手洗富士夫 ──在 1930 年代受德國萊卡照相機公司（Leica）的科技奇跡的啟發(fā)而創(chuàng)立的。1962 年當佳能決定進入 印機生產(chǎn)領(lǐng)域時，它遭遇到被當時占據(jù)優(yōu)勢地位的施樂公司在其靜電 印術(shù)四周豎起的專利高墻。那一時刻是佳能發(fā)展的分水嶺。佳能花了叁年時間研究自己的 印技術(shù)，然后又花了叁年時間開發(fā)出自己的第一個產(chǎn)品，而這些努力也將佳能的研發(fā)水平推進到世界級水平。

????御手洗富士夫繼承了這一傳統(tǒng)，并將這一傳統(tǒng)發(fā)揚光大。佳能現(xiàn)在擁有 7.4 萬個美國專利，其中僅關(guān)于數(shù)碼 印機的感光鼓的專利就有 2,000 種。與專利擁有數(shù)量領(lǐng)先的 IBM──在那里科研人員們冥思苦想著外太空的本質(zhì)──不同，佳能的工程師們則忙于設計和重新設計產(chǎn)品，因此它的專利更集中在與自身業(yè)務緊密相關(guān)的領(lǐng)域。推進在科研領(lǐng)域的開支，然后提出專利申請，這一切都很好，但是御手洗富士夫能夠得到充足的日圓收入回報嗎？位于東京的 Nikko Salomon Smith Barney 的分析師 Satomi Ushioda 對此表示懷疑。她指出自 90 年代發(fā)明噴墨打印機以來，佳能公司還沒有推出一種完全基于全新技術(shù)的產(chǎn)品。她認為佳能需要一種突破性的產(chǎn)品來推動其盈利增長。“即使他們每年花費掉所有的資金，他們也無法找到一種新的驅(qū)動利潤的產(chǎn)品,”Ushioda 說。“他們不能利用專利賺錢。”

????御手洗富士夫說一個突破性進展有可能會出現(xiàn)。佳能新的顯示技術(shù)──表面?zhèn)鲗щ娮影l(fā)射顯示器技術(shù)，或稱為 SED，可以成為創(chuàng)收在 10 億美元以上的產(chǎn)品，他說。這種技術(shù)與現(xiàn)有的顯示技術(shù)相比，能夠更少地消耗能源，而產(chǎn)品則更薄、更大，而且能夠掛在墻壁上。叁年前，御手洗富士夫與東芝共同投資開辦了一家企業(yè)，以測試這項技術(shù)是否能夠投入大批量生產(chǎn)，目前這家企業(yè)已經(jīng)推出樣機。他希望能在一年時間內(nèi)了解這一產(chǎn)品投產(chǎn)后能否盈利。如果可以的話，佳能便能夠不僅通過照相機、掃描機和其它輸入設備獲得圖像，而且能夠在佳能與其它廠家聯(lián)合生產(chǎn)的屏幕上顯示這些圖像。

????即使這一賭注沒有押中，御手洗富士夫說佳能將技術(shù)進步推進成為產(chǎn)品的方法也已對公司產(chǎn)生了很大的影響。佳能現(xiàn)在銷售的 60% 以上的產(chǎn)品都是在過去兩年里推出的。施樂的主管們則對這一數(shù)字表示疑義，聲稱一些被佳能算為新產(chǎn)品的產(chǎn)品是基于業(yè)已存在的平臺。但是顯而易見的是，佳能的研發(fā)水平與任何競爭對手都旗鼓相當。這也是它能夠在利潤很低的情況下在成熟的部分市場賺錢的原因。“我們通過陸續(xù)推出新產(chǎn)品來避免降低價格,”御手洗富士夫說,“這些產(chǎn)品都具有競爭實力，并且含有越來越高的附加價值。”佳能在推出結(jié)合掃描、打印、 印及其它功能的多功能設備方面也居于領(lǐng)先地位。“我們現(xiàn)在身處這樣一個時代,”他說,“即使我們生產(chǎn)相同類型的產(chǎn)品，也需要技術(shù)更新。”

????盡管已經(jīng)取得了成功，佳能知道自己還需要進一步改進。研究人員出身、現(xiàn)在佳能負責辦公圖像產(chǎn)品的副總裁 Katsuichi Shimizu 承認說，與在美國相比，將日本的科學家和工程師從一個項目調(diào)換到另外一個項目要困難得多。而與大多數(shù)日本公司相同，要將局外人引入到佳能的研發(fā)部門則更為困難。“這是日本公司落后于美國公司的原因之一,”Shimizu 說。

????為了縮小這一差距，佳能在加州的兩個實驗室里開展了研究工作，在那里工程師們（大多數(shù)是美國的工程師）為軟件和系統(tǒng)整合的問題而忙碌，這些問題對于佳能能否向大企業(yè)客戶銷售更多的系統(tǒng)設備至關(guān)重要。這一主意是要幫助佳能從“盒子”生產(chǎn)廠家轉(zhuǎn)化為了解擁有計算機系統(tǒng)和包括因特網(wǎng)在內(nèi)的通訊網(wǎng)絡的 雜企業(yè)環(huán)境的公司。“要想向這些大企業(yè)推銷產(chǎn)品，佳能所提供的設備必須能夠與現(xiàn)已安裝的設備實現(xiàn)兼容,”佳能美國首席技術(shù)官、加州實驗室負責人 Toru Takahashi 說。

????當然，如果不能將研究成果轉(zhuǎn)化成為產(chǎn)品，研發(fā)便也就失去了意義。佳能主管們對施樂忽視其 Palo Alto 研究中心幾十年前的研究成果公開表示輕蔑。一個問題是研究人員和高層管理人員之間在地理上和心態(tài)上的距離。“可能施樂太有錢、也太樂觀了，”御手洗富士夫負責向施樂發(fā)起攻擊的副手 Shimizu 說，“它睡著覺也能賺錢。”御手洗富士夫避免這一問題的辦法是在日本維持大的生產(chǎn)基地，盡管在海外的生產(chǎn)成本更為低廉，而且佳能 70% 的銷售額來自日本本土以外。御手洗富士夫說，他的研究人員和負責生產(chǎn)的雇員之間的雙向交流對于保持發(fā)展速度至關(guān)重要。他說，美國公司外包了太多的生產(chǎn)業(yè)務。

????為了解御手洗富士夫如何在日本維持生產(chǎn)，我們可以來看看位于東京北方兩個小時車程的茨城的 Ami 工廠。Ami 的大部分目前還是農(nóng)田。工廠雇員以 30 多歲的女性為主，這里幾乎沒有離職的現(xiàn)象, 所有這些都使得這里能夠成為在一個高消費的國家里成本低廉的生產(chǎn)基地。然而，據(jù)工廠經(jīng)理估計，這里勞動力的價格仍然比中國的勞動力價格高 20 倍。

????因此佳能必須提高在日本的雇員的生產(chǎn)力。在 Ami 工廠以及佳能的其它工廠，佳能已經(jīng)摒棄了固定在地面上的老的傳送裝置和笨重的機器設備。從 1998 年起，佳能用被其稱作“單元”的生產(chǎn)單位替代傳統(tǒng)的生產(chǎn)線。在這個單元中，通常由六個工人組成的小組生產(chǎn)一個可能由一萬個零部件組成的 印機。

????這一方法中的一個決定性因素是被佳能稱作 chie（或智慧）的生產(chǎn)技術(shù)。這意味著佳能不是片面追求新的技術(shù)，而是采用最有效的方法。與以前相比，現(xiàn)在的生產(chǎn)設備更為輕便、更易拆裝，能夠很容易地被重新改裝。

????工人們也被鼓勵自己提出解決問題的方案。例如，他們自己設計座位，這樣他們在生產(chǎn) 印機的過程中就能夠保持像棒球接球手那樣的姿勢，在所有的操作時間里都能處于富有效率的位置。他們將所有的工具都放在手邊。他們還設計了斜袖以在拆卸零件時更為方便。一個工人為感光鼓配上保護蓋，然后將感光鼓裝入 印機內(nèi)，以避免灰塵和光線對其造成損害。改革的結(jié)果是手和雙臂之間能夠?qū)崿F(xiàn)更為和諧的配合。“這是針對小腦的改進工作效率的方法，而不是針對大腦的改進工作效率的方法,”高盛的霍瑞說。

????佳能還采取了 meister（德語“主人翁”）制度。依據(jù)這一制度，業(yè)績最佳的工人們被稱為“主人翁”和“超級主人翁”。按照美國人的標準這可能很老套，但是日本的工人們接受了這一作法，在衣袖上佩戴上超級主人翁的標志。從前是一名推銷人員的御手洗富士夫通過與“超級主人翁”合影對這一行動表示鼓勵。

????所有這些步驟都大幅度地提高了生產(chǎn)力。Ami 工廠將員工人數(shù)減少了 1,200 名（根據(jù)佳能不裁員的政策，將這些雇員調(diào)換到其它崗位），砍掉了七間儲存零件的倉庫，將開支削減了一半，將生產(chǎn)力提高了 20% 以上。這種改革措施幫助御手洗富士夫維持了佳能在日本 65% 的生產(chǎn)能力（按銷售額計算）。到 2005 年他可能會將 5% 的業(yè)務轉(zhuǎn)移到國外，但是他并不急于這樣做。“不管匯率怎樣波動以及有什麼樣的外部因素,”御手洗富士夫說,“一家制造公司總是面臨這樣的使命：將自身轉(zhuǎn)變成為能夠生產(chǎn)出具有較高附加價值的產(chǎn)品的公司，以抵消它所在國家的運營費用的增加。”

????除了維護研發(fā)與生產(chǎn)之間的關(guān)系，御手洗富士夫也認為保住雇員的工作是他的責任。這聽起來更像是一位社會學家，而非一個首席執(zhí)行官，他說美國的工人比日本工人擁有更多工作機會，流動性更大，而美國的社會結(jié)構(gòu)也使得工人能夠調(diào)換工作。他說，在日本，雇員組織則“類似于家庭”。他在 70 年代后期在美國曾嘗試裁員，但是這種做法使那些留下來的員工士氣低落。“要恢 士氣，耗時太多了，”他說。

????日本以外的經(jīng)理人們經(jīng)常說，終生雇用制度缺乏靈活性，助長了驕傲自滿的情緒，但是在佳能情況則并非如此。御手洗富士夫聲稱，他所力推的獎勵制度使得佳能基于表現(xiàn)而非資歷來對員工進行獎賞。這一系統(tǒng)并不基于經(jīng)營業(yè)績，而是基于員工自 25 歲時起在一系列測試中的成績。如果你在測試中成績好，你便可以得到晉升，比你的同事賺更多的錢──甚至多出 80%。按照西方的標準這不算什麼，但是這的確使佳能顯得與大多數(shù)日本公司有所不同。

????御手洗富士夫能夠在降低費用的同時持續(xù)推出更先進的產(chǎn)品，這對于施樂來說則意味著麻煩的出現(xiàn)。佳能已經(jīng)將施樂從 印機低端市場趕了出去。（施樂的說法是自己有意地從這部分市場中撤出，以便將重心放在維持高端市場的份額上）。現(xiàn)在佳能又對高端的企業(yè)文檔處理業(yè)務如法炮制。例如，分析師按照運行速度將 印機市場分為六個檔次，根據(jù) IDC 的統(tǒng)計，在數(shù)碼 印機市場最高的兩個檔次上（每分鐘 印 70 頁以上），佳能在美國占有的市場份額（銷售額按美元計算）從 2000 年的零增加到去年的 23%。

????施樂在那兩部分市場的份額從 12% 上升到 17%，但是它依然有足夠的理由擔憂。去年施樂與佳能就爭奪北卡羅萊那州的可口可樂裝瓶公司（Coca-Cola Bottling）的合約展開競爭。可口可樂裝瓶公司想要惠普（HP）、佳能、Brother 以及施樂生產(chǎn)的昂貴但卻效率不高的 印機、打印機、傳真機，而以一個能夠完成所有操作同時又能與公司的主機通過廣域網(wǎng)路聯(lián)接的多功能設備來代替以上這些設備。而這種設備正是施樂的主營產(chǎn)品。

????施樂為搶生意，將一名資深的銷售主管派到可口可樂裝瓶公司，并保證施樂的機器能夠滿足它的要求。“但是在此之后我再也沒有看到過這個人,”可口可樂裝瓶公司負責材料管理的副總裁麥可?珀金斯（Mike Perkis）抱怨說。這使得他擔心施樂的管理層變動和財務問題會使其無法提供充分的客戶支持。因此他的公司決定在 100 多個地點租用佳能的 ImageRunners 多功能 合機──這是一筆每年價值超過 200 萬美元的合同。而可口可樂裝瓶公司則說，它從這一合同中節(jié)省了高達 10% 的設備開支。

????“勝敗乃兵家常事,”施樂的女發(fā)言人卡倫（Christa Carone）說。施樂依然是可口可樂公司的主要供應商。“我們的商業(yè)運作能力在過去 18 個月里得到了很大的增強。”為了保護自己的領(lǐng)地，除了采取其它措施，施樂也正在推出新產(chǎn)品。它已經(jīng)推出新的高速度、大容量的出版系統(tǒng) DocuTech，這一系統(tǒng)能夠擴大施樂打印機的市場份額。它也正在推銷用于彩印的高端數(shù)碼印刷系統(tǒng) iGen3。紐約州羅徹斯特市的施樂辦公系統(tǒng)集團（Xerox Office Systems Group）的總裁吉爾伯特?哈奇（Gilbert Hatch）說，自從兩年前安?穆爾卡伊（Anne Mulcahy）擔任施樂首席執(zhí)行官以來，施樂的管理層一直很穩(wěn)定。“我們的管理策略方向正確，”哈奇說。“我們將注意力高度集中在提高競爭力上。”

????也許是這樣的。但是從前是施樂坐在駕駛員的位置上，而后來者佳能努力證明自己的能力。而現(xiàn)在情況則正好相反。除非施樂能夠上演一場精彩的 興運動，御手洗富士夫經(jīng)營的佳能將會繼續(xù)吞吃這家美國公司的高利潤的生意。在御手洗富士夫這些佳能主管們看來，在與施樂 40 年的爭斗中，下一個回合他們的勝算更大。

????譯者：孫鈺