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????20 年來，這家世界上最大的氣車制造商一直是業(yè)界的笑柄，而眼下瓦格納正在使其重新成為行業(yè)的領(lǐng)導者

????作者：亞歷克斯?泰勒叁世 （Alex Taylor III）

????你或許可以很有把握地說，在 30 歲以下的人里沒有誰會記得通用氣車公司（GM）曾經(jīng)的輝煌。他們記得最清楚的可能是經(jīng)常出現(xiàn)故障的 Dustbuster 小型貨車、凱迪拉克凱帝轎車（Cadillac Catera）以及 Pontiac Aztek 運動型多功能車，或是無情諷刺了通用氣車公司一連串平庸的首席執(zhí)行官中最糟糕的羅杰?史密斯（Roger Smith）的熱門影片《羅杰和我》（Roger & Me）。在 1962 年和 2000 年之間， 通用氣車公司幾乎每年都要在美國丟失市場份額。同時，它還持續(xù)性地損害股東價值。1992 年，當董事會終于趕走了史密斯的繼任者──倒霉的羅勃特?斯坦普爾（Robert Stempel）時，這個世界上最大的氣車制造商已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)。

????好吧，請注意。盡管現(xiàn)在稱通用氣車公司“表現(xiàn)出色”可能還為時過早，但現(xiàn)在公司的方方面面的確都在傳出好消息。去年通用氣車公司的市場占有率略有上升，今年的提升速度更快；今年二月，通用贏得了 1.2 個百分點，在其重要的美國市場上的市場份額達到了 30.9%。11 年來，雪佛蘭（Chevrolet）的銷量首次超過了福特氣車（Ford）。最近通用氣車公司提高了它的 2002 年的盈利目標，并且宣布了有史以來規(guī)模最大的新車型計劃。通用氣車的股價在六個月的時間里飆升 50%，從而使其從行業(yè)的笑柄轉(zhuǎn)變成了領(lǐng)袖。

????令通用氣車公司出現(xiàn)起色的是一些基本要素：質(zhì)量和生產(chǎn)力的提高，削減不贏利的車型，以及，坦白地說，是它的競爭對手福特公司和克萊斯勒公司（Chrysler）出現(xiàn)了問題。最不為人們所關(guān)注的是 2000 年 6 月就職的首席執(zhí)行官瓦格納（Rick Wagoner）的功勞。人們本以為 49 歲的瓦格納是一個謹慎保守的人 ，但實際上，瓦格納卻在使通用氣車公司行動更快、業(yè)績更佳。他最大膽的決定是雇用其他氣車制造商的前主管──福特公司的前任首席財務(wù)官約翰?迪瓦恩（John Devine）和克萊斯勒的前副董事長鮑伯?盧茨（Bob Lutz）──以帶來新鮮的主意和回歸常識的理念。

????對于一家被伯恩斯坦公司（Sanford C. Bernstein）的氣車行業(yè)分析師斯考特?希爾（Scott Hill）稱為“擁有很少幾家公司能與之相匹敵的低效率的傳統(tǒng)”的公司來說，這一切是一場劇烈的變化。希爾和其他觀察者自去年夏天開始關(guān)注通用氣車公司。大幅度的裁員以及運營的改善使通用公司轉(zhuǎn)變成底特律的低成本氣車制造商。零利率貸款等創(chuàng)造性的市場促銷活動促進了高利潤的皮卡和運動型多功能車的銷售。現(xiàn)在通用氣車公司在市場競爭中已處于領(lǐng)先地位。“通用氣車二月份的表現(xiàn)非常出色，甚至超出了我們的最高期望值,”希爾說。“它的輕型卡車的銷售極為不俗。”與一年前相比，輕型卡車的銷售量增加了 22.3%，使通用的市場占有率增加了令人震驚的 5.1 個百分點，達到 34.5%。

????當通用氣車公司最近宣布將其 2002 年預(yù)期的每股盈利從 3 美元調(diào)高到 3.50 美元，并宣稱到 2005 年預(yù)計每股盈利將增長兩倍時，效果開始顯現(xiàn)出來。這使得通用氣車公司的股票價格從 9?11 后的 39 美元漲到了 60 美元以上。瓦格納小心地觀察這些數(shù)字，以確保公司能夠保持增長勢頭。他研究全球生產(chǎn)和銷售數(shù)據(jù)， 一旦發(fā)現(xiàn)問題，他便立刻打電話或發(fā)電子郵件與有關(guān)方面取得聯(lián)系。“我喜歡與數(shù)字和分析工作打交道，我希望知道我們何時落在了后面,”他在一次接受《財富》雜志記者采訪時說。“我不喜歡看到我們沒有盈利。這是會讓我立刻發(fā)火的事情。”

????通用氣車以前也曾以取得進展的信號吸引過觀察家的注意，但受惡劣的工會關(guān)系、缺乏想象力的主管、糟糕的產(chǎn)品推介以及乏味的車型等問題的影響，當時通用氣車卻并沒有取得預(yù)期的進展。甚至在今天，通用氣車公司在歐洲和拉丁美洲的運營依然處于虧損狀態(tài)，而在北美洲其經(jīng)營利潤也非常低。以 2.5 個退休人員對 1 個在職員工的比率來計算，通用氣車需要負擔巨額的退休金和醫(yī)療保險費用。僅退休基金一項就需耗資 700 億美元──相當于通用市值的兩倍。諸如此類的巨額開支解釋了通用氣車公司愿意在促銷活動中壓倒競爭對手的原因。（一月份它在每輛氣車上所花費的促銷金額是 2,284 美元，而麻煩不斷的福特公司的花費則是 2,015 美元）。通用氣車公司認為，繼續(xù)生產(chǎn)低利潤的氣車比壓縮企業(yè)規(guī)模更為劃算，因為前者將增加使用前任員工的人數(shù)。氣車生意不是膽怯的人能夠應(yīng)付的。

????在將通用氣車公司龐大的規(guī)模從負擔轉(zhuǎn)化成動力的過程中，瓦格納從杰克?韋爾奇（Jack Welch）的通用電氣（General Electric）那里借用了稱作“群策群力”（Work Out）的做法。瓦格納將其重新命名為“快速行動”（Go Fast），而且開始將其運用到整合運營和打破瓶頸中。在官僚主義的惰性減緩了決策過程的時候，通用氣車公司的經(jīng)理們就會聚集在房間中進行討論。在決定了行動方案之后，他們便請求上級的批準。裝配廠的“快速行動”會議探討如何解決在制造業(yè)和設(shè)計方面的問題，使得通用氣車公司能夠大幅度提高生產(chǎn)質(zhì)量。到目前為止，通用公司已經(jīng)召集了數(shù)千次“快速行動”會議，并在這一過程中培訓了 2.5 萬名職員。

????有時瓦格納喜歡一個人快速行動。去年夏天他急切地想宣布通用氣車將生產(chǎn)被稱作雪佛蘭 SSR（Chevrolet SSR）的可兼做敞篷車的新皮卡。他的下屬告訴他，在產(chǎn)品計劃過程的每一個步驟都得到檢驗之前不能將這一消息透露出去。被惹惱的瓦格納說，作為老板，他將宣布這一生產(chǎn)計劃，而讓其他人操心雪佛蘭 SSR 投產(chǎn)的事情。通用氣車將在 2003 年開始銷售雪佛蘭 SSR。

????拋開保守的財務(wù)管理者的假象，瓦格納是一個積極行動的首席執(zhí)行官。這一點很快便顯現(xiàn)出來。在促使現(xiàn)任首席財務(wù)官麥克?洛斯（Mike Losh）體面地退休（洛斯與分析師和投資者之間矛盾重重）之后，瓦格納雇用了福特氣車公司的約翰?迪瓦恩（John Devine）接替洛斯的工作。除了受到華爾街的喜愛，迪瓦恩對氣車行業(yè)也有深刻的了解，在運營方面他也向瓦格納提出建議。“通用氣車公司有許多重要的想法,”迪瓦恩說。“我們所缺乏的是將這些想法付諸行動，”瓦格納在底特律市的下一個行動更為非同尋常。他聘用了克萊斯勒公司退休管理人員的羅勃特?盧茨（Robert Lutz）擔任副董事長兼產(chǎn)品開發(fā)部主管。現(xiàn)年 70 歲的盧茨在氣車城底特律是一個富有傳奇色彩的人物，他能夠駕駛摩托車、直升機和噴氣式戰(zhàn)斗機，在克萊斯勒 90 年代企業(yè)振興的過程中發(fā)揮了關(guān)鍵性作用。他曾經(jīng)公開地對通用氣車公司的車型表示過不滿，因此他的就任向通用氣車公司的經(jīng)銷商和雇員們清楚地傳達了這樣的信息，即瓦格納想加強通用氣車薄弱的產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)。

????雇用像盧茨這樣大受歡迎、在媒體上曝光率極高的人很具風險性。“盧茨是一個每天都會在報紙上出現(xiàn)的魅力人物，”通用氣車財務(wù)部經(jīng)理約翰?芬尼根（John Finnegan）說。“許多首席執(zhí)行官無法忍受這一點。”的確，盧茨立即便成為了人們關(guān)注的焦點。他大量接受采訪，每當他在公眾面前出現(xiàn)，便立刻吸引了眾人的目光。在審查了通用氣車新車型的進度表后，他對其中的一些進行了調(diào)整，并取消了部分新車的生產(chǎn)計劃:《底特律自由報》（Detroit Free Press）上用“盧茨拒絕了兩款別克（BUICK）的設(shè)計”的大標題刊登了這一消息。然而盧茨和瓦格納之間卻建立起了一種親密的關(guān)系。在產(chǎn)品生產(chǎn)方面瓦格納給了盧茨很大的自由度，而在克萊斯勒期間曾是李?艾科卡（Lee Iacocca）手下的高級主管的盧茨則贊揚瓦格納是“我曾經(jīng)為之工作過的最聰明的人。”瓦格納已經(jīng)在考慮延長盧茨的叁年聘用合同。

????在盧茨上任之后，瓦格納取消了一個他自己曾經(jīng)提倡過的產(chǎn)品開發(fā)項目。基于一個“需要將顧客區(qū)別對待”的研究課題，這一項目的宗旨是用通用的各種品牌滿足顧客的不同需求。想要購買便宜的四門轎車的年輕顧客可以選擇 Chevy Impala。關(guān)注性能的顧客可以選用 Pontiac Grand Prix 系列，而年齡偏大的顧客則可以選用別克系列的別克皇朝（Buick Regal）。從理論上講這一策略很有價值，但是實際生產(chǎn)出來的車型卻無法使顧客動心，因為這一策略只是將氣車當作交通工具。“在通用氣車公司，最糟糕的事情是不重視設(shè)計，”盧茨帶著典型的直率口吻說。“在飛機場租用我們氣車的人們看著這些氣車說,‘這難道不令人沮喪嗎?’”代之以強調(diào)研究工作的重要性，盧茨現(xiàn)在強調(diào)鼓勵設(shè)計人員設(shè)計出更為吸引人的車型。

????在瓦格納任職早期，這樣的批評性意見可能會激怒他。現(xiàn)在，充滿自信的他，行為舉止則更像在他一生的大部分時間里所扮演的領(lǐng)導者的角色。瓦格納（G. Richard Wagoner Jr.）的父親是 Eskimo Pie Ice-cream 公司的一位中層經(jīng)理。他在里士滿市讀高中時曾擔任學生會主席的職務(wù), 他同時還是籃球隊隊長，畢業(yè)時他的學習成績在全班排名第叁。他仿效他的父親進入了杜克大學，在這里他參加新生籃球比賽，并被推選為大學生聯(lián)誼會的主席，他以優(yōu) 的學業(yè)成績和優(yōu)等生的榮譽畢業(yè)。身高 6 英尺 4 英寸的瓦格納現(xiàn)在依然酷愛籃球運動；他在底特律附近的家里建了一個室內(nèi)籃球場，一有時間他便和叁個年齡分別為 18 歲、16 歲和 11 歲的兒子一起打籃球。

????在從大學以及哈佛商學院畢業(yè)之后，瓦格納進入了位于紐約市的通用氣車公司的財務(wù)部門，這里被視為未來經(jīng)理人的培訓基地。“他在 40 到 50 名分析師中是排名前兩、叁名的分析師之一,” 與瓦格納同時在那里工作的芬尼根說。“另一位非常出色的分析師是歐尼爾（Stan O'Neal）。”[他是美林證券（Merrill Lynch）的新任總裁，并于最近加入了通用氣車公司董事會]。1981 年，瓦格納來到通用巴西分公司，這是他在通用氣車公司接受的四項海外任命的首項任命。當這里出現(xiàn)了一個意想不到的空缺時，他很快便被提升到首席財務(wù)官的職位。瓦格納回憶說:“從財務(wù)人員到進入公司運營業(yè)務(wù)的核心是一個很大的轉(zhuǎn)變，而這也意味著令人難以置信的機會。”他在巴西待了六年時間，學會了葡萄牙語。

????1987 年他被派往加拿大，但是很快他便離開了那里，前往蘇黎士的通用氣車歐洲公司從事財務(wù)工作。在協(xié)助完成了購買瑞典紳寶公司（Saab）半數(shù)股份的交易之后，他于 1991 年又回到巴西出任通用巴西分公司總經(jīng)理的職務(wù)。當對外國氣車制造商關(guān)閉的巴西市場的大門終于敞開時，瓦格納想出了一種花費不高的方法改進通用在北美銷售的舊款氣車上使用的金屬薄片材料，以使通用的氣車看起來更為時尚。“我們改變了投入產(chǎn)出，而且效果很顯著,”他說。

????瓦格納在巴西的第二次任職使命在 13 個月內(nèi)宣告結(jié)束，這之前不久杰克?史密斯（Jack Smith）──與通用氣車董事長羅杰?史密斯（Roger Smith）無關(guān) ──剛剛替代斯坦普爾成為通用氣車公司的首席執(zhí)行官。杰克?史密斯挑選當時 39 歲的瓦格納出任首席財務(wù)官。“他很年輕，但我對此并不感到擔憂,”史密斯說。“這是一個很容易做出的決定。”不久，史密斯又賦予了瓦格納更多的職責，讓他管理采購部門；1994 年瓦格納出任通用北美公司（NAO）的運營總裁。“瓦格納當然并沒有取得完全的成功,”通用氣車的一位主管承認。瓦格納開始在幕后操作，整合公司龐大的設(shè)計和制造系統(tǒng)，為至今仍在進行的提高生產(chǎn)力和質(zhì)量的工作做準備。但是他將通用氣車從前的許多保守派經(jīng)理留任原職，無法停止公司內(nèi)部永無休止的爭奪勢力范圍的斗爭。“我們在 90 年代是一個運轉(zhuǎn)失常的大家庭,”通用氣車公司研究發(fā)展部經(jīng)理拉里?伯恩斯（Larry Burns）說。

????那時正處于成長期的土星品牌（Saturn）急需推出新款車型，而北美業(yè)務(wù)部則遭受缺乏靈感的產(chǎn)品、損耗精力的美國氣車工人工會（UAW）罷工、以及無力增加卡車生產(chǎn)能力以滿足消費者的需求等問題的困擾。“直到 1998 年，通用氣車公司才具備了生產(chǎn)足夠的卡車傳動裝置的能力。缺乏生產(chǎn)能力可能導致通用氣車公司損失了 70 到 90 億美元的凈收益,”密歇根州安阿伯市的氣車研究中心經(jīng)濟部主任肖恩?麥卡林登（Sean McAlinden）說。（通用氣車公司自己承認損失的收益為 50 億美元。）當他批準通用氣車公司買斷一部分經(jīng)銷商的所有權(quán)的計劃時, 瓦格納也招致了經(jīng)銷商的反對。因為這導致了通用公司所擁有的經(jīng)銷商與獨立經(jīng)銷商之間的競爭。“我學到了很多東西,”瓦格納現(xiàn)在說。“讓你企業(yè)的主要成分遷怒于你是無法使你獲得成功的。”

????盡管其偶而犯下的錯誤，到 2000 年瓦格納顯然已經(jīng)成為接替史密斯的企業(yè)內(nèi)部候選人；當然他還需要在工作中學習大量的東西。“大企業(yè)中的成功人士學習如何成為團隊的一部分，確保下屬擁有自主權(quán)，等等,”通用氣車公司的一位觀察員說。“而作為首席執(zhí)行官則有所不同。你需要賦予下屬權(quán)力，使人們達成共識，但同時你還需要做出強有力的決定，讓人們朝著同一個方向前進。那是瓦格納正在學習的事情之一。”

????人們認為瓦格納具有魅力，易于接近，而且通情達理。現(xiàn)在各種委員會依然在管理著通用氣車公司的絕大部分事務(wù)，但是在瓦格納的領(lǐng)導之下，委員會的成員們在開會之前便將演示和報告發(fā)布在網(wǎng)上。這使得主管們能夠提前處理完畢日常事務(wù)，在一天半的時間內(nèi)完成過去需要叁天完成的工作。由于瓦格納現(xiàn)在在公眾前露面感覺更為自在，他已經(jīng)具備了一種機敏的自我嘲諷的幽默感。去年十二月份，在對一個工程設(shè)計協(xié)會關(guān)于改革的演講中，他承認“并不是通用氣車過去所有的的改革都取得了預(yù)期的效果。”然后他舉了容易出現(xiàn)意外事故的 Corvair 氣車──這驗證了雷夫?芮德（Ralph Nader）對這款車的批評──和在密歇根州哈姆特拉米克市“未來工廠”里臭名卓著的機器人的例子。這些機械人不但沒有油漆從裝配線上經(jīng)過的氣車，反而將油漆噴槍對準了彼此。

????瓦格納還可以從通用氣車十年來的結(jié)構(gòu)調(diào)整中獲益，因為許多年前作出的決定現(xiàn)在開始顯現(xiàn)成效。例如，與其他氣車制造商不同，通用氣車公司與較小的制造業(yè)者結(jié)成同盟，而不是將他們一次性并購；這使它省卻了整合運營操作的麻煩。現(xiàn)在它已做好準備，在小型氣車上使用菲亞特（Fiat）的設(shè)計，利用富士重工（Subaru）的平臺開發(fā)轉(zhuǎn)軌車，同時開發(fā)由五十鈴（Isuzu）演變而來的緊湊型小貨車。麥卡林登相信資源共享可以使通用氣車公司在每個車型系列開發(fā)中節(jié)約 30 億美元的資金。

????通用氣車已經(jīng)開始了一場推出新車型的閃擊戰(zhàn)，在接下來的五年時間里，每隔叁周它將推出一款新車──在 2006 以前，新車型的數(shù)量將達到 87 種。雖然通用公司最先推出的一些車型沒有盧茨的介入，但是這些車型推出時正是福特和克萊斯勒新款車匱乏的時候。在投入數(shù)十億美元資金之后，卡迪拉克明年將生產(chǎn)融合跑車和運動型多功能車特點的新車型。通用氣車也正在大批量生產(chǎn)像悍馬（Hummer）H2 這樣的備受矚目的車型。H2 在悍馬系列中是較為便宜和較為優(yōu)雅的車型，今年夏天你便可以在市場上找到這種車型。

????沒有人說通用氣車公司目前已經(jīng)不存在問題。但是瓦格納的確結(jié)束了通用氣車 20 年的平庸。假以時日，他甚至可能使通用氣車公司重新引領(lǐng)潮流。

????譯者：孫鈺