GE的工具能否為3M帶來創新?
????麥樂年認為他能將3M從一家好公司轉變為一家偉大的公司─而他的武器就是前老板韋爾奇的管理之道 ????作者：杰瑞?尤西姆（Jerry Useem） ????在 3M 公司（3M Co.），許多故事扮演著重要的角色。每位員工都知道那個一不小心把化學藥劑灑在網球鞋上而發明了 Scotchgard 防油防水劑的 3M 科學家，也都知道那個想找一種更好的方法給他的教堂贊美詩集的書頁做記號，從而發明了記事貼的研究人員。同時，每位員工也都知道構成 3M 好故事的要素：在不經意間發明誕生的時刻……臭鼬工程……不計成敗地開發出一鳴驚人成果的孤獨的研究者。 ????這些故事加在一起告訴我們 3M 是如何成長為一家至今仍在美國首屈一指的公司的。然而，最近卻有一個新的故事正在展開。這個故事里沒有什麼英雄式的發明家，只有類似“成本控制”、“六個西格瑪”和“追求效能”等詞匯──這可不是老公司的那一套東西。但是它的確詳盡地展現了 3M 是如何在新任主席兼行政總裁麥樂年（James McNerney）的帶領下進行變革的。麥樂年是公司 100 年來第一位外來的領導者。 ????自從 2000 年 12 月來到明尼蘇達州以來，競爭通用電氣首席執行官的落選者麥樂年給 3M 隨心所欲的公司文化注入了一些通用電氣的科學管理方法。他削減了成本，優化了采購，在全公司范圍內推行流程改革計劃，并且推動 3M 獲得更好的增長。最重要的是，他把更加集中化的管理帶進了這個一向喜歡以隨意的方式進行實驗和發明的公司。 ????華爾街希望麥樂年能將 3M 轉變為一臺賺錢的機器，就像韋爾奇（Welch）對通用電氣所做的那樣。然而，另一些人卻在屏息觀望。假如麥樂年將 3M 變成“3E”的話，他會不會擯棄一開始使 3M 公司取得成功的獨特文化？ ????對于管理層獨裁的擔憂一直深深植根在 3M 公司的文化中，自從它作為明尼蘇達礦業及制造公司（Minnesota Mining & Manufacturing Co.）創立以來（這個名字一直沿用到今年上半年才被 3M 徹底取代），公司一直因循著一種簡單的增長方式：雇傭優秀的科學家，為他們提供充足的資源，然后利用他們的研究成果。威廉?麥克奈特（William McKnight）曾長期擔任公司首席執行官，在成為銷售經理之前當過會計。他在 1948 年的一項宣言中明確提出了后人所稱的“麥克奈特法則”。其中有句話是，“犯錯誤是難免的，但假如此人從根本上來說是正確的，我認為他的錯誤在長期看來并不算嚴重。而假如管理層獨斷專行的話，所犯的錯誤則會嚴重的多。” ????麥克奈特的告戒把 3M 帶到了今天。公司仍然采取分權和小管理層的模式，幾十個產品實驗室分散在 40 個獨立的業務部門里。研究員們可以將 15% 的時間花在他們自己選擇的項目上。假如管理層拒絕資助這些項目，他們就可以申請“發明基金”（Genesis Grant，由科學家授予），或者在公司其他地方推銷他們的創意。沒有什麼事情會被認為太微不足道或荒謬可笑：20 年代有一個研究員想出了一個方法，讓人們用砂紙來刮胡子，而不是剃須刀。這家公司雜亂無章，效率低下，人浮于事，但卻誕生了一個又一個的創意。3M 公司 160 億美元的年收入中，有叁分之一來自四年前尚未存在的產品。 ????但是 3M 近年來的業績卻乏善可陳。1995 年到 2000 年間，每股收益平均增長了 8.8%（通用電氣為 14%），而股東回報率則落后于道瓊斯成分股和標準普爾 500 大公司。“我們所創造的業績與外界將我們當作一家優秀公司的看法不相稱。”負責業務發展的主管布格斯塔勒（Bob Burgstahler）說。他已經在 3M 工作了 34 年了。有些人覺得在前任首席執行官德西蒙（Desi DeSimone）的領導下公司變得有些過于松散，過于封閉，并且對于自己的創新能力過于自滿。“3M 過去的管理并不差。”愛德華?瓊斯公司（Edward Jones）的分析師菲奧拉（Bill Fiala）說，“但在某種程度上,我認為它已經開始變得過于龐大和自滿。麥樂年在這個時候介入公司正是時候。” ????今年 52 歲的麥樂年老練、幽默，他曾是準備接替韋爾奇的叁個最終人選之一。他也似乎是 3M 一把手的理想人選。除去耶魯大學和哈佛商學院的學歷外，他還在通用的很多部門工作過：照明、電力、金融服務，以及離職前的飛機引擎部門 ──在那里他振興了 GE-90 商用飛機引擎項目。他還有在海外工作的經驗（3M 公司收入的 53% 都來自海外），管理過兩年亞洲業務。“這簡直是你能找到的最完美的人了。”3M 的一位董事會成員，Sears 的前任董事長布倫南說。 ????麥樂年經營 GE 的理想結束于 2000 年 12 月一個雨夜，辛辛那提的一個飛機修理庫里（他說，“你可以想象一下電影卡薩布蘭卡的場景”）。麥樂年從韋爾奇那里得知了他職業生涯中最令他沮喪的消息。但是與他的競爭對手納爾代利（Bob Nardelli）不同的是（后者強烈要求韋爾奇對其最后的決定作出解釋）麥樂年利平靜地接受了這一結果。人們認為在所有競爭通用首席執行官的人中，他的態度最為平和。“我沒覺得受到了侮辱，或是被欺騙，”他說。“我并未要求對此做出充分解釋……我尊重杰克的決定。”韋爾奇則說麥樂年以“非常沉著的態度”來面對這次繼任者的競爭。 ????還有一點麥樂年也與納爾代利不同。后者在韋爾奇做出決定之前暫停了與其他公司商談工作的事宜。而麥樂年卻與 3M 的董事會進行了 6 個多月的接觸。而 3M 的董事會則將聘任新首席執行官的最后決定時間推遲了幾個月，希望麥樂年能接受這個職位。3M 的耐心得到了報償：麥樂年上任那一天，股價在從 99 美元漲到了 105 美元，隨后又一路攀升到 120 美元，而此時標準普爾 500 指數成分股則下跌了 30%。 ????從某些方面來說，麥樂年新加入的公司與他剛離開的公司有相似之處：他們都是有近 100 年歷史的多元化工業企業。然而它們的差別更大。通用給了它的經理們一個工具箱。而 3M 的管理則更像是一個沙箱。通用是由 11 家部門組成；而 3M 的 5 萬種產品則分散在令人困惑的組織機構圖上。更重要的是，通用的公司總部負責驅動整個機構的盈利增長；而 3M 的公司總部一度是“世界上唯一的砂紙博物館。” ????通用自負的管理工具能否在 3M 的環境里生存呢？通用的管理方法在別的公司運用，效果不盡相同。有人說，“在通用，我們用鞭子抽馬，馬會跑得更快。而在這里，我們用鞭子抽馬，它卻躺下來企求憐憫。”麥樂年最初采取的一些舉措就可能會帶來麻煩。他宣布將 3M 的 7.5 萬名工人中的 6,500 人裁員。這一舉動讓人想起“中子”韋爾奇。緊接著，他參加第一次股東會議時又犯了錯誤：在會上他把 3M 說成了通用。（“我向你們每一個人請求原諒，”他懇求說。） ????但是在上任 20 個月后，人們清楚地看到，比起中子炸彈來，麥樂年更像是一枚精確制導炸彈。他的方式使得員工們感覺是他們，而非麥樂年，在驅動變革；3M 的科學家們尤其喜歡以數據為基礎的“六個西格瑪”。“敦促我變革的人比要我保持原樣的人多。”麥樂年說。“他們比我更直接。他們使我看上去像是一個道貌岸然的外交官。”通用的人力資源主管科納蒂（Bill Conaty）說：“吉姆的做法很巧妙。他知道如何在不給企業造成大動蕩的情況下對機構進行改革，也沒有使人覺得這是在模仿通用最新最好的做法。” ????麥樂年沒有從通用帶去一大批管理人員，這種做法效果很好。“我認為改革應該是讓富有才智的人恢復活力，而不是用平庸之輩對內部進行換血，”他說。他一有機會就贊揚 3M 的文化，同時向人們灌輸這樣一種概念：他希望傳遞給員工的是工具，而不是命令。“這是一家基礎很堅實的公司。這里的人們所具備的創造力與我在其他地方見過的相比更為出色。大家一早醒來就開始思索如何實現增長。他們真的是這樣做的。”麥樂年的辦法與 3M 所信奉的理念基本上吻合。“他在傳達一個始終如一的信息。”技術論壇（Technical Forum ，3M 所有技術人員的內部社團）外聯主席魯珀特（Althea Rupert）說，“大家都有速度和緊迫感。” ????麥樂年的當務之急之一是管理費用問題：近年來成本的增長速度已達到了銷售額增長的兩倍。2001 年削減成本的措施為公司節省了 5 億美元，而精簡采購（例如，將包裝供應商的數量從 50 個減少到 5 個）又節省了 1 億美元。而從較長時期來看，領導力的開發也需要優先考慮。密歇根大學管理系教授蒂希（Noel Tichy）說，公司“管理層的銜接出了問題。”他說 3M 沒能為首席執行官的職位輸送強有力的內部候選人。麥樂年重把這個問題看成是重中之重。他仿效通用著名的 Crotonville 中心，設立了領導力開發機構。他還拋棄了 3M 以資歷為基礎的薪資結構，迫使經理們按照業績來考核，并更快地提升那些表現優秀的員工。“現在的年輕人賺的錢比以前更多，賺錢的時間更早了，” Banc of America Securities 的分析師格利（Mark Gulley）說。 ????麥樂年也在 3M 大力推動服務 ──通用的另一個經驗。雖然你無法確定有多少購買膠紙座的顧客會與公司簽定長期維修合同，但是美國國務院的確已經雇用 3M 公司為美國在全球的大使館的窗玻璃安裝它生產的防碎薄膜。 并購是一個引起爭議的話題。麥樂年希望通過并購來實現他的一部分野心勃勃的計劃，即年銷售額增長 10%，這一數字幾乎是過去十年中年增長率的兩倍。但是雖然 3M 有足夠的現金，財務狀況也很健康，它在整合收購的公司方面卻經驗甚少。一些人認為并購會讓管理層分心，而不再關注創新這個核心任務。“通用清楚地知道該如何去整合并購，”明尼蘇達大學管理學教授布羅姆利（Philip Bromiley）說。“而 3M 卻并非如此。” ????麥樂年在加強集中的同時，也希望在分配資源上變得更活躍。一些成熟業務（黏合劑和研磨劑）帶來的現金將被轉移給“增長業務”，如制藥。在這一領域里公司研制出了一批前景很好的藥物 ──免疫應答調節劑。光學部門也將優先得到資金。“我希望人們開始資源競爭。”麥樂年說。他廢除了另外一項 3M 的傳統做法：要求每個部門從過去四年里推出的產品上取得 30% 的銷售額。為了達到這一數字，一些經理不得不借助于相當令人懷疑的“革新”。“這變成了一場游戲：你要怎麼做才能得到新的 SKU？”麥樂年說。 ????然而，對于他采取的革新，麥樂年堅持說人們對于 3M 將成為“3E”的擔憂有些夸大其辭了。“我并不打算更換發動機，”他說，并把自己比喻成了一名汽車修理工。“我打算安裝新的底盤、離合器和點滴式充電器。但當我做完這些后，它仍是一部汽車。而不會變成一艘船。” ????對 3M 及其文化觸動最深的變革是被麥樂年稱為“催速”的一項措施。3M 同時在做 1,500 種產品的開發。麥樂年認為太多了。他的想法是將資金集中到最有前景的創意中去，比如說，那些具有 1 億美元（或更多）潛在市場的創意──同時也及早淘汰那些最看好的創意。麥樂年相信這種優勝劣汰的法則將使 3M 10 億美元的研發預算得到更好的利用，也可以將新產品上市的時間縮短一半。“我必須讓人們習慣于說不，”他說。“這意味著你可以轉而去做那些更有成功可能的事。” ????然而，一些 3M 公司的觀察家也看到了風險。公司的歷史證明，你很難判斷有哪些今天看上去微不足道的項目明天會成為熱門商品。沒有人曾預見到 Scotchgard 防油防水劑或記事貼會為公司帶來滾滾收益。一開始它們只是些小的實驗──解決人們暫時無法沒有意識到的某個問題──這些實驗是建立在 3M “沒有哪個市場和最終產品會微小到不值一提”的原則上的。問題在于，這些今天的體系能否保證創新呢？麥樂年已經反復斟酌過這個問題了。“在發明創新上，我認為我們在整個流程的前端這個環節上處于世界級的領先水平，”他說。“假如我破壞了人們發明創新的熱情，那我就真的把事情搞糟了。” ????他說，他想要改變的是流程的后端。“在這里經常發生的事情是，當你開始花錢的時候你還沒有真正認識到你到底在做什麼。”他說。“你將 100 萬美元的叁分之一用在了一個實驗工場上，可是你沒有讓營銷人員一起來討論。我們有太多這樣的例子了。”為此, 他考慮設立一項管理獎獎勵那些敢于對管理層說“不”的員工。 ????在這麼做的同時，麥樂年知道他正在對抗 3M 幾十年來形成的傳統，那就是，慣于說不的管理層一向都不受大家的歡迎。“這里的神話是，‘我不計成敗，所以才發明出了記事貼。’”他說。“這一神話是許多重要和良好行為的動力。但是當它變得虛假時，它就失去了作用……你希望能使人們用一種更基于現實的方法來觀察世界。”公司保健業務部門主管的本松（John Benson）說：“坦白地說，把所有成功歸結為不經意間的發明，那只能是神話。” ????麥樂年面臨的挑戰是如何保持公司的中心和外圍（即效率和創新）之間微妙的平衡。“這意味著獲取更強大的業務，并在早期就讓營銷部門介入。”布格斯塔勒說。“同時不能把天馬行空的想法消滅掉。” ????6 月 13 日，3M 慶祝了它的百年生日。員工們收到了小袋的斜長巖（這是 3M 公司當初成立時開采的礦石）并且再次聆聽那些年代久遠的故事。那些濺在鞋上的化學藥劑，那些贊美詩集里的書頁。還有麥樂年，他也許希望將來有一天，人們也會講述關于他的創新。 ????譯者：徐梅珊 相關稿件
|
|
500強情報中心
|
深入財富中文網
|
