聯想的傳奇
????從前，有一家小小的中國計算機公司跟在國外合作伙伴后面偷偷模仿。后來它開始分食他們的午餐。接下來呢? ????作者：鮑比爾 (Bill Powell) ????聯想所在的那幢低矮敦實的建筑物一點也不像制造傳奇的地方，當然，70 年代斯蒂夫?喬布斯（Steve Jobs）以及 30 年代戴維?帕卡德（Dave Packard）和比爾?休利特（Bill Hewlett）的那些著名的美國硅谷的車庫也不像誕生傳奇之處。中國的“車庫”位于北京中科院的核心地帶，現在這里已變成了陳列室和警衛室。80 年代初期，柳傳志（現年 58 歲）以及他的中國科學院的十幾位同事在這里刻苦鉆研計算機磁存儲器技術。他們所從事的不是純理論性的研究：鄧小平領導下的政府指示中國的國有實驗室將研究成果投入到商業應用之中。對于柳傳志來說，這正中下懷。“我們當時很窮，”他說，“我正好想努力改善自己家庭的生活水平。” ????柳傳志的確做到了這一點。起源于他的科研成果的聯想集團是中國 PC 行業的龍頭老大，年銷售收入 20 多億美元，占有將近 30% 的市場份額（聯想最大競爭對手占有不到 10% 的份額。）現在柳傳志的辦公室座落在一個漂亮的新寫字樓里，距他從前工作過的簡陋辦公室咫尺之遙。 ????聯想稱王的過程比任何一家公司都更真切地反映了中國自身的轉變歷程。同時就像中國現在正努力從一個發展中國家向全球性經濟強國轉變一樣，聯想為了保持領先的地位，也正在應付重重的壓力。它不僅需要應付新的競爭對手以保護它在國內的領地，同時為了躋身真正的大企業之列，還需要證明它有實力在國際市場競爭。 ????柳傳志祖籍上海。他 1966 年畢業于西安解放軍通訊工程學院，專業是雷達系統。畢業后他在中科院從事研究工作，設法逃避了在中國式的軍工企業工作的命運。然而，他沒能躲避文化大革命的動亂歲月。在 1968 年到 1970 年間，柳傳志被下放到一家國營農場從事體力勞動。當他重新回到中科院后，他進入了計算機技術研究所。80 年代早期，他開始請求上級允許他和同事成立一家計算機公司。起初政府拒絕了他的請求；理由是當時中國已經有了一家計算機公司，沒有必要再成立另外一家同樣的公司。最終北京政府作出了讓步，給柳傳志頒發了營業許可證，并給他撥了大約 2.5 萬美元的資金用于在香港開設公司，銷售國外生產的計算機。90 年代，公司開始生產 PC 機。 ????柳傳志以鐵腕管理聯想。“我是一個有絕對權威的經理人，”他說。“我奉行自上而下的管理方法。”但同時柳傳志也很精明，了解自己欠缺哪一方面的知識。他開始在大陸為惠普（HP）和東芝公司（Toshiba）銷售產品，同時向這些美國和日本的大企業學習。他汲取一切可以汲取的營養，他說，“關于如何組織銷售渠道和推銷，惠普是我們最早和最好的老師。” ????運用所學到的知識，柳傳志這個勤奮的學生早早地 在聯想的中外競爭對手之前，著手建立起全國性的銷售和分銷網絡。這一行動當然對惠普和東芝公司有好處，但是它的長期效應則更為深遠。這一網絡使得聯想能夠更加有效地進軍中國 PC 機市場，同時也是聯想公司現在能夠如此徹底地占領這一市場的一個重要原因。 ????即使是在柳傳志從惠普和其他計算機公司那里吸取知識的時候，他也沒有打算永遠為他人做嫁衣。他的想法是通過制造低成本的計算機提高自身的競爭實力，然后利用聯想已經建立起來的零售網絡銷售這些計算機，從而與當時在中國市場占領支配地位的國外競爭對手──IBM、康柏（Compaq）和惠普進行角逐。但是要實施這一戰略，柳傳志需要更為年輕、更富有市場眼光的人才。所以在 1994 年他開始實施股票期權計劃，對于一家中國的國有企業來說，這在當時是一個大膽的舉措。這一計劃很成功：聯想從中國一批優秀的大學里吸引了一大批富有才華的工程師。 ????楊元慶就是其中之一。柳傳志讓他負責管理聯想的分銷和零售業務。柳傳志的策略幾乎實施得無懈可擊。聯想將重點放在向國內企業以及開始為倍受寵愛的獨生子女購買電腦的中國家庭銷售質量可靠的低端計算機產品。1997 年聯想發動了價格戰，將其計算機產品的價格降低到比國外競爭對手的產品最多低 40% 的水平。從 1997 年到 2000 年，康柏、IBM 和惠普在中國這個增長率為 25% 的市場（2000 年 PC 的銷售總量達 900 多萬臺）所占有份額從 21% 下降到不足 10%。而同期聯想的市場份額則上升到 25% 以上。 ????為了給這場價格戰籌集資金，聯想集團的股票 1994 年在香港掛牌上市，融資近 3,000 萬美元。盡管政府在聯想集團中依然擁有控股權，聯想自此贏得了可能是大陸最透明的“紅籌股”公司的聲譽。香港證券交易所要求掛牌上市的公司每年只需公布兩次業績，但是聯想則每季度公布一次。聯想的首席財務官馬雪征定期向分析師們提供細目分類財務報告，這種做法在中國大陸并不多見。“從公司治理和透明度方面來說，聯想比其它的中國公司領先了一步 ，”香港一家主要投資銀行的高級主管說，“沒有任何其它公司能夠接近聯想的水平。” ????到 2000 年，聯想集團已經成長為一家收入達 22 億美元、年利潤超過 4,000 萬美元的公司。柳傳志認為新千年是將公司的管理大權交給年輕一代的合適的時機。他提名楊元慶作為他的接班人，自己則擔任聯想的董事局主席。這一職位使得柳傳志能夠把握公司的宏觀策略。柳傳志同時投資 3,000 萬美元建立了風險基金。 ????今年 37 歲、看上去帶幾分孩子氣的楊元慶現在管理著聯想。他有兩個主要目標。第一個目標是將聯想集團的市場拓展到 PC 機領域以外。聯想已經將市場拓展到 PDA（個人數字助理）和手機領域（諾基亞，你要小心啦），兩者的收入在聯想總收入中占有的比例已經由一年前的 1％ 上升到 5％。楊元慶期望像 IBM 那樣進軍計算機服務領域，向聯想逐漸增加的企業客戶提供 IT 服務。“中國的許多客戶不了解在信息技術以及軟件領域他們到底想要或需要什麼，”楊元慶說，“PC 制造商在這一點上能夠幫助他們。”目前中國的 IT 服務市場可能價值 10 億美元，但是聯想認為到 2005 年這一市場的價值將達到 70 億美元。 ????楊元慶的第二個目標是將聯想的市場拓展到海外。在過去 20 年里，日本、韓國以及臺灣在本土領先的計算機廠商進軍美國 PC 市場時都以失敗收場。只有東芝和索尼在美國市場占有了一席之地。聯想了解這段歷史，但確信自己能夠從外國公司的經歷中吸取教訓。“我們的目標是成為一個著名的國際品牌，”楊元慶堅決地說。但是，他補充說，“我們在進軍國際市場時將會非常謹慎。”2001 年，聯想與美國在線（AOL）成立了一家被大肆炒作的合資企業，為中國市場開發用戶交互系統。到目前為止，這一交易還沒有為任何一方帶來收入。 ????楊元慶必須做出的一個更為重要的決定是何時以及以多大規模進軍美國 PC 市場。他說，要想采取大規模的行動，聯想還需要等待“五到十年”。在此之前，聯想希望在東南亞建立品牌知名度。聯想認為其低成本、不附加過多功能的計算機能夠在東南亞市場受到消費者的歡迎。 ????在不遠的將來，中國依然是聯想的核心市場。聯想的任務就是保持戰果──同時贏取更多的市場份額。排在第二位的中國 PC 機制造商北大方正集團在中國市場只占有 8% 的份額。但是依然有一家外國的公司尚未被聯想征服，那就是戴爾公司（Dell）。 ????這家美國德克薩斯州的計算機制造商近期內還不會取代聯想。但是戴爾公司的創始人和首席執行官邁克爾?戴爾（Michael Dell）一直強調中國到 2004 年將取代日本成為全球第二大 PC 市場，因此中國市場對于戴爾公司未來的發展至關重要。目前戴爾公司占有中國市場 4.3% 的份額，是中國的第五大計算機銷售商。它與 IBM 被認為是這一行業做的最好的外國公司。從 1996 年最初開始在中國銷售計算機產品的“零”點起步，戴爾是惟一一家市場占有率上升的外國廠商。戴爾甚至宣稱已經盈利，盡管它拒絕透露具體數字。 ????聯想和許多業界分析師懷疑戴爾在中國成功復制其直銷模式的能力。《Smart Money》雜志說中國既缺乏成熟的消費者群體，也缺乏能夠使戴爾的銷售模式奏效的必要的電子商務基礎設施。戴爾公司非常清楚這一點，它在購物中心里設立展臺以便使顧客能夠 摸和感受戴爾的產品。戴爾對其銷售模式的調整似乎正在奏效。1998 年，戴爾在廈門設立了一個服務中心，在那里量身定造計算機產品，并將其直接送到顧客手中。美智管理顧問公司（Mercer Management Consulting）的葛達文（Jonathan Gove）說，這一系統使得戴爾在運營時能夠保持極低的庫存：僅為六天，而聯想的庫存則多達 20 多天。這幫助戴爾公司幾乎填補了與聯想公司的產品在價格方面的差異，至少是在企業用計算機市場領域。 ????戴爾公司在北京的主管們說，他們對公司的進展感到滿意，聯想沒有使他們感到畏懼。“我們有證據表明在中國的銷售模式是成功的，”戴爾的董事長和首席執行官邁克爾?戴爾說。給戴爾足夠的時間，它能夠擊敗聯想嗎？邁克爾?戴爾沒有對這一問題給予直接的肯定回答，但是他在北京的助手們認為他們完全有理由在中國延續他們在世界其他地區已經取得的勝利。 ????楊元慶則希望最終的結果有所不同。他在表示他尊重這家公司時顯得小心翼翼：“我們關注所有的競爭對手，而對于戴爾公司我們尤為關注。”但是他確信聯想不必用損害利潤的價格戰就能夠擊敗戴爾。首先，他說，為了應付戴爾的壓力，聯想已將注意力集中到提高運營效率方面。首席財務官馬雪征說，聯想目前 20 天的庫存量比兩年前減少了叁分之一。聯想也開始采取定制銷售的方式。“到 2003 年，我們 20% 的顧客將是對計算機進行更新換代的用戶，”馬雪征說，聯想相信那些顧客將更有可能接受定制銷售的模式。聯想在北京的六條 PC 生產線中現在已有叁條生產線專門為量身定造業務生產產品。 ????但是聯想認為執行現有的已經取得成效的策略就能擊敗對手。而所要做的只需執行的更好一些，覆蓋的面再擴大一些。“我們能為顧客提供了更多的便利，”楊元慶說。“我們將把我們的網絡拓展到中小城市中──不僅是銷售網絡，還有服務網絡。” ????楊元慶說聯想在售后服務方面的承諾──消費者可以將有質量問題的產品拿到 550 家聯想品牌商店中的任何一家進行修理 ──對于在中國保持消費者的忠誠度非常關鍵。在大眾計算機市場，他認為絕大多數的顧客都希望能夠到就近的一家聯想的品牌店修理計算機，或者購買新的調制解調器，可能他們還會順便購買一部手機。“一些外國公司自己不提供售后服務；他們將售后服務委托給其它公司。但是我們認為售后服務應該由我們自己來提供。” ????聯想的做法可以理解為“學習戴爾使我們獲得勝利”。但聯想目前的問題是，戴爾已經證明它很擅長挫敗處于有利地位的大的競爭對手，甚至是那些像聯想這樣擁有大規模的全國銷售網絡的公司。柳傳志在中國已經是一個傳奇。如果楊元慶能夠成功抵擋住戴爾，繼續主宰這個世界上增長最快的 PC 機市場，總有一天他也會成為傳奇。 ????譯者：孫鈺 相關稿件
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